德鲁克谈管理学
关于德鲁克管理学心得体会五篇
关于德鲁克管理学心得体会五篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。
下面是小编搜集的关于德鲁克管理学心得体会五篇，希望对你有所帮助。
德鲁克管理学心得体会(一)首先感谢王总给我们推荐了《管理的实践》这本书，真可谓开卷有益，爱不释手。
学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。
同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。
现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”!也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。
于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。
企业的各个层面的管理就是处于这种“不务正业”的状态：基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果;管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍;领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。
还有一种常见的情况就是，“这不是归我管，你找谁谁谁吧”，许多事情能推就推，大家能够逃避则逃避，碰到问题往往绕道走，当面说好，转身就发表所谓的“高见”，事不关己，高高挂起，当好好先生的处世心态较为普遍。
这样的直接危害就是公司表面一团和气，管理层甚至对外宣称“氛围好”，其实其内部没有原则，价值观混乱，均不对公司的结果负责。
对于公司的管理夸夸其谈浮其表面，其实缺乏对管理学的最基本的认知和实践。
德鲁克管理学心得体会
德鲁克管理学心得体会作为一位管理学爱好者，我对德鲁克的管理思想深感敬佩，并从中获得了很多启发和体会。
在此，我将从学习实践、组织架构、领导力和创新等方面，分享我对德鲁克管理学的心得体会。
首先，学习实践是德鲁克管理学的核心理念之一。
德鲁克认为学习是一种持续的过程，无论是管理者还是员工，都需要不断地学习和提升自己的能力。
我在自己的工作中深有体会，只有不断地学习新知识、获取新技能，才能应对不断变化的市场和竞争环境。
同时，德鲁克也强调学习需要与实践相结合，只有将所学的知识运用到实际工作中，才能真正地理解和掌握。
其次，组织架构是德鲁克管理学的另一个重要概念。
德鲁克强调，组织的结构应该是以任务为导向的，而不是以人为导向的。
这意味着组织应根据任务的需要来规划和设计岗位，并通过明确的职责和权限划分来实现任务的高效执行。
在我所在的公司，我们也是根据项目的需求来组织团队，每个团队都有明确的任务和目标，并且拥有相应的职责和权限。
这样的组织架构使得团队更加协同工作，提高了工作效率。
再次，领导力是德鲁克管理学的又一要点。
德鲁克认为，领导力是一种可以培养和发展的能力，而不是与生俱来的。
他强调领导者应该具备良好的沟通和激励能力，能够有效地与员工沟通，激发员工的积极性和创造力。
在我作为团队负责人的经验中，我体会到了沟通和激励的重要性。
通过与团队成员的良好沟通，我能够更好地了解他们的需求和意见，并将其纳入到决策中。
同时，通过激励措施的落实，我也能够提升团队成员的工作动力和工作效率。
此外，创新是德鲁克管理学的又一重要概念。
德鲁克认为，创新是组织持续发展的动力和核心竞争力。
他强调创新需要以问题为起点，以结果为导向，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
在我所在的公司，我们也注重创新。
我们鼓励员工提出改进建议，并且给予相应的奖励和认可。
通过这样的方式，我们不仅不断地改进和完善我们的产品和服务，还培养了员工的创新意识和能力。
综上所述，德鲁克管理学给予我了很多启发和体会。
德鲁克对管理学的贡献_故事
德鲁克对管理学的贡献彼得·德鲁克最推崇的企业家，通用汽车公司董事长斯隆，在德鲁克“旁观者”书中提到斯隆如果要聘请主管，都要亲自面试三次，德鲁克问斯隆为何要亲自面试三次才正式录取。
斯隆回答说再好的政策如果没有找到对的人执行工作，事后反而会花费更多的时间，修正工作中的错误。
但如果找到对的人，虽然花费较多时间面试员工，但却可以节省时间，如果找到错误的人执行工作，反而要花很多的时间与精神修正错误。
事实证明，斯隆所找的主管都能够确实执行他所交代的任务。
每次举行会议，只要提议获得全员一致通过，斯隆都会暂时搁置会议结论，等到下一次开会时有人提出不同的意见时再来讨论。
因为斯隆认为如果所有人都同意这项决策，代表所有人都没有看到问题的另一面。
如果执行过程不是当初所预期的结果，就没有备用方案。
所以他希望会议过程之中，不要全员同意，一定要有人提出不同意见或看法，彻底讨论不同角度的观点与看法，决策才会比较周全。
斯隆特别注意工厂的安全是否有任何疏漏之处，设定标准的安全作业程序，再三的检查，就是怕引起大火，烧毁工厂。
所以通用汽车公司从来没有发生工厂大火，原因就在于斯隆相当注意工厂安全。
就因为德鲁克是通用汽车的管理顾问，就近观察通用汽车公司的作法，看到通用汽车公司采取分权管理，每个部分派遣专人负责处理工作事宜。
如果德鲁克没有获聘为全球最大的通用汽车公司管理顾问。
