第四集：竞争战略理论帮简一做了什么
解读波特竞争三部曲
解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。
该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。
本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。
第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。
波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。
通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。
例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。
对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。
通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。
第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。
在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。
差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。
专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。
第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。
价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。
简一瓷砖,4P理论的中国式打法
简一瓷砖,4P理论的中国式打法4P理论、竞争理论、定位理论等等，在最近20年中，中国企业的经营者要么是自己学习，要么到商学院，都了解了这些传统的经营管理理论，但有哪些企业真正研究和落实这些理论对企业的实践？之前，王老吉靠定位理论突然崛起，但除此，还有几家？现在，瓷砖业的冠军企业，简一瓷砖想说，路人皆知的4P理论，真能改变企业的命运。
下载论文网每年出现很多的新名词、新营销理论都试图描述商业原貌实践营销活动。
但，这些理论来得快，也去得快。
就如曾经风靡一时的4P理论，今天再拿来和营销人说，他们都会一脸鄙夷。
因为在培训班，在营销教科书，它都被翻烂了。
奇怪的是，所有人都知道4P，但甚少有企业用4P指导营销。
然而，大理石瓷砖品牌“简一”，却将4P理论进行到底。
产品创新是企业之本简一是把自家产品大理石瓷砖看得比什么都要重的企业。
这从它的定位看得出来，简一是国内首家定位为高端大理石瓷砖的品牌。
战略定位下，简一广告语在2015年年末更改为“高档装修，不用大理石，就用简一大理石瓷砖。
”―这是以产品为主诉求的广告语。
简一对产品的重视，与其发迹历史有很大渊源。
简一掌门人李志林，江湖人称老李，本身就是个对陶瓷极度痴迷的理工男，2002年创立简一。
在前6年，简一走的是打一枪换一炮的野路子：租厂房、买产线，找订单、找渠道、找客户，什么赚钱就做什么，什么流行就做什么，别人做什么也做什么。
那是一个刺刀见红的抢钱年代，大家拼的是团队执行力与狼性文化。
6年间，简一从零起步做到2亿，有一个近700亩的生产基地，还有3条现代化大型生产线。
八字总结是：拼得很苦，活了下来。
但李志林深知，这样的打法只会让竞争更加激烈，最后的结果是利润如刀片一般薄。
面对同行们的围追堵截，简一迫切需要琢磨新的产品战略。
此时，李志林的工匠情结帮到了简一和自己。
在行业浸淫将近二十年后，他突然想到一个原点问题：瓷砖的本质是什么？消费者为什么需要瓷砖？回到用户角度思考，他想明白了：瓷砖归根结底，就是一种装饰材料。
《竞争战略》读后感34
迈克尔.波特竞争战略理论产生的背景世界经济背景如果我们从世界经济发展的角度来分析，世界经济在20世纪70~80年代也呈现出结构性的变化。
初级产品经济与工业经济脱钩原材料经济与工业经济脱钩是世界经济中一个结构性的变化。
