企业并购中供应链整合论文
企业并购的毕业论文
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
浅析企业并购中的整合问题论文
浅析企业并购中的整合问题论文浅析企业并购中的整合问题论文范文一、并购整合的含义在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。
整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。
那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。
二、并购整合的关键点企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。
不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。
并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。
（一）企业文化的整合不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。
企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。
管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。
因此，要重视企业文化的整合。
企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。
企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。
文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的'企业文化的维护、评审和调整。
谈中国企业跨国并购的供应链整合策略
谈中国企业跨国并购的供应链整合策略内容摘要：在“ 走出去”战略的引导下，中国企业跨国并购逐步升温，然而在交易前的策略流程中和并购规划阶段，甚至在并购企业的整合过程中，却存在忽视供应链整合的问题。
本文在分析典型案例的基础上，提出了供应链如何促使中国企业并购成功的策略。
关键词：跨国并购供应链整合策略“走出去”战略作为一项国家经济发展战略。
其主要内容是：鼓励中国有条件的产业和企业进行跨国投资与经营，核心目标在于利用国内外两种资源与两个市场，拓展我国经济在21世纪的发展空间。
客观来说，企业以并购形式实现跨国投资与经营，比之直接投资，其获益应当更多，来也得更快些。
在这种战略的引导下，近年来出现了一股中国企业跨国并购热潮，据中国商务部统计，截至2003年底，中国已累计将330亿美元投资在了160多个国家和地区的7470家公司中。
尤其是2003年以来，中国企业大规模跨国并购事件频频发生，表1是2002—2006年中国企业跨国并购具有代表性的案例。
中国企业跨国并购的典型案例分析总揽中国企业跨国并购的案例，有一类可以叫做“整合失败的并购”，即那些虽然实现了并购，但后期整合失败引致企业巨额亏损乃至陷入困境的并购。
这一类案例中，最近的要数TCL收购阿尔卡特手机业务案例。
还有一类叫做“供应链整合决定失败的并购”，最典型的莫过于联想收购IBM的PC业务，下文分别就这两个典型案例进行分析。
2004年4月，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。
同年8月，TCL 以收购为先导的TCL－阿尔卡特合资公司成立，公司名称为“TCL阿尔卡特移动电话有限公司”(英文缩写TAMP)。
然而事与愿违，合资企业一运作就暴露出问题。
2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个亿转为亏损2 000多万元。
2005年进一步恶化。
1季度亏损3.27亿元人民币，上半年亏损8.53亿港元，与上年同期利润3.02亿港元形成鲜明对照。
同期其手机销量下跌57%。
企业横向并购中的供应链优化组合
Management经管空间1222012年7月 企业横向并购中的供应链优化组合青岛吉森乐器有限公司 张余摘 要：随着顾客需求的多样化、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的加强，企业与企业之间的并购行为已经常态化，企业并购可分为横向并购与纵向并购。
如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合以实现优化组合，已经成为了决定企业并购成败的关键因素之一。