————来源网络整理，仅供参考 1德鲁克的一生的命运就要改写，而管理学也不会呈现今天的面貌。
严格来说，全球五百大企业将近3/4的公司都受到“管理的实践”这本书的影响，改变公司的经营。
在德鲁克眼中，斯隆是20世纪最杰出的经理人。
斯隆亲自撰写的“通用汽车和我”被德鲁克誉为写得“最好的一本企管书”20世纪全球最杰出的管理顾问跟全球最杰出的经理人爆发出最精采的生命乐章。
德鲁克撰写的“管理的实践”有许多人认为是20世纪写得最好的一本管理书籍。
德鲁克的观察力极为敏锐，就算是当时最成功的企业，通用汽车公司实施“分权管理”及多样化车款及车系，使通用汽车公司一跃成为全球最大的汽车公司，但德鲁克还是看到通用汽车公司潜藏的问题，他认为以当时的通用汽车公司规模，旗下的子公司雪佛兰汽车公司，应该独立成为另一家汽车公司，而不是隶属于通用汽车公司。
德鲁克管理学说三大特点
第五，培养他人（包括自己）
管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为 人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这 一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正 确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人， 将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更 贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。 应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才 能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所 犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误 就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不 犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将 成为一个工作平庸的管理者。”
16
第四、建立绩效衡量标准
管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效 至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但 要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他 对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他 的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量 用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克 提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警 察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
4-3
德鲁克谈创新
创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以 更新和更强创造财富的能力的任务。 管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机 会。那也是创新的一种定义。
管理大师德鲁克管理学精髓
THANKS
感谢观看
REPORTING
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成果导向
01
德鲁克强调以成果为导向的管 理理念，即关注目标达成和绩 效提升，而非仅仅关注工作过 程。
02
成果导向要求管理者设定明确 的目标，并确保团队成员了解 这些目标，从而共同努力实现 。
03
德鲁克认为，成果导向有助于 提高组织的效率和竞争力，同 时也能激发员工的积极性和创 造力。
价值观与道德观
WENKU DESIGN
通用电气案例
总结词
德鲁克为通用电气制定了一套有效的管理体系，帮助公司实现了从困境到成功 的转变。
详细描述
德鲁克在20世纪80年代受邀为通用电气制定了一套新的管理体系。他强调目标 管理、绩效评估和员工发展，帮助通用电气从一家困境中的企业转变为全球领 先的工业巨头。
IBM案例
REPORTING
WENKU DESIGN
自我管理
1
自我管理是德鲁克管理学的核心之一，强调个人 对自己的认知、规划和发展的重要性。
2
德鲁克认为，有效的自我管理需要明确自己的优 势、劣势、价值观和目标，并据此制定个人发展 计划。
3
自我管理还包括时间管理、沟通技巧、团队协作 等方面的能力培养，以提升个人在组织中的绩效 和影响力。
企业社会责任的意义
企业履行社会责任有助于提高其品牌形象和市场竞争力，同时也有 助于企业的长期可持续发展。
企业社会责任的实施
企业应该将社会责任融入其战略规划和日常运营中，通过建立可持续 的生产方式、优化供应链管理等方式实现企业社会责任。
创新与企业家精神
01
