陕西科技大学 人力资源课程设计

人力资源课程设计——人才招聘案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？" 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。

"于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。

"。

于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。

原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。

工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

一．相关理论1.人才招聘的目的人才招聘的目的是影响人才招聘是否有效的一个重要因素。

企业人才招聘的目的主要有四个：（1）获得企业需要的人，满足现有岗位需要人员的目的。

（2）人才储备，满足企业未来发展的需要。

（3）竞争目的。

企业的竞争实际上是人才的竞争，为了防范和打压对手，故意招聘竞争对手的人才以达到压倒对手的目的。

（4）宣传目的。

有的企业招聘人才是为了产生某种轰动效应，以达到宣传企业和提升企业形象的目的。

2.人才招聘的原则(1)因事择人。

霍兰德“人事匹配”原理。

(2)平等竞争。

(3)专业化原则。

(4)内部招聘与外部招聘相结合的原则。

(5)领导招聘与后续服务相结合的原则。

(6)长处突出与允许缺点相结合的原则。

(7)对等原则。

(8)非歧视化原则。

3.人才招聘不同途径与利弊（1）内部招聘优点：了解全面，准确性高；可以鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可以更快适应工作，减少工作“磨合期”；内部招聘成本低。

缺点：来源局限于企业内部，水平有限；容易造成“近亲繁殖”；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾（2）外部招聘优点：人员来源广，选择余地大，有利于招聘到一流人才；新雇员能带来新思想、；当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可以一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资；“鲶鱼效应”，有利于形成良好的竞争氛围缺点：不了解企业情况，进入角色慢，“磨合期”长；对应聘者了解少，可能招的人员不合标准；内部员工的机会减少，积极性受不良影响。

（3）外部招聘的方法：广告、人力资源市场、网络、校园招聘、员工介绍法、猎头公司4.“冰山理论”——根据“冰山理论”，人的才能或素质分为“水上部分”和“水下”部分。

“水下部分”构成人的潜在素质，它们是“水上部分”的基础，企业通过有效的招聘策略招聘到具有高潜在素质的人才是企业生存和发展的关键。

“水上部分”是可见的，包括基本知识、基本技能。

这些通过学习得到，可以通过各种学业证书，职业证书体现，或者通过专业考试来验证。

而“水下部分”是不可见的，是人潜在能力或素质，但是它们却构成整个素质中的大部分，只有在较长的时间内我们才能观察到一个人的潜在能力。

因此，企业在招聘员工时，不仅要招聘到能够胜任岗位的员工，更重要的是把具有高潜在素质的员工招聘到企业来。

这些员工的潜在素质是企业兴旺发达的保证。

5.晕轮效应——晕轮效应最早是由美国心理学家爱德华.桑代克提出的。

他认为，人对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散的出整体印象，即常常以偏概全，不能产生客观的认知与判断。

二．案例分析本案例中耐顿公司选择的王智勇在六个月的工作中，工作效果与公司的招聘期望不符，他自己对公司的工作环境与薪酬等方面也有不满。

双方都有怨言，显然这不是一个成功的招聘案例。

经分析，造成这种后果主要有以下几方面的原因：1.缺乏人力资源规划和招聘规划——耐顿公司没有一套完整的人力资源规划和招聘规划，随着企业的发展业务的扩展，人力资源缺乏时应对措施只能是被动的，没有预防性。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区——耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，造成一系列的浪费。

在招聘渠道上，为了达到宣传企业的目的，选择了大媒体，但是由于大媒体的受众面广，吸引的应聘者众多，不符合要求的应聘者众多，增大了筛选的工作量，给人力资源部门的招聘工作带来了负担并影响效率，也对招聘成本的控制带来不利影响。

3.缺少工作分析——工作分析即职务分析。

它包括两个方面：（1）工作本身，即工作岗位的分析，要分析岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。

（2）人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

耐顿公司的招聘广告对职务描述不明，好像有热情就可以去应聘，并且应聘成功的可能，使读者产生了应聘的冲动，最终带来了很多不合格的建立，给招聘工作带来很大负担。

对工作描述不明确，要求什么样的人才没有表达清楚，更不能渴望求职者了解这个岗位，达不到“因事择人”原则。

4.忽视外部和内部因素的影响力——耐顿公司总经理和一些企业的总裁一样，认为他们需要的任何人才都能从人力资源市场上招聘到。

但是外部招聘未必全是有利的，外来的人员对企业的了解少，融合慢，效果未必最佳。

内部招聘可以节约招聘成本，激励企业内部员工，员工对工作适应快，节约培训费用，有时候更有利。

5.缺乏科学的招聘甄选流程——案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间以及以前工作表现等最基本的信息，对人员筛选来说是远远不够的。

招聘过程中，除了递简历和面试没有笔试等环节，流程很不规范。

并且在面试中没有通过情景模拟评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，这样做会对招聘结果造成影响。

6.缺乏对求职者的充分了解——表面上的评价，不够全面描述求职者。

正如“冰山理论”说的，不但要看到求职者表现出来的，更要注重他潜在的素质。

通过两个方面的考察录取的人才才对企业更有利。

7.公司对自身情况进行了不实描述，对求职者的许诺没有达成。

——影响求职者的选择，当求职者发现与自己期望不符，会产生消极情绪，不利于工作的完成，也不利于企业留住人才。

8.经理人的心理偏好——王智勇由于比李楚多打了两次电话，给口建华的印象很好，然后忽视了王智勇第二任公司没给其评价的问题并最终录用了他。

这是“晕轮效应”的体现，以偏概全，没有全面了解王智勇的能力和素质，最终互相失望。

9.没有设立招聘后的评估——王智勇在公司工作了六个月，有很多不合适之处，应该想办法解决这个问题，要么加强培训要么解聘，但是耐顿公司什么也没有做，严重影响工作效率。

三．方案设计1.招聘渠道选择首先，立足于公司内部，进行内部招聘。

内部招聘节约招聘成本，有利于内部人才的培养，激励其他员工更努力的工作；人才对公司的状况更了解，有利于快速适应工作，减少“磨合期”；节约培训费用。

然后，如果内部招聘没有合适人选，则采取外部招聘。

由于人力资源部经理属于高级人才，既需要有专业的知识背景，也需要一定的工作经验，上门招聘、校园招聘、人力资源市场都不太适合。

为了节约成本，提高效率，在本行业的专业媒体上（报纸）、专业网站上做广告是比较合适的做法。

2.工作设计进行岗位分析，为求职者提供职位说明书。

职位说明书岗位名称：人力资源部经理定员：1人所属部门：生产部直接上级：总经理直接下级：人力资源专员1.工作概述：制定人力资源规划，处理生产部与人力资源部门人事协调、管理工作。

2.任职资格：（1）学历及专业要求：本科以上，企业管理及相关专业毕业。

（2）工作经验要求：三年以上人力资源管理经验，有大、中型企业和外资企业人力资源管理经验者优先。

（3）能力要求：综合素质高，具有较强的组织、沟通协调能力，宏观分析能力，语言文字表达能力和亲和力，思路开阔，有创新意识，能建立开学、合理的人力资源体系，熟悉《劳动法》及相关法规、条例。

（4）辅助技能：熟悉办公自动化系统，良好的英语能力。