本文从企业横向并购方面对企业并购过程中如何建立一套能使供应链优化的供应链整合机制进行了分析探讨，以期最大化地实现供应链的优化组合。
关键词：横向并购 供应链 优化组合中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(a)-122-02随着社会经济的迅猛发展，企业并购已成为产业发展、企业竞争的必然结果，其中尤以企业间的横向并购引人注目。
自19世纪末以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。
美国惠普公司并购康柏公司及通用电气公司并购霍尼韦尔公司等都是非常典型的并购案例。
然而,国内外企业横向并购的失败率都很高, 许多企业把关注的重点放在了并购过程中的谈判与交易上面, 而忽视企业并购后的重组和整合问题，即使关注，也大多集中在了人力资源整合与文化整合等方面上，而对供应链的整合研究不多，但恰恰是供应链的整合可以对整个企业并购行为起到决定性的作用。
因此，如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合实现优化组合，对企业获得竞争优势和实现其战略目标具有至关重要的意义。
1 供应链优化组合概述1.1 什么是供应链的优化组合供应链的优化组合就是通过优化管理供应链上各节点之间的勾级关系，使之既能相互竞争，又能相互协调，从而达到使整个供应链竞争力提高的目的。
一条完整的供应链往往包含数十甚至成百上千相互独立而又相互联系的节点，如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等，优化组合就是要通过设立竞争及奖惩机制(如各节点的库存、利润率、整体资金周转率等绩效指标)，然后考核各节点绩效，同时根据出现的各种情况调整考核参数，让每个节点既有各自的动力，又能有保证整体供应链流畅的意识，进而达到整条供应链的最优化。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
企业横向并购后的内部供应链整合
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图 ２ 企 业 内外 部 供 应链 管理 框 架 图
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应链 的核心企业来主导外部供应链 的整合 。因此 ，横 向并 购企业应该 对内部供应链 进行整合 ，为企业进 行外部供
面对竞争 日益激烈 的市场 环境 ．评价供应链 的好坏 已不能再局 限在 成本指标 上 了，而应 该着 眼于供 应链 的效
见 ．业务流程再造可 以使企业 内部供应链 的效率得 到大 幅度提 升。 业务 流程 再造强调用系统优化 的观点 ．以满足客户需 求为主要导 向对企业 内外部管理进 行通盘考虑 ，引入新 的流程改进观念 和工具 ，重新设计业务 流程Ｉ ５ １ 。供应链 上企业 的关键 业务流 程包括 ：客户关 系和 客户服务管理 流 程 、客户订单履 行流程 、采 购和供应商关 系管理流程 、产 品开 发管理流程 、需求／ 供应管理 流程 、生产管 理流程 、 退货 和逆向物 流管理 流程［ ６ １ 。横向并 购为企 业进行业务流程再造提供了新的资源和契机 。 横 向并购使得企业规模迅 速扩大 ．并购后企业 由于统 一采购和统 一销售将会 使企业在 整个 供应链 中获得更 大
在 企 业 内部 各 业 务 流 程 有 机 统 一 的状 态 下 ，再
企 业 间 供 应 链
企 业 内 供 应 链
与其他 企业进 行融合 或协作 ，以发挥 出 整个产 业供应 链 的整体绩效 。通过横 向并 购的新 企业 迅速 扩大 了规模 ．提 高 了 自身的核 心能 力 ，掌 握 了供 应链 运作 的关 键要 素 ，通 常可 以作 为供 应链整合提供条件 。
程改进观念和工具对企业 内产 品开发 管理流程 、生产管理 流程 、需求／ 给管理流程等进行 业务流程再造 。横 向并 供 购企业应 以满 足消费者个性化需求为 中心 ，以效率和效益为 目标 推动业务 流程再 造 ，从而 提高企业 内部 供应链 的 效率 。
运营整合,再创辉煌：行业并购重组的供应链协同与业务整合
运营整合，再创辉煌：行业并购重组的供应链协同与业务整合引言行业并购重组是企业在竞争激烈的市场中实现快速发展和长期竞争力的一种战略选择。
然而，众多研究表明，并购重组的成功不仅仅依赖于财务和战略层面的整合，供应链协同和业务整合也是至关重要的因素。
本文将从供应链协同与业务整合两个角度，探讨行业并购重组中的运营整合问题，以期为企业的成功整合提供一些思路和方法。
供应链协同供应链协同是行业并购重组的关键之一。