从某种意义上，特别加剧了初始产品和加工产品的竞争。
这种情况使初始产品严重过剩，因此不断地压低价格，导致竞争日趋激烈.另外，加工产品科技含量越来越高，产品周期也越来越短，这样市场竞争更加激烈,所以20世纪80年代以来的国际经济是以最为激烈的竞争形式出现的。
加工工业经济内部生产与就业脱钩发达国家的经济发展呈现出两种趋势:●科学技术在制造业中越来越成为发展的主要力量，纯体力劳动因素的影响则越来越小；●在非制造业方面，尤其是在服务业方面，纯体力劳动因素的影响越来越大，形成了新的竞争领域。
这从另一方面说明了竞争加剧是20世纪80年代世界经济的主要特征。
资本流动成为世界经济发展的主动力世界上一切参与竞争的资本主要看其实力的大小，而实力大小的重要标志主要表现在两个方面:即科技含量和资本量。
一句话，世界经济的竞争已经从有形向无形转变，从实际性向象征性发展.这说明了竞争的知识和技术含量越来越高，而且将会比资本量的作用与价值越来越重要。
德鲁克说，不管是什么原因，资本流动与商品和劳务贸易已造成了一种基本的变化，在世界经济中，货物与劳务的“实际”经济及货币信贷与资本“象征”经济已不再紧密地联系在一起了。
事实上，它们离得越来越远。
而经济竞争的激烈程度离我们越来越近了。
德鲁克最后得出结论：经济的动力已经决定性地转向世界经济。
进入20世纪80年代，由于整个世界格局处于一个大动荡的前夕,许多矛盾在不断酝酿着、积聚着。
东西方两大板块在不断地碰撞、交融、渗透.由于意识形态领域方面的不同，以及各种传统文化的差异，使整个世界的格局处于一个动荡不安的状态。
主要表现在以下几个方面：一、价值观的西化，强调个性将是人类社会的主流资本主义的市场经济是以新教伦理、自由意志伦理和市场伦理为最基本的基石的，这是从人的价值观出发来规定了人的基本行为，主要是强调人的本性,即具有独立的人格特征作为社会基本的生活单元。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例本文将在解释企业竞争战略的基础上，从实际案例出发，阐述竞争战略在企业中的应用。
竞争战略的意义企业竞争是市场上的一种自然现象。
无论是大企业，还是中小企业，都要保持良好的竞争力，才能在市场中立于不败之地。
一般来说，企业竞争的形式有两种：一种是直接竞争，即同一行业的企业之间彼此竞争；另一种是间接竞争，即自己所在的行业与其他行业之间的竞争。
企业竞争战略具有很大的意义。
首先，它可以让企业发展出自己的独特卖点，吸引顾客和潜在投资者。
与此同时，企业还可以通过竞争战略的制定，加强自身的核心能力，从而适应市场变化。
最后，在激烈的市场竞争中，企业竞争战略的制定是取得胜利的关键所在。
企业如果没有战略，就无法在市场上取得持久的成功。
实际案例：Netflix的竞争战略Netflix是一家全球性的视频流媒体服务提供商，其主要业务是首映电影、电视节目、纪录片等，并向订阅用户提供这些内容。
在美国，Netflix是视频串流市场的领先者，拥有超过8500万个订阅用户。
那么，Netflix是如何实现自己的竞争战略的呢？为了实现自身竞争优势，Netflix采取了多种策略：首先，它在流媒体市场独占鳌头，积极开发内容和原创电影，与电影制作公司合作，获得更多的内容版权，提高了订阅服务的质量。
其次，Netflix通过数据分析识别出观众的口味，针对性标签以及专门的电影面向不同的群体，让观众对其爱不释手。
其三，Netflix实现全球化，通过提供高质量内容吸引了全球观众，逐渐扩大了其市场份额。
在显著转化的投资方面，Netflix还被认为是众多科技公司的领袖，可以利用流媒体技术和其成功的商业模式进一步扩大其在市场中的基础。
结论竞争战略对于企业来说，不仅是一种在市场中获得优势的手段，也是一种不断提高自身核心能力的策略。
相比于过去，现在的市场更加竞争激烈，企业必须有更好的竞争战略，才能在市场上生存和发展。
因此，企业应该根据市场实际情况，结合自身的实际情况，制定适合自己的竞争战略，以应对市场的变化。
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
竞争战略的新选择：“价值竞争”
竞争战略的新选择：“价值竞争”当我们跨入全球一体化更趋密切的新世纪，特别是当我们加入了wto后，我们必须有全球竞争的视野和战略。
这首先就需要我们能够对新的经营理念和竞争模式的变化有所把握。
