绩效管理复习重点

第一章1、绩效的含义：从其字面上来看：是指业绩和效率；学科领域：管理学角度看绩效，组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；经济学角度：“员工对组织的承诺”；社会学角度：“社会成员承担的一份职责”；学术界：结果；过程；结果和过程。

员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。

反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。

绩效的性质：多因性；多维性；动态性影响因素：技能（指的是员工的工作技巧和能力水平）；激励（提高员工工作积极性）；环境（内部环境是直接影响，外部环境是间接影响）；机会（机会是偶然性的，是完全不可控的）2、绩效管理的内涵：绩效管理是人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

系统模型：三个目的：战略目的；管理目的；开发目的四个环节：计划绩效；监控绩效；评价绩效；反馈绩效五项关键决策：评价内容；评价主体；评价周期；评价方法；结果应用绩效管理的功能：有利于晋升和薪酬管理；有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解；有利于员工的职业发展规划3、绩效管理与绩效考核关系联系：绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别：（1）过程完整性：前者是一个完整的管理过程,涉及所有的人员和活动；后者是管理过程中的局部环节和手段（2）侧重点：侧重信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺；侧重判断和评估,强调事后的评价（3）出现的阶段：伴随着管理活动的全过程；只出现在特定的时期4、绩效管理中各角色的定位总经理应承担的责任；人力资源部应承担的责任；业务部门负责人是绩效管理的第一责任人5、绩效评价指标的设计原则第二章1、目标管理的SMART原则含义：明确具体的；可衡量的；行为导向的；切实可行的；受时间和资源限制的正确做法：要明确适度细化随情境变化；有可供比较的标准；能引导员工行为；在付出努力下实现；使用时间单位关注效率考虑资源错误做法：抽象的未经细化复制其它情境中的指标；主观描述；只关注当期；过高或过低的目标；不考虑时效性模糊的时间概念标杆管理、KPI、BSC知道就行，不重要第三章1、绩效计划含义：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。

2、表现形式：目标协议书3、评级周期概念：是指多长时间进行一次评价4、绩效沟通含义：第四章绩效监控三个关键点：领导风格与绩效辅导；绩效沟通；绩效信息的收集1、领导风格与绩效辅导（一）绩效管理主管领导风格的选择领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。

经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。

被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径—目标理论等。

（二）绩效辅导绩效辅导层次:与员工建立一对一的密切联系；营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围；为员工提供学习机会。

指导时机：正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。

2、绩效沟通含义：绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。

方式：（一）正式的沟通：书面报告；定期会面；管理者参加的员工团队会谈（二）非正式的沟通：走动式管理；开放式办公；工作间歇的沟通；非正式会议3、建设性沟通：是指一种在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。

三个合理定位原则：对事不对人；责任导向；事实导向4、绩效信息的收集（一）信息收集的目的提供绩效评估的事实依据；提供绩效改善的事实依据；发现绩效问题和优秀绩效的原因；在争议仲裁中的利益保护（二）收集信息的方法：观察法；工作记录法；他人反馈法（三）收集信息的内容：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现（四）收集信息的类型：第一类：来自业绩记录的信息；第二类：来自他人评价的信息；第三类：由主管人员进行观察得到的信息（五）收集信息中应注意的问题：让员工参与收集信息；要注意有目的的收集信息；可以采用抽样的方法收集信息；要把事实与推测区分开来第五章1、评价导向作用：评价主体对员工行为的引导作用；评价周期对员工行为的引导作用；评价指标对员工行为的引导作用；评价标准对员工行为的引导作用2、过程模型：（一）绩效评价过程大流程模型五个步骤：获取对该系统的支持；选择适当的评价工具；选择评定者；确定评价的时间安排；保证评价公平（二）绩效评价过程的一般模型观察：评价者在日常工作中观察被评价者的行为记录：评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成原始印象）储存：评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期内遗忘回顾：当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，并与相应标准对比评价：评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级反馈：评价者与被评价者进行充分的沟通，使被评价者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题。

3、评价主体选择（一）绩效评价主体的原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况；绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；有助于实现一定的管理目的（二）不同评价主体的比较（1）直接上级评估：直接上级通常最熟悉下属工作情况；他们对评价的内容通常也比较熟悉；利于实现一定的管理目的和开发目的（2）自我评估：评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高；、利于人员的开发（3）同事评估：是对上级评价的有益补充。

如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样；同级间可能会产生利益上的冲突；同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度；可能会存在“相互标榜”的问题（4）下属评估：评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题；更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现（5）客户评估：为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为（三）360度评价法优点：比较公平公正；加强了部门之间的沟通；人事部门据此开展工作较容易如何实施360度评价：1.公司的文化必须信任、坦诚、开放2.360度考核实践只在小范围进行3.定性评价比打分更重要（四）评价者的选择1、了解员工绩效提高的程度：以员工的直接主管为主进行考评评价。

2、培训和开发人才，发现员工的技能缺陷：以自我考评和同事考评为主。

3、人员晋升的考评：主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评4、同事信任融洽：自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅4、评价者容易陷入的误区晕轮效应；逻辑误差；宽大化倾向；严格化倾向；中心化倾向；首因误差；近期行为误差；评价者个人偏见；溢出误差5、评价方法（一）相对评价——比较法：排序法；配对比较法；人物比较法；强制分配法（二）量表法：1.等级择一法（尺度量表法）；2.行为锚定量表法；3.行为观察量表法；（三）目标管理法（四）描述法：能力记录法；态度记录法；工作业绩记录法；指导记录法；关键事件法第六章1、含义：管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段2、反馈时应注意的问题：要描述事实，不要判断；反馈应是具体、直接、及时；正确运用公开反馈与个别反馈3、反馈的两种类型（1）对正确行为反馈（正面反馈）：赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素四点原则：用正面的肯定来认同员工的进步；要明确地指出受称赞的行为；当员工的行为有所进步时应给于及时地反馈；正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队，部门乃至整个组织的绩效造成的影响（2）对错误行为进行反馈（建设性反馈）七个要素能够有效地促成建设性的批评：建设性批评是战略性的；建设性的批评是维护对方自尊的；建设性的批评发生在恰当的环境中；建设性的批评是以进步为导向的；建设性的批评是互动式的；建设性的批评是灵活的；建设性的批评能够传递帮助信息。

3、绩效反馈面谈含义：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

4、绩效反馈面谈准备（一）管理者应做好的准备（1）合适的时间地点：避开工作繁忙；避开上下班时间；面谈地点的选择（2）熟悉被面谈者的评估资料：个人情况；本周期绩效资料（3）计划好面谈的程序和进度：如何开始；反馈面谈过程；如何结束（二）员工应做的准备1、准备表明自己绩效的资料或证据；2、准备好个人的发展计划；3、准备好想向主管人员提出的问题；4、将自己的工作安排好。