供应链协同可以帮助企业实现多方面的优势，例如提高资源配置效率、降低物流成本、提升产品质量等。
以下是供应链协同的几个重要方面：1.供应商关系整合并购重组通常会导致企业在供应商方面存在重复和冗余。
为了实现供应链协同，企业需要整合各个供应商关系，优化供应商网络。
首先，企业可以通过评估各供应商的能力和可靠性，选择出最合适的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系。
其次，通过有效的供应链管理系统，企业可以实现对供应商的集中采购和协同配送，从而降低成本并提高供应链的灵活性和响应速度。
2.库存管理整合重组后的企业可能会面临库存管理不统一和冗余的问题。
为了避免产品积压和资源浪费，企业可以通过优化库存管理来实现供应链协同。
首先，企业可以利用先进的供应链技术和信息系统来统一管理和监控库存，以减少库存偏差和信息延迟。
其次，企业可以通过合理的订单管理和预测技术，实现库存的合理配置和快速周转，从而降低库存成本，优化供应链效率。
3.物流协同与合并并购重组后的企业可能面临物流网络的整合问题。
合理整合物流网络可以大幅降低运输成本，提高配送效率。
企业可以通过以下方式实现物流协同与合并：一是对物流网络进行评估和优化，合理选择和整合物流服务商，实现批量采购和代理协商，以降低物流成本；二是通过信息系统和智能化设备提供物流监控和优化策略，实现物流流程的快速传递和安全运输；三是通过建立有效的物流合作伙伴关系，共享物流资源和信息，实现物流协同和合作。
业务整合业务整合是行业并购重组中不可忽视的一环。
并购后如何有效整合企业的供应链体系
并购后如何有效整合企业的供应链体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速扩张和增强竞争力的常见策略。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中供应链体系的整合更是关键环节之一。
一个高效、协同的供应链体系能够显著提升企业的运营效率、降低成本、增强市场响应能力，从而为企业创造更大的价值。
那么，在并购完成后，如何才能有效地整合企业的供应链体系呢？首先，深入了解和评估双方供应链的现状是整合的基础。
这包括对供应商关系、采购流程、库存管理、物流配送、生产计划等各个环节进行全面的梳理和分析。
通过详细的调研，明确双方供应链的优势和不足，找出潜在的协同机会和可能存在的冲突点。
在供应商管理方面，需要对双方的供应商名单进行整合和优化。
评估供应商的质量、交货能力、价格水平等关键指标，保留优质供应商，淘汰不合格的供应商，并与重要供应商重新协商合作条款，以确保供应的稳定性和成本的合理性。
同时，还可以通过整合采购量，提高企业在供应商面前的议价能力，获取更有利的采购条件。
采购流程的整合也是至关重要的。
不同企业可能有着不同的采购流程和审批制度，这可能导致效率低下和管理混乱。
因此，需要建立统一的采购流程和标准，明确采购职责和权限，引入先进的采购管理系统，实现采购的规范化和信息化。
通过优化采购流程，可以减少采购周期，降低采购成本，提高采购效率。
库存管理是供应链整合中的另一个重点。
并购后，企业可能面临库存水平过高、库存结构不合理等问题。
通过建立准确的库存预测模型，优化库存补货策略，加强库存的可视化管理，可以有效地降低库存成本，提高库存周转率。
同时，还可以考虑整合双方的仓库资源，实现仓库的集中管理和优化布局，提高仓储空间的利用率和物流配送的效率。
物流配送环节的整合能够显著提升供应链的响应速度和服务水平。
需要对双方的物流网络、运输方式、配送路线等进行优化整合，选择合适的物流合作伙伴，建立高效的物流配送体系。
通过整合物流资源，可以降低运输成本，减少物流环节的延误和损耗，提高客户满意度。
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企业并购中供应链整合论文一、引言在全球一体化背景下，现代企业的组织体系和运行模式都发生了根本性变化，经营活动由过去的分散式活动不断演变为融合运作，企业之间的竞争由单个企业之间的竞争上升为供应链之间的竞争。
因此，企业的社会化合作已成为我国企业发展的必然趋势，而企业的并购也随之成为实现企业社会化合作的重要方式。
我国实施的《物流业调整和振兴规划》也要求物流企业通过兼并、联合等方式实现企业规模化发展。
在目前企业的这种发展趋势下，系统地研究企业并购的形式及对供应链整合协同的影响机制，是促进供应链整合的重要理论途径。
二、企业并购类型及对供应链整合的影响分析在大量的企业并购和重组的行为中，企业并购一般可以分为三种不同类型：一是横向并购；二是纵向并购；三是混合并购。
这三种类型的并购分别具有不同的并购动机，因此对并购企业所在供应链的整合带来的影响也各不相同。