创新与企业家精ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的定义
德鲁克认为，创新是企业发展的动力源泉，企业家精神则是推动创新的
管理大师德鲁克管理学精华
管理大师德鲁克管理学精华1. 引言管理学在现代社会中扮演着至关重要的角色，而彼得·德鲁克（Peter Drucker）作为管理学的奠基人之一，被誉为“现代管理之父”。
本文将介绍德鲁克管理学的精髓，旨在帮助读者了解和应用他的管理思想。
2. 德鲁克管理学的基本原则2.1 客户至上德鲁克一直强调，企业的首要任务是为客户创造价值。
他认为企业存在的目的就是为了满足客户的需求，并通过提供高品质产品和服务来赢得客户的忠诚和信任。
这一原则在德鲁克的管理理念中占据了核心地位，他提倡管理者应该深入了解客户的需求，关注市场变化，并不断调整企业的战略和运营模式以适应变化的市场需求。
2.2 人才管理德鲁克认为，人才是企业最重要的资源。
他强调，管理者的首要任务是招揽、培养和激励优秀的员工，并给予他们发挥才能的机会。
他提出了“管理者应该成为员工的服务者”的理念，强调管理者应该与员工建立良好的沟通和合作关系，激发员工的潜力，提升员工的工作效率和满意度。
对于企业而言，德鲁克认为，构建一个具有创新能力和执行力的团队是实现持续发展的关键。
2.3 创新与创业精神德鲁克认为，创新是企业生存和发展的动力。
他强调，管理者应该鼓励员工提出新的想法和方法，并给予他们实施创新的机会和支持。
他还指出，创新不仅仅局限于产品和技术层面，还包括组织、业务模式和市场等方面的创新。
德鲁克鼓励管理者具有创业精神，不断寻找机会和挑战，并推动企业不断创新和进步。
3. 德鲁克管理学的实践方法3.1 管理者的自我管理德鲁克强调，管理者首先需要对自己进行有效的管理。
他提出了“自我管理”的概念，认为管理者应该清楚自己的优势和劣势，并通过自我反思和学习来提升自己的管理能力。
德鲁克还提出了管理者应该制定明确的目标、集中精力、建立工作计划和管理时间的方法，以提高个人和团队的工作效率。
3.2 绩效管理德鲁克认为，绩效管理是管理者的核心职责之一。
他提出了“管理结果而非过程”的观点，强调管理者应该关注和评估员工和团队的绩效，以实现企业目标。
管理大师德鲁克管理学精髓(一)
德鲁克经典管理箴言(2) 德鲁克经典管理箴言(
4,卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. 卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of habit; practices. 5,一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微, 一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微, 他仍属于"高层管理者". 他仍属于"高层管理者". The man who focuses on contribution and who takes results, junior, responsibility for results, no matter how junior, is phrase, in the most literal sense of the phrase,"top management". 6,谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效? 谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效? Who has to use my output for it to become effective? effective?
德鲁克认为决策就是判断,是在各种可行方案之间进行选择. 德鲁克认为决策就是判断,是在各种可行方案之间进行选择.但它很 少是在正确和错误之间进行选择,而主要是在"几乎正确" 少是在正确和错误之间进行选择,而主要是在"几乎正确"和"可能 错误"之间进行选择.更常见的情况是, 错误"之间进行选择.更常见的情况是,在两种不同行为方案之间进 行选择,而这两者之间很难说哪个更正确. 行选择,而这两者之间很难说哪个更正确. 显然,德鲁克关于"如何做出有效的决策"的论述与传统教科书中的 显然,德鲁克关于"如何做出有效的决策" 科学决策"颇有不同.德鲁克关于有效决策的基本概念, "科学决策"颇有不同.德鲁克关于有效决策的基本概念,方式和方 法基于他多年的管理咨询工作;换言之,他的概念, 法基于他多年的管理咨询工作;换言之,他的概念,方式和方法源于 实践,而非闭门造车. 实践,而非闭门造车. 决策者只有从看法开始,才能发现决策是关于什么事的. 决策者只有从看法开始,才能发现决策是关于什么事的.人们所提供 的答案当然是各不相同的.绝大多数看法上的分歧, 的答案当然是各不相同的.绝大多数看法上的分歧,反映了一种潜在 ——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧 常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧. 的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧.因 有效决策的第一步是确定各种可能的问题. 此,有效决策的第一步是确定各种可能的问题.
