HR企业人事体系构建及其核心技术设讲义计研究.ppt
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如何搭建人力资源管理体系(PPT 36页)
考评结果应用
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
企业人力资源管理
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
构建企业人力资源管理体系.ppt
针对中国企业的平均寿命只有3·7岁这一问题，有人对二百 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
➢ 5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必 生非 = 破坏性的干。 ➢ 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 ➢ 20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 ➢ 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 ➢ 40％的人正在按照低效的标准或方法工作= 马虎的干。 ➢ 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。
视野决定思路
思路决定方法
方法决定出路
In-out
谁能把小车推走？
企业管理价值链模型
要素
激励
价值创造
牵引
回报
价值评价
依据
价值分配
改进
理论上“价值链”这一概念，是哈佛 大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提 出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、 生产、销售、发送和辅助其产品的过程中 进行种种活动的集合体。这些活动可分为 基本活动和辅助活动两类，所有这些活动 可以用一个价值链来表明。这些互不相同 但又相互关联的生产经营活动，构成了一 个创造价值的动态过程，即价值链。
员工自我开发与 管理的责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建 设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最 直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人 力资源管理氛围的营造者。
经营客户
企业的可持 续性发展
➢ 5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必 生非 = 破坏性的干。 ➢ 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 ➢ 20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 ➢ 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 ➢ 40％的人正在按照低效的标准或方法工作= 马虎的干。 ➢ 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。
视野决定思路
思路决定方法
方法决定出路
In-out
谁能把小车推走？
企业管理价值链模型
要素
激励
价值创造
牵引
回报
价值评价
依据
价值分配
改进
理论上“价值链”这一概念，是哈佛 大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提 出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、 生产、销售、发送和辅助其产品的过程中 进行种种活动的集合体。这些活动可分为 基本活动和辅助活动两类，所有这些活动 可以用一个价值链来表明。这些互不相同 但又相互关联的生产经营活动，构成了一 个创造价值的动态过程，即价值链。
员工自我开发与 管理的责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建 设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最 直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人 力资源管理氛围的营造者。
经营客户
企业的可持 续性发展
HR建立培训体系-PPT文档资料
HR建立培训体系-PPT文档资料HR 建立培训体系 PPT 文档资料幻灯片 1：封面标题：HR 建立培训体系副标题：提升员工能力，促进企业发展幻灯片 2：目录一、培训体系的重要性二、培训需求分析三、培训计划制定四、培训课程设计五、培训实施与管理六、培训效果评估七、培训体系的优化与完善幻灯片 3：培训体系的重要性在当今竞争激烈的市场环境中，企业的发展离不开高素质的人才队伍。
而建立一套完善的培训体系，对于提升员工的能力和素质，增强企业的核心竞争力，具有至关重要的意义。
首先，培训能够帮助员工提升工作技能，提高工作效率和质量，从而为企业创造更多的价值。
其次，通过培训，员工能够更好地适应企业的发展变化，提升自身的职业竞争力，同时也增强了员工对企业的归属感和忠诚度。
此外，有效的培训体系有助于塑造良好的企业文化，促进企业内部的知识共享和经验传承。
幻灯片 4：培训需求分析培训需求分析是建立培训体系的基础。
要准确了解员工的培训需求，需要从多个方面进行考虑。
一是组织层面，分析企业的战略目标、业务发展规划以及现有员工的能力状况，找出企业在发展过程中对员工能力的要求与员工实际能力之间的差距。
二是岗位层面，对各个岗位的工作职责、工作流程和任职资格进行详细分析，明确每个岗位所需的知识、技能和态度。
三是员工个人层面，通过问卷调查、面谈等方式，了解员工的职业发展规划、个人兴趣爱好以及对培训的期望和需求。
综合以上三个层面的分析结果，我们可以确定企业的培训重点和方向，为后续的培训计划制定提供依据。
幻灯片 5：培训计划制定在明确了培训需求之后，接下来就是制定培训计划。
培训计划应包括培训目标、培训内容、培训对象、培训方式、培训时间和培训地点等方面的内容。
培训目标要明确、具体、可衡量，例如“通过本次培训，使员工能够熟练掌握项目管理的方法和技巧，提高项目成功率20%”。
培训内容要根据培训目标和需求分析的结果来确定，要具有针对性和实用性。
培训对象要根据培训内容和岗位需求进行合理划分，确保培训的针对性和有效性。
企业人事体系构建及其核心技术设计研究分析(ppt 196页)
“人事构建”的思考
• 处理好若干问题 ——管理与生产 ——行政与党群 ——发展与稳定 ——当前困难与长期利益
第三讲
制度建设中的
过程管理 与组织发动
重视研究过程与组织发动
• 做好企业人力资源制度建设 需要优先做好 几件事——
一、进行目标明确、有深度的 “HRM诊断”
1、熟悉、分析管理制度 2、发现问题、并且分析问题的原因 3、提出解决对策、形成研究工作思路
为提升执行力 我们做了许多努力……
——我们思考…… ——我们想到了
需要改进“业务流程”？
为提升执行力 我们做了许多努力……
——研究“核心业务” ——我们进行“业务流程研究” ——我们研究战略、进行战略分解……
为提升执行力 我们做了许多努力……
——提出了要推行 “战略导向下 的 HRM”管理理 论
人才队伍！
“人事”的本质、价值……
HRM(人)的价值在“专业”
——用专业的手段、 专业方法， 专业地解决 公司对人事问题的关切
第二讲
企业HRM制度 设计与研究 技术定位
• 我们 应该为企业 做一个什么样的
制度？
我们思考， 一个好项目应该——
——能够操作！ ——研究成果符合实际！ ——能够切实解决工作中问题！ ——能够有效推动企业工作！ ——符合企业文化和公司特色！
为提升执行力 我们做了许多努力……
——我们重视标准化管理……
• 进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质…… • 我们推行建立“标准化管理” • 我们推行“创一流” • 我们做“三标同贯” • 我们“对标”问路……
为提升执行力 我们做了许多努力……
——我们思考…… 制度很完备……
——但是，为什么 效果？？？？ ……
精编人事构建及其核心技术研究资料
建立岗位等级序列
•
薪酬制度——岗位报酬给付考核？与薪酬互动
解决•管控与效 绩效考核——岗位工作表现？
能问•题
竞聘设计——岗位人力配置？
1、业务流程优化
完成人岗匹配
2、解•决管理“顽疾岗” 位测评——岗位劳动价值？
*见附•件1 工作分析——岗位工作规范？ 建立岗位规范 • 定岗定员——岗位要多少人？
• 组织优化——机构要怎么设?