1.企业横向并购对供应链整合的影响一般而言，横向并购的参与者为同种类型活动或竞争的企业，随着全球企业并购的不断深入，企业横向并购不断成为主流的企业并购形式。
例如，美国克莱斯勒公司收购美国汽车公司，惠普公司并购康柏公司，等等，横向并购成为企业规模扩张和盈利能力提高的重要抓手之一。
目前。
我国出现了物流企业大量涌现外资并购热潮，也是出于不断实现规模扩张。
同时，企业所处的供应链也将由于企业并购而出现明显变化，从而适应新型企业发展策略。
在企业横向并购过程中，一般会经历并置与融合两个阶段。
企业在并购之前，往往在同一市场中发生一系列竞争，企业各自拥有供应商、客户，也各自处于供应链体系中。
在竞争过程中，主导企业往往存在并购整合非主导企业，达到自身规模扩张和优势显现的动机。
但是，企业的供应链在开始并不能直接融合，必须通过双方不断交流与沟通，建立起双方互惠互利的关系，这就是企业的并置。
在企业并置过程中，参与并购的企业供应链会利用对方优势资源，不断为己所用。
随着主导企业不断加强对被购企业业务和流程的控制，双方供应链不断发生整合与协同。
横向并购的最终结果就是供应链的合并与协同，这将为并购企业带来资源上、市场上的优势。
在横向并购的融合阶段，并购双方的供应市场和销售市场都不断被整合，供应链上游供应商的能力随着供应链整合而不断提升，供应链交易成本也因供应链整合而不断降低，整个供应链的效率从而不断提高。
2.企业纵向并购对供应链整合的影响企业纵向并购实际上就是供应链前向或后向的整合。
这种并购方式的主要目的在于降低供应链的交易成本，以及降低供应链其他节点的企业合作产生的成本，从而实现整个供应链效率的提高。
可以认为，企业纵向并购属于供应链一体化发展的一类重要表现形式。
供应链一体化的不断推进，可以从一定程度上改善上游企业的资源利用效率，从而节省生产成本，提升主导企业的核心竞争力。
供应链一体化必然引发供应链的协同效应，企业在供应链一体化过程中通过纵向一体化生产和经营，能与供应链上下游企业实现无缝对接，可以最大可能地消除企业的不增值部分，尽可能地获得经济效益。
目前，国内越来越多的制造业企业不断实行行业内企业并购策略，并购供应链上与之相关的制造企业，而许多服务型企业不断并购供应链上其他服务行业的企业，这些都是企业纵向并购的例子，显然获取更多收益是越来越多国内企业实行纵向一体化策略的最主要原因。
3.企业混合并购对供应链整合的影响混合并购就是指从事不相关经营业务的企业之间进行并购。
为了满足多元化经营，但又由于经营业务上的不相关，许多企业不能通过纵向并购来满足自己，这时混合并购无疑为它们提供了有效途径，目前各国的大型企业或国有企业都从一定程度上通过混合并购策略实现多元化经营。
企业的混合并购分为三种类型：一是产品数量扩张型并购。
这种并购可以拓宽企业的生产范围，通过双方供应链上下游的合作交流，不断吸收对方优势，形成一种管理上的协同；二是地域市场扩张型并购。
这种并购方式主要针对不重叠的区域上从事经营活动的企业，主要企业关心的是被购企业的区域市场资源，被购企业关心的是主导企业的规模实力；三是纯粹的混合并购。
这种并购方式主要指两家完全不相关企业的并购，两家企业主要通过品牌、经验等的共享，实现双方战略协同，而并不会影响供应链。
三、企业并购中供应链的协同机制分析虽然企业并购的目的在于实现企业自身利益增加，但要有效实现并购，必须注重并购之后的供应链整合协同。
目前全球化竞争趋势愈演愈烈，因此当今市场竞争已不仅仅局限于单个企业之间的竞争，更应是供应链之间的竞争，因此企业并购之后的供应链整合协同给对提升供应链实力具有重要战略意义。
要实现供应链整合协同发展，首先应该对企业并购之后的供应链环境进行全面分析，找出新供应链的协同机遇，其次应联合并购企业，建立一套以供应链协同为主要方向的供应链整合机制，并用重组与整合途径实现供应链协同效应的最优发挥。
1.供应链协同机遇的甄别供应链整合协同效应并不是企业并购之后就能自发产生的，因此企业要有效甄别供应链的协同机遇。
根据波特的供应链识别方法，供应链协同机遇主要分为有形协同和无形协同两种。
（1）有形协同。
有形协同一般出现在供应链上存在相互联系的节点上，包括具有相同特点的供应商、客户、相似的营销渠道和生产方式等。
通过对这些有形特征的关联，可以从很大程度上降低生产和交易成本，从而实现供应链协同发展。
要甄别供应链整合中的有形协同，一类可靠的方法就是对供应链节点上各种可能存在协同或者可以创造竞争优势的关联途径进行分类，下表给出了甄别有形协同的分类方式。
从上表可知，两家企业实现并购以后，可以通过分类分析供应链上各个有利于协同的供应源，从而实现协同机遇的有效甄别。
企业还可以根据预算协同成本和权益均衡来估量供应链协同是否能产生竞争优势，这种协同产生的效应程度最终则取决于并购之后供应链企业的实际交易成本和效益权衡。