关于德鲁克管理学心得体会五篇
关于德鲁克管理学心得体会五篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。
下面是小编搜集的关于德鲁克管理学心得体会五篇，希望对你有所帮助。
德鲁克管理学心得体会(一)首先感谢王总给我们推荐了《管理的实践》这本书，真可谓开卷有益，爱不释手。
学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。
同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。
现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”!也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。
于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。
企业的各个层面的管理就是处于这种“不务正业”的状态：基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果;管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍;领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。
还有一种常见的情况就是，“这不是归我管，你找谁谁谁吧”，许多事情能推就推，大家能够逃避则逃避，碰到问题往往绕道走，当面说好，转身就发表所谓的“高见”，事不关己，高高挂起，当好好先生的处世心态较为普遍。
这样的直接危害就是公司表面一团和气，管理层甚至对外宣称“氛围好”，其实其内部没有原则，价值观混乱，均不对公司的结果负责。
对于公司的管理夸夸其谈浮其表面，其实缺乏对管理学的最基本的认知和实践。
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德鲁克谈管理学第一章德鲁克的管理哲学德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因1、开创了管理学2、提出了崭新的研究方法和管理理念3、用行动实践管理理论管理学的定义管理学就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。
管理涉及很多人文类的知识，所以它是一门人文艺术（经济学、心理学、哲学、自然科学）优秀的管理离不开“人性”管理中的人性是指：管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心人是管理的核心与归宿如何进行“人性化”管理第一，建立符合组织情况的管理模式根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。
1、亲情化管理模式2、友情化管理模式3、温情化管理模式4、随机化管理模式5、制度化管理模式第二，掌握适当的“人性化”管理方法人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。
很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。
这个观点是不准确的。
管理者的职责：三大任务：1、使工作富有成效2、实现组织的特定目的3、处理对社会的影响与承当社会责任五项工作：1、制定企业目标2、从事组织工作3、从事激励和信息交流4、对员工进行考核5、对员工进行培训管理者的终极使命：绩效如何去追求绩效？1、制定完整的绩效管理体系2、管理者要注意沟通3、让管理者和员工积极参与绩效的实现第二章自我管理自我管理包括1、自我认识。
认识自己的优势和劣势2、自我反省。
对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价3、自我评价。
对行为等不足之处进行反思4、自我激励。
利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励5、自我调控。
对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择6、自我监督。
不定时地对自己的行为进行监督自我管理对于管理者尤为重要。
不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。
优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。