那么，仅就企业市场竞争而言，许多成功的企业在竞争战略上已经有了许多新的变化，这些变化的战略中枢已经明显地表现为以“价值”为核心的竞争，即“价值竞争”。
增加顾客让渡价值--为顾客提供更多更好的价值企业的市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。
然而，正如菲利普・科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”.因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。
企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。
菲利普・科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。
“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：(1)整体顾客价值。
1/ 7这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。
(2)整体顾客成本。
这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。
(3)顾客让渡价值。
企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。
顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值= (产品+服务+人员+形象)－(货币+时间+体力+精力)。
lOcaLhosT只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。
那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。
比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。
对竞争战略的几点感想
对竞争战略的几点感想提起竞争战略大家能说出很多，在这里，我只对其中几点谈谈自己的看法，与大家分享：竞争战略之一：发挥主体优势，让优势优、强势更强竞争通常有三种理论。
一是钻石理论。
它提出要发挥主体优势，让优势优、强势更强，扬长避短，而不是扬长补短。
（如杨丽萍的《孔雀舞》中的手、我们与对手竞争中的本土优势等。
）二是创新理论。
它提出在不断变化的竞争环境中，惟有创新才能保持竞争中的优势。
创新一般分为三种：一是原创；二是再创；三是整合。
原创很难，也不多得；再创要有新意，要让大家接受和喜欢也不容易；而整合是对原创的相关要素进行新的组合，建立新的系统，得到有效的创新。
整合相对较易，是我们必须要学会的基本功。
今天是打群架的时代，团队、合作、网络、联盟等多赢的整合，按照多赢的游戏规则打天下，使分享成为现实。
（目前我们在会员卡方面已经开始异业联盟）三是生态理论。
它相当于达尔文的“物竞天择、适者生存”，优胜劣汰。
一个企业发展到一定规模就会出现各种各样的瓶颈，这就要看我们有没有智慧去解决这些瓶颈？有，则会继续向前发展；没有，则就会停止、倒退和倒闭。
（我司目前在发展中就面临作许多瓶颈，如管理、服务、品牌、招商、营销、广告等等，都需要不断提高。
）竞争战略之二：竞争力就是把自己与对手区分出来的能力竞争优势就是顾客需要，对手想不到、不愿做、做不好，而我们想得到、愿意做、做得更有特色的事情。
（比如：今年公司提出“管理服务提升年”，就是要打造竞争优势）什么是竞争力？竞争力就是把自己与对手区分出来的能力。
怎样把自己区分出来？就是用不同的方法做同样的事。
前提是我们要有优势，然后再利用优势，创造机会。
（比如：团购业务、商品陈列、推荐商品等，要将过客就站客，站客变成看客，看客变成问客，问客变成买客，这样的买客往往就会变成回头客）竞争力往往只是少许、点滴、细微的差别；竞争优势往往只是产生意料之外，却又在情理之中的一点点触动、感动和打动。
竞争战略之三：旧地图上不能发现新大陆企业战略经历了三个阶段：一是古典战略阶段，只要想做，认真做就可以发展；二是竞争战略阶段，用一句俗话说：一命（投胎、选择产业），二运（选择时机、商机），三风水（经营环境、市场环境）。
波特的一般竞争战略 ppt课件