公平产生人事HRM
“人事管理”的本质、价 值……
HRM（管理）的价值
——创造“公平的人群环境”
——为公司的可持续发展， 提供可持续的 人才支持！
HRM体系是企业核心管理平台
我们需要构建 支持公司可持续发展的
——HRM体系
第二讲
HRM体系 整体构建
一、HRM体系建设的定位思考
建立正确定位 ——什么样的制度，叫
2.2.2 企业人事体系构建的技术定位
基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度 研究设计的技术定位：
（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的； （2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题； （3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体
完成人岗匹配
2、解决管理“顽疾岗” 位测评——岗位劳动价值？
*见附件1
工作分析——岗位工作规范？
建立岗位规范
定岗定员——岗位要多少人？
组织优化——机构要怎么设?
岗位配置与定员定编
三、HRM体系建设的 管理思考
（一）企业HRM建设 要有明确的价值取向
体现企业核心价值 ——公平、和谐、发展
HRM的价值思考……
都说企业人力资源管理重要……
企业人力资源管理体系构建.pptx
有意思的是，不同性质企业的管理者期望发挥的功能还不一样，国企的管理者希 望成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”，希望的服 务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给的定位是“战略 的推动者”和“战略的参与决策者”。
值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为在企业中的角色是“服务员”，但 更期望的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章 制度比较完善，所以，则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要求 人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。
在老板眼中，从事人力资源工作的是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经 入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过我们对老板们的调 查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为是企业的“参谋”；22.6% 的人认为部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到已 经上升到“合作伙伴“的企业，会是从业者非常幸运的职业生涯。
老板们会给什么权利？
目前状况下，各种性质的企业管理者给予的都是什么权利 ？本次调查中，58.5%的企业回答会给予部门“人力资源规划权”； 30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人回答“公司 决策的建议权”，只有24.5%的管理者给予自己企业“高层战略会议 参与权”。企业的能做到高层会议参与权的确实不多，即便有也是 旁听，一般在企业部门有人员变动意向时快速、临时参与。
当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机 、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾 经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中 国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有 33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。
值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为在企业中的角色是“服务员”，但 更期望的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章 制度比较完善，所以，则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要求 人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。
在老板眼中，从事人力资源工作的是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经 入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过我们对老板们的调 查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为是企业的“参谋”；22.6% 的人认为部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到已 经上升到“合作伙伴“的企业，会是从业者非常幸运的职业生涯。
老板们会给什么权利？
目前状况下，各种性质的企业管理者给予的都是什么权利 ？本次调查中，58.5%的企业回答会给予部门“人力资源规划权”； 30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人回答“公司 决策的建议权”，只有24.5%的管理者给予自己企业“高层战略会议 参与权”。企业的能做到高层会议参与权的确实不多，即便有也是 旁听，一般在企业部门有人员变动意向时快速、临时参与。
当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机 、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾 经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中 国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有 33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。
人力资源的体系构建-PPT精选
有多少老板重视人力资源管理工作？
很多想入行的人都想知道资自己选定职业的发展前景，虽然大家都在 津津乐道的谈人力资源，甚至是想做人力资源，但是，如果你现在投身到这个行 业，管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何？自己会得到老板的赏 识吗？这里，60多位老板的反馈或许会对你有启示。
在调查中，有45.3%的管理者回答对企业的HR是“一般重视”；43.4% 的人回答“比较重视”；虽然不重视率极低，只站3.8%，但是，还有7.5%的人感 觉自己也说不清楚。
老板们会给HR什么权利？
目前状况下，各种性质的企业管理者给予HR的都是什么 权利？本次调查中，58.5%的企业回答会给予HR部门“人力资源规 划权”；30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人 回答“公司决策的建议权”，只有24.5%的管理者给予自己企业 HR“高层战略会议参与权”。企业的HR能做到高层会议参与权的 确实不多，即便有也是旁听，一般在企业部门有人员变动意向时 快速、临时参与。
值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“服务员”， 但更期望HR的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项 规章制度比较完善，所以，HR则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。 这就要求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。
有意思的是，不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管 理者希望HR成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推 动者”，希望HR的服务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来 说，给HR的定位是“战略的推动者”和“战略的参与决策者”。
合资企业和民营企业的管理者似乎更重视人力资源对企业的价值，但 这其中与管理者对人力资源定位有极大关系。因为民企虽然显示最重视，但也显 示对人力资源的定位也更“说不清楚”。