（2）无形协同。
无形协同是相对于有形协同而言的，它是指通过供应链上企业之间的知识和技能能无形资本的共享而产生协同效应。
在混合并购方式中，主导企业越来越倾向于向被并购企业传输供应链管理技能、技术经验、营销策略等无形资产，从而促进两条原本不相关的供应链之间不断产生协同效应。
无形协同的产生源于供应链节点企业之间的多种基本属性存在相似性，主要表现为以下四个方面：①相似的战略导向。
战略导向是企业经营活动的基本方向，若并购中的主导企业与被购企业之间具有相似的战略导向，那么他们并购之前的供应链也存在相似的战略目标和管理模式，这将促进两条供应链之间可以通过无形协同来促进新型供应链的不断整合。
②相似的供应链发展模式。
供应链发展模式是整个供应链的重要框架，是整个供应链上所有企业经营行为的基础，相似的供应链发展模式可以通过借鉴或模仿，促进并购双方不断吸收供应链组织结构上的优势资源，最终实现供应链效率的最优化。
③相似的客户合作关系。
在整条供应链上，客户一般处于末端位置，因此也构成了供应链效益的源头。
若并购双方具有相似的客户合作关系，那么并购企业可以通过无形协同，对客户的开发和管理经验进行互相交流，不断提升供应链绩效。
④相似的开发行为。
市场开发、品牌创建、售后服务等都是供应链上的重要开发行为，并购企业若具有相似的开发行为，那么可以通过无形协同，构建并购双方重要价值活动互通的供应链合作平台，促进价值活动中无形资产的传输。
2.促进协同的供应链整合机制从协同甄别的分析可知，供应链的有形协同中的关联和无形协同中的四种相似性，决定了主导企业和被购企业实现供应链无形协同的可能性和必然性。
那么，在企业并购后，并购双方所处供应链应如何进行整合，才能实现协同呢？在横向并购中，由于企业之间业务存在相似性，因此供应链需要大范围进行整合，才能满足企业规模化和成本最低化需求。
这时，供应链整合主要通过两个途径实现协同：一是业务流程整合。
由于供应链业务流程比较复杂，形式不一，因此首先必须在差异显著的供应链模式中寻求一种基于业务流程的最佳整合方式。
一般市场型企业的供应链下游分支比较复杂，资源型企业上游分支则较为复杂，因此对供应链业务流程模式的整合尤为重要。
像宝洁公司就是市场型企业，因此要对下游企业业务进行不断整合，波音公司属资源型企业，因此要对上游企业业务进行不断整合；二是节点整合。
根据协同机遇甄别方法，通过成本-收益方法进行优劣选择，优化供应链节点企业的规模效率，实现供应链节点优化整合。
在纵向并购中，协同的机制主要是信息、物流不断集成。
在网络环境下，企业并购之后必须有效利用信息途径有效集成供应链，通过MIS 或ERP等信息系统实现数据共享。
然后通过物流运作对企业流程进行有效控制，促进并购企业参与市场竞争的完整性，也满足市场对企业供应链高效率和高柔性的要求。
四、供应链整合协同的案例分析1.案例选取按照典型性和方便性原则，选取浙江物产化工集团并购嘉兴中嘉物流的案例进行分析。
并购方浙江物产化工集团是国家重点培育的大型流通企业之一，2013年列为“世界500强”第364位、“中国企业500强”第56位、“中国服务业企业500强”第25位，已持续六年位列“浙江省百强企业”首位。
嘉兴中嘉物流是嘉兴的民营物流企业之一，主要从事化工产品的码头仓储服务。
2.并购关键点分析（1）业务相似。
两家企业并购虽然属于混合并购，但是由于物产集团规模远高于中嘉物流，物产集团内部物流服务的业务与中嘉石化物流服务类似，属于业务上的横向并购。
因此，业务的相似性是促进两者并购的重要动因之一。
（2）战略导向。
物产集团和中嘉物流明确表示围绕“一流的综合性物流企业”的战略目标进行供应链整合，物产集团看中中嘉物流良好的区位优势和交通优势，以及良好的发展前景，中嘉物流看中物产集团的规模优势，两者虽然看重点不同，并购以后的战略导向一致，是两者并购和供应链整合协同的重要前提。
（3）有形资本的协同和无形资产的协同。
中嘉物流目前已建成5万吨级石化码头泊位1个、3000吨级码头1个和2000吨级码头3个，各类化工品储罐21个，能进一步满足物产集团石化物流运输的需求，而并购也拓宽了中嘉物流的市场，两者达到了有形资产的整合。
两家企业的并购也侧重于人力资本和企业文化等无形资产的整合，找准了供应链的无形协同机遇，争取实现从总部到基层、从员工到业务的整合。
3.供应链整合协同发展前景此次并购意味着浙江物产集团规模进一步扩大，中嘉物流品牌进一步打响，为供应链整合协同发展提供内在动力。
本次并购的亮点在于通过优化业态和支持服务平台，不断集成供应链服务共享，推进物产化工不断市场占优；通过并购中嘉物流，实现贸易、实业、物流共同推进，最终实现企业转型升级。
而对于中嘉物流，其目标上升至发展物流综合、效益领先的第三方石化仓储服务企业。
由此可以推测并购之后两家企业的供应链整合发展前景非常可观。