图p:p产t课业件结构因素
8
第二节 相对竞争地位
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产 业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利 能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业 结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的 情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的 投资收益率。
ppt课件
9
一、 三种基本竞争战略
ppt课件
26
第三章 标歧立异
如果一个企业能够提供给顾客某种具有 独特性的东西，那么它就具有了有别于竞争 对手的经营歧异性。
标歧立异战略是要通过价值链为买方创 造价值，即企业借助于高超的质量、非凡的 服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡 响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得 “溢价”。 Eg：索尼、苹果、耐克、海尔、 西南航空、戴尔
ppt课件
20
图：一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素
企业基 础建设
人力资 源管理
技术开发
采购
地理位置与 供应商的联
系
内部后勤
学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择
生产经营
全国规 模
人力资源政策
全球规模
供应链政策与 供应商的联系
订货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模
全球购买规模
两种基本形式
低成本 歧异性
三种基本竞争战 略
成本领先 标歧立异
集聚战略
ppt课件
10
如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略
狭狭狭狭 竞 争 景 框
狭狭狭狭
狭狭狭狭狭
竞争优势
狭狭狭狭
1. 成 成 成 成
2. 成 成 成 成
3A. 成 成 成 成
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
00：00王利芬（优美创始人）：您的那个定位是怎么找到的？李志林（简一大理石瓷砖董事长）：定位是2010年，因为我以前经常看《中国企业家》杂志，从1998年订这个杂志，年年订购，因为很多文章好。
有一次在那上面看到一个小条，特劳特的定位广告，我说这是啥东西，那个时候模模糊糊的，我就买了两本书看看，挺有意思，为什么，因为定位里面的一些基本的观点和招数，在几年前就已经在用了，比如说差异化，比如说聚焦，比如说小企业打游击战，我们都在用，我就觉得，其实我们那个时候每年这个基础，都之觉得做生意应该这么做，不做不行了，暗合了一些理论，那个时候我就去找报名读书了。
那个时候很早的，本来我是第三级的，后来临时有事我错了一个月，我是第五期，在定位学院里面我是叔叔辈的第五期的，回来定好，我就把小柯他们四个高管拔起再去读，你们也去读，不能我读了，你们也去读。
读了以后就学习，关于这种定位，我们跟他的培训，我估计我都做了几十场那个PPT，其实自己也在学习的过程，那个时候到2010年我上课的时候，我就请谢老师，我说辅导我一下，太小了，才一两个月。
王利芬：人家看不上。
李志林：太小了，看不上就算了，那没关系，但是一年下来，挺好的，我第13期又去读了一场。
王利芬：为什么，你觉得没学好吗？李志林：看了书，听了课，觉得定位挺简单，但是回头再利用的时候，发现模糊了，那个时候我对心智的理解，我有一个疑问，就是不能充分的理解什么叫心智，我当时带着这个。
王利芬：就是消费者的心智模式。
02：30李志林：对，因为我们总是凑内看外，这个习惯几十年了，老觉得到底是对的，到底消费者心智是什么东西，没有搞明白，看书也没搞明白，上课也没搞明白，我就再去读一下，那个时候是带着问题去的，带着心智的问题去的，那个时候已经读了很多书，营销战读了很多。
读了以后我就跟谢老师说，我这一年还可以，那两年的销售额和盈利能力是爆炸式增长。