管理自己的前提是认识自己发现自己优势的方法：反馈分析法做关键决策时的记录预期效果按预期对结果进行反馈分析了解自己做事情特点所应考察的内容：1、学习习惯2、收集信息的方式：善于听还是善于阅读？3、适合做决策者还是顾问4、能否在压力下很好地取得绩效认识自己的价值观个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。
而与企业价值观不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。
应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。
利用长处定位职业专注于工作并不断拓展优势有效掌控自己的时间时间是最宝贵的资源，是最有限的资源管理者应该如何掌控自己的时间阶段一，记录时间按的去处1、实际情况记录2、实时记录，并定期检查阶段二，对时间进行管理1、应试图识别和排除根本就不必做的事2、要学会让别人代劳3、消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善，组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费）阶段三，对时间进行整合零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。
管理者应该学会整合时间。
“要事为先”——德鲁克主张的自我管理的基本原则管理者的时间有限，因此应当将精力集中在重要的事情上，要事优先。
明确什么是要事要事就是对于管理者和企业的发展、收益等有重大影响的事情。
理解为什么要“要事优先”管理者越是想要取得高绩效，就越要重视自己的付出会带来的结果，以及这些结果所能产生的影响。
而卓有成效的管理者懂得，必须先做重要的事情，这样才能获得最佳效益。
社会发展对管理者要求越来越高，若想适应竞争，管理者就应具备高效学习能力和终身学习的理念。
应该怎样继续学习？1、专业领域内的学习2、相关领域内的学习3、心理学方面的学习4、沟通能力的学习第三章决策管理只有当上了管理者，才有决策的权力决策是管理者特有的任务。
决策影响企业的经营，决定企业的命运，，管理者必须理性地作出决策。
有效决策的五大因素1、确定问题面对诸多问题，管理者必须先思考，并明确问题的性质。
常规问题采用较通用的解决方案，特例问题采用特殊的解决方案。
2、明确决策目的管理者应依次考虑这些问题：决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？（这些应具备的条件为“界限条件”，界限条件越清楚明确，决策就越有效）3、确定解决方案解决问题的方案有哪些？这些方案需要什么条件？实施中可能遇到哪些阻力？需要做哪些必要妥协、沟通，并达成共识。
另外还要考虑大家能否接受最后管理者作出解决方案4、将决策转化为行动决策必须采取什么行动来落实？为了落实，决策需要让谁知道？由谁来采取行动？此行动应包括哪些内容？5、充分考虑反馈的信息观察决策实施效果再做决策时对反馈时信息应有所考虑管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策决策有两种，对于必要的决策管理者必须采取行动，而对于不必要的决策给予关注即可。
为何要舍弃不必要的决策？1、不必要的决策增加企业风险2、不必要的决策浪费管理者时间和企业资源3、不必要的决策将困住精力有限的管理者4、某些决策做与不做差别不大时，完全可以不做除非有不同的见解，否则就不可能有决策反面的意见促使管理者分析不同的观点，做出正确的决策。
管理者应该如何处理反方意见？1、剔除没有价值的意见2、选用有价值的意见有价值的意见将给管理者带来刺激，激发其产生更好的决策有价值的意见将促使管理者对分歧进行思考，对问题能进行更周全的思考要学会正确地学会妥协两种不同性质的妥协第一种妥协是正确的妥协，可以放弃一些次要的事情，不影响原来决策性质的妥协第二种妥协是错误的妥协，改变了原本决策本质正确的妥协是高度理性的行为正确的妥协是在全面了解情况，并对企业目标有了明确把握后，在一定原则上做出的妥协。
它将促使企业内部因素更好地协作，并将为企业实现最好的绩效，达到最后的成功。
决策者在作出决策后，要果断地执行除非大家都对此决策表示质疑，则管理者应思考是否应重新做决策。
执行决策时应注意：1、积极地同员工沟通2、积极地极力员工第四章领导力管理领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。
卓有成效的管理者都是卓有成效的领导者。
领导者负责率领员工做，促进组织发展。
优秀的领导者清楚权力的结构一般领导者的权力有三部分，即职位权、威望权和专长权。
