编辑后案例分析

新天益大厦现场售楼处建设如何有效决策
案例分析要点
《新天益大厦现场售楼处建设如何有效决策》的案例主要涉及两个方面的内容：一是管理者之间的有效沟通问题。

这其中涉及到公司总经理和常务副总经理的角色定位和协调问题，涉及到下属部门间和分管副总间的沟通问题，涉及到国有企业的决策体制及机制和关系平衡问题；二是不同性质的不动产产品的销售特点等专业知识问题。

1、本案例中涉及到的企业是国有企业。

国有企业既有严格的内部决策程序和决策责任追究制度，同时国有企业领导人之间的关系是比较模糊的，既有严格的上下级关系，也有集体民主决策分工负责的情况。

首先，作为天益集团的重点投资项目，集团批准的投资计划能否调整？如果调整了计划，如何向集团说明计划调整的必要性？这就要求新天益房地产公司总经理和常务副总经理要考虑如何处理与集团公司的关系。

按计划办，程序上没有问题，按计划执行，无论出现什么结果上级也无可厚非。

如果调整了计划，一旦未来销售不好，公司领导将会承担调整的全部责任。

但从公司发展和管理的角度，不能因为怕承担责任而刻板遵守、一成不变。

本案例中调整计划的直接效益是节约350万元的支出，这相当于节省了公司成立初期近一年的管理费用。

同时客观上，的确在天益大厦内设置售楼处既能充分利用天益大厦已有人气旺、人流大，以及可以展示天益集团雄厚的投资建设实力的特点，在宣传新天益大厦的同时又宣传了天益集团的品牌形象，一举多得。

在当初制定总投资计划时的确也没有具体问题具体考虑。

因此，计划调整的必要性明显。

其次，公司总经理长期不在位，公司日常工作由常务副总经理主持。

总经理虽然大权在握，但因其没在第一现场，需要考虑到常务副总经理及其他领导的意见。

而公司常务副总经理尽管主持日常工作，但毕竟不是公司第一把手，需要听从总经理的决定，更何况总经理有比较丰富的房地产开发经验。

因此，常务副总和总经理的正式沟通十分必要。

第三，从经理办公会的意见看，分管投资的副总经理的意见有道理，的确结合了本项目的现实，既能够节约投资又有较好的宣传效果。

但分管销售副总的意见也有合理之处。

如何协调好两位分管副总的关系也是决策要考虑的问题。

尽管问题很复杂，但无论如何，决策的最主要标准只有一个，即一定是要在有利于项目销售工作下的经济合理决策。

其他任何复杂的关系只能建立或统一在有利于销售目标的前提下。

因为，销售完成的不好，一切关系处理的再好，最终也会沦为不良关系。

这个组织或团体最终也会由于业绩不好而分崩离析。

2、从房地产专业角度，办事情不能完全依照过去的经验，必须认真分析比较新事物与老经验形成的背景和条件之间的相似性和差别点，不能笼统照搬。

本案例中，工程部经理尽管没有反对建设现场售楼处，但是提出了场地狭小，需要租用场地、加高临建楼层来解决施工问题等实际困难。

销售部经理和分管销售的副总提出的现场售楼处建设计划，均是依据原有的投资计划和原有的住宅开发的经验，并没有结合写字楼销售的特点。

事实上，就房地产市场而言，写字楼销售始终是一个新问题，其个性非常明显，既没有住宅销售那样规律明显，成功销售的案例也不多。

主要原因在于写字楼属于个性化销售，客户差异性很大，单栋楼宇总客户数少，一般属于同类相聚、“择邻而居”，销售宣传推广目的性很强，有效受众面比较窄，基本建成看到现货时客户才会进行购买决策。

案例中，分管开发投资工作的副总经理显然注意到了写字楼销售的特性，尤其是抓住了一个企业两栋大厦隔路相望这一特殊之处。

在天益大厦设置售楼处既起到了现场宣传的效果，也能解决现场施工场地狭小的问题，又能节约建设投资，一举三得。

所以总经理和常务副总经理必须认真面对这一建议。

综上分析，不建设现场售楼处而改在天益大厦设置售楼处，利大于弊。

常务副总经理应该勇敢承担起责任，与总经理进行正式沟通，也与主管销售的副总进行有效沟通，说服其接受并做好相互配合工作。

只有这样，常务副总经理才能有效工作，树立自己的权威。

当然在沟通形式上，可以不要生硬的确定，可以通过报告，提请总经理和董事长，按程序决策。

这样既能鼓励大家动脑子搞创新，摆脱目前尴尬局面，也能减轻自己决策的责任。