王利芬：爆炸式是百分之多少？李志林：我2009年增长是34%，2010年是52%，那个时候我们没有想到的。
王利芬：2011年是？李志林：2011年也有百分之30几，2011年是学习，那个时候还没出来，2010年结果出来了，辅导我一下，从2011年。
王利芬：就开始辅导。
李志林：5、6月份考察一下，他来都不来。
王利芬：限小了。
李志林：他觉得你太简单了。
王利芬：倘当十他们咨询一个是多少钱？李志林：那个时候有很多种，我们那个是叫初级辅导，初级辅导是不来的，他是按美金算的，折合人民币大概100零几万。
王利芬：现在一年是两千万。
李志林：现在就贵了，现在品牌起来了。
他有他的计划书，他就建议我们打技术，他说你老李有技术，从技术上突破，我想想不对，技术很难说的清楚，我没用，他当初给我的定位我没用。
王利芬：他定位为什么不给你在心智模式上做文章？为什么还是从内部一个角度。
李志林：他叫我传播的角度去用技术打心智。
我觉得用技术打心智比较困难，当时跟他套到辅导是按照对我那些定位的东西模模糊糊，老师点一点就很好了，因为行业有很大的特性，因为技术打其他技术是成功的，定位案例里面也有，只是我们觉得我现在的状况，或者我们行业的特性可能比较难。
所以我没用，那年我们做市场推广是大篷车巡演。
05：10李志林：我租了一个大奔驰车，拖车，把斗改造成别墅，到一个地方路演就变成一栋别墅出来，搞节目叫路演，大篷车搞了一年，那个时候叫“最像石材的瓷砖”，因为这一招我用过，效果挺好。
王利芬：最像大理石的瓷砖。
李志林：对，最像大理石的瓷砖，通俗易懂，虽然很土。
因为我那个时候推羊皮砖的时候用了一招，觉得挺好，然后路演，演下来也有效果的，效果很好，当然在这过程中我们再跟老师去探讨，因为2012-2013年又继续，那个时候我说你要来，我就邀请你要来，你要了解后来谢老师他们就来了。
王利芬：你们自己干的挺好的，干吗要他来？李志林：那个时候我们毕竟对这个战略的东西是没有模糊，特别我们搞技术的，有时候你看看书不行，不透，而且我相信定位，关键那个时候觉得我这个定位很适合我们，我这个情况下我有个老师来辅导我，那为什么不可以，他只要一句话对我有用，我这个咨询费就够了，我是这么想的。
当初那个时候我们就要重新再梳理，就是一套策略，这样去打，那就更精准。
所以那个时候辅导了我两年。
但是那几年都发生的很好。
王利芬：这个日子从2009年开始好过了。
李志林：对。
王利芬：2009、2010、2011、2012、2013过了五年好日子。
李志林：是的。
王利芬：你剁、砍、罚、奖。
李志林：到第三年下来，那些代理商已经80%相信我了，内部更没问题，经过培训，我说的话都验证了，我没骗你，我说第一年会是什么情况，品类是什么情况，那只有只说系列，这个产品怎么样，行业是什么情况，第二年是什么情况，第三年是什么情况，你们看着，第一年我就把它说清楚，第三年这个样子你信不信到时候看。
第一年验证了，第三年验证了，你还不相信，还有一些人不相信，第二大概有60%的人相信我，第三年可能有80%。
其中有一个三年下来，我们有一个代理商，他说这两年跟这老李的都发财的发财了，他听话的。
当初他就犹豫犹豫看不看，或者不相信，或者不想，或者干什么，也有一些没有，但是后面就好办了，后面全部就跟上了，07：55李志林：这个基础就是我们跟代理商这种深入的基础，也为我们2016年第二次转型那么大的难度。
那个动作有很大关系。
这个都是之前埋下了革命的种子。
王利芬：从哪一年开始这个日子不好过了，为什么？李志林：其实也很好，但是到2015年的时候是出了问题的。
因为我们按照这个常规去打，打的时候发现前面的长有瓶颈了，所以我是2015年是没增长的。
我除了2008年金融危机那年是负九点几之外，每年都增长挺好的，你少也是十几点，正常二十几，甚至三四十，他都是根据情况。
但是2015年。
王利芬：做不动了。
李志林：发现往前推推不动了，为什么？因为以前我们的驱动全部是靠产品驱动的，一代一代，到2015年我们已经第七代产品了，每年一代，第七代产品了。
之前我第一代的时候是完全的与众不同，到第七代他们还在仿我第三第四代，甚至有些第七代也仿的差不多，对消费者来说已经很难区分的。
当然我们的内置他们是不敢比的，如果两块砖放在一块，他们是不敢的，质量大家也不敢的，但是消费者他们不知道，所以单纯靠产品推动的不行了。