其中职位权最基础，即人们常说的领导权。
优秀的领导者会拥有正确的心态，以严谨的态度对待手中的权力。
优秀的领导者认为其权力是一种职权，而非特权。
领导是有责任地工作1、领导者有着几乎相对等的管理只能和责任。
2、领导者是必须对组织高度负责的人。
3、领导者的责任心对企业有着重大影响。
卓有成效的领导人不依赖感召力。
感召力被解释为一种个人特质，尤指那些神圣的，能创造奇迹的天才气质。
德鲁克认为，领导同感召力无关。
领导者切实完成自己的每项工作，才能成功。
当人们过度相信感召力的存在时，容易导致个人崇拜，也易使领导者专权，反而导致失败。
领导者应该具备哪些能力？1、具有某一领域内的特长2、交流和倾听的能力3、决策和组织的能力4、培养人才的能力5、激励人才的能力正直是一个管理人员必须具备的唯一的绝对条件。
正直的领导会带来什么？1、影响员工的品格正直领导者的品格是员工效仿的榜样，所以对员工的品格有潜移默化的作用2、影响企业的人才资源正直的领导者能凝聚人才，员工愿意追随正直者3、影响企业的精神和文化正直的领导者将为企业带来积极向上的企业精神和文化第五章人才管理管理者不应将眼光放在人才的薪酬上，还应清楚：1、人才是企业最核心的生存力2、没有人才的企业将难以为继21世纪，企业最有价值的资产是人人才的重要性1、现代经济是以人为基础的经济，是人才经济，企业间的竞争依靠人才2、人才是推动企业发展的主导力量当今社会，知识型人才将发挥更突出的作用，企业应该留住这类人才知识型人才：他们具有专业特长和较高的个人素质，掌握一定的知识和技能。
他们日益成为一种稀有资源。
企业间的竞争也转化为知识型人才的竞争。
人才决策应遵守的五大核心原则：1、对决策周详的考虑2、考虑几个备选的候选人3、要对候选人进行考察4、同一些候选人合作过的人交谈5、要保证被任命者能够把握自己的工作发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的选用恰当的人，否则：员工无法发挥长处；企业无法创造绩效把恰当的人放在恰当的位置上1、管理者当设置合适的职位2、管理者应思考员工的长处3、应当确保工作能是员工的长处4、将选择的员工毫不犹豫地放在适合他的位置上如何让员工成效地工作？1、让员工热爱自己的工作用各种激励方式来刺激员工对员工加强关怀2、让员工具备“管理者态度”管理者在制定目标决策时让更多员工参与有的管理学家建议让优秀的员工加入到管理的行列中管理者应当同员工建立正确的人际关系首先，尊重每一个员工其次，同员工保持距离，维持公正形象培养员工的意义提高员工的职业能力，使企业获得产业优势。
利于改善企业工作质量，提高工作绩效培养员工的禁忌1、不要过度在意员工的缺陷2、培养员工时不要带着偏见3、不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物第六章组织管理企业的目标应当是成为一个优秀的组织优秀组织的特点：通过合理安排，使管理者顺利完成任务携带的组织精神能激发员工的奉献精神优秀的组织能让平凡的人成就不平凡的事情1、优秀的组织能专注于绩效，并有较高的绩效标准2、优秀的组织拥有良好的组织结构3、优秀的组织重视对未来企业发展的规划4、有罪的组织在人事决策上客观公正，并要求员工正直并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合它的使命和战略的主要活动来进行设计组织设计结构时应考虑的四个问题1、组织应具备的各个部分2、各部分间的结合、拆分3、各部分的规模形式4、各部分间的资源配置与相关关系从几种常见的组织结构中合理选择1、以工作和任务为中心——职能制结构和任务小组结构2、以成果为中心——联邦分权制和模拟分权制3、以关系为中心——系统结构1、职能制结构：按职能来组织部门分工，及从高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
适合：中小型的、产品品种单一、生产技术发展慢、外部环境比较稳定的企业。
2、任务小组结构：是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域中筛选一些具有不同技能和知识的人而形成的结构形式，通常人数较少。
适合：企业中的高层管理工作，一般不适合单独使用，多同职能制结构相结合3、联邦分权制结构：指一个公司是由若干完全自治性的单位组成。
每个单位要对自己的工作成绩、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。
适合：形成一点规模的企业4、模拟分权制结构：指在企业中，组成了一些虽然不是自治性单位，但有一定自治权的结构单位，一般是每个结构单位规模小，不至于形成完全自治性的单位，但具有自治权。