外面的干扰太厉害了，但是我们渠道又弱，营销力又弱，包括我们代理商把我们的网络，把我们的店面，因为这个时候要硬的建，不是你想一天就建起来，是慢慢建的，跟这些大牌子去比你差得远呢，见面有大牌子，他们有渠道优势，品牌优势，后面有这些跟进者，有性价比优势。
10：10李志林：他性价比到什么程度，他跟客户你去简一谈，不管谈多少钱，我给你一半，这个样子，不管你怎么调都是比你便宜。
王利芬：又形成了以前的羊皮砖和地幔岩的情况。
李志林：是。
王利芬：你这时候没有可跑的地了。
李志林：所以这个时候，我们2015年那个时候感觉到阻力，最后证也是我们年是没有增长的。
实际上就是你要改变，改变方式了，不能单靠一条腿走路，那个时候我们又开始，又找到老师了，年初我就开始找谢老师，老师过来，又要指导了，不知道不行了，我这个打的累了，所以从定位来说要重新定位，要升级。
王利芬：那原来没有做心智模式的建造吗？李志林：有，那个时候我们是打逼真，因为我们是最像石材的瓷砖卖的很好，像。
其实这个心智里面打出去更多还是品类，我们的广告语叫拥有大理石的逼真效果，又有瓷砖的优越性能。
这是一个品类价值，简一的核心在哪里，因为专注，所以更逼真，但还是从逼真，从产品的角度去打的。
这个阶段连续推，对品类的建设，那是有很大帮助，后面到2014、2015年的时候已经哗哗的起来，如果你家不搞大理石砖，那out了，一搞展会全是叫一片简一蓝，什么叫简一蓝，产品是这个样子，连色彩都是蓝色的，甚至我们的广告语都是雷同的，全方位跟，我们的推广活动也是差不多的，全部照抄你，跟着你了。
12：20李志林：这说明我们这个产品这样驱动，但消费者来说，价格搞不清楚，你为什么比人家好，品牌又没有到那个程度，因为产品的推动力有这么一个曲线，还是见效很快，到一定时候同行起来以后，就开始力度下来，甚至到一定时候就下来了，我们是这个样子。
但是品牌是这个曲线，开始慢慢，你真的建立起来以后见效就快，青黄不接了，所以我们2012年开始强力做品牌建设，投入的广告推广费用加大了。
但是你真正要进入心智不是那么容易，一个品类心智要八年十年，一个品牌可能十几二十年才认可，那才几年，所以品牌没有起来，产品的威力又没了。
所以你不增长很正常，而且我们的营销技术确实硬伤在那里，不增长是有道理的。
所以我们再重新二次定位，再请老师来定位。
王利芬：二次定位定的是什么？李志林：高档大理石瓷砖。
王利芬：直接划等号。
李志林：对。
因为大理石瓷砖品类起来了，以前我们是代表品类的，现在品类起来了，不是你一个人了，我仍然是代表品类的。
但是我是抢占高端，所以我们这个品牌故事，高档装修不用大理石就用简一，占领高档大理石瓷砖这个山头。
王利芬：像这个工作一定要谢老师来帮你完成，你自己能完成吗？李志林：也不是说不能完成，当然因为我们学习定位和实践定位这么多年，还是有很多心得，但是为什么还是要请老师，我想我去做的话可能也就是六七十分，但是老师帮我提到八十分九十分，一定是他的专业水平。
王利芬：这个时候就是两千万进来了。
开的就是两千万。
14：50李志林：他们那个品牌越响，他的价值越大，那是肯定的，那没有关系，这个是值得的，在我这里面，我觉得拜师的成本其实是最低的，他带给你的知识可以无限去用，因为我们那个时候量做品牌要投入很多的，只要哪个地方精准一点，他的咨询费就回来了。
所以我们不太去跟他讲多少费用的问题，但是要求一定要做好。
我也跟老师说，如果你把它做砸了，你的品牌比我还响，所以我们是那种很紧密，很紧密的合作，他的小组，而且我要叫它落地，你大道理我们明确，我们这么多点不明白吗，明白，要落地。
王利芬：落地的措施是？李志林：很多，方方面面，产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略、广告策略、传播策略，很多，每一个动作都要对着这个，有时候我们在运营过程中，有时候做着做着是歪的，我说老师你过来过来，你要这样指导我们，你站在外围去看，因为你总是会站在定位消费者心智的角度来看我们的动作，虽然我是看见那个东西走走走歪的，因为我毕竟是内部操作的，就要起这个作用。
当然谢老师、徐老师他们是一个很有情怀的，他们觉得，这个定位对中国是赶超世界先进的一个非常好的工具，尽量去把这个传播给中国很多企业家，他有这个情怀。
王利芬：您是得益过的？李志林：我得益过，而且我是坚信的，我一直在实践的，当然这个过程也会走点弯路，但是我一直坚信的。
王利芬：如果没有这个定位来指导的话，你可能要差一些。