讲义战略讲义战略性绩效管理
目标管理与绩效考核讲义
能量化的就量化;不能量化的就细化
好目标
高质量：源于设定目标订规划
写清楚：ＳＭＡＲＴ
1 具体的
Ｓ
这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么
Ｍ 2 可考核的考核标准
Ａ
上级知道如何衡量他的工作结果吗
Ｒ
3 具有一定挑战性的
Ｔ
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
4 时间性完成时间
该项工作应该在什么时间完成
考核标准 完成时间作为目标的内容 设计在目标系列表格中
３ 衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性 及时性 完备 性 可靠性…… 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成 认可 批准 同意 通过 使用……
定量：
一种物理单位或结果 如台数 人次 分析报告…
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准
４ 写目标的注意事项：
12月底
岗位责任制应用培训
与员工达成一致
1 概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和自己的主要任务
对员工本人的期望
考 核
2 鼓励员工参并提出建议
标
倾听员工不同的意见;鼓励他说出顾虑
准
通过提问;摸清问题所在
的 填
对于员工的抱怨进行正面引导
写
从员工的角度思考问题;了解对方的感受
3 对每项工作目标进行讨论并达成一致
目标与职责的清晰化
培训目的
１ 澄清目标 职责的具体内涵 ２ 提供目标和职责的清晰写法的工具 ３ 探讨部门日常管理中的目标管理
岗位责任制应用培训
5个表是指 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构
岗位责任考核书的填写说明一
1 岗位主要职责表1 2 工作任务表2 3 价值观的行为表现表3 4 个人发展计划表4 5 年度总结表5
战略性绩效管理讲义第一章(3)
第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
战略性绩效管理讲义第六章(3)
绩效监控（辅导） 绩效监控（辅导）:
持续沟通
活动: 观察、 活动 观察、记录和总结 绩效： 绩效：提供反馈 ； 就问 提供指导、 题与员工讨论 , 提供指导、 建议时间： 建议时间：整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价 活动:评价员工 活动 评价员工 的绩效 时间:绩效期间结束时 时间 绩效期间结束时
pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn观察后再考核确目标转入观建立明分析具体情况根据绩效态度能力进行分析有高潜力或原因不清再给一次机会调换部门或岗位能力及潜力不适合现部门或岗位降级职处理方法无需进一步行动因为部门优秀全体员工合格按总量控制分析人数将明显不需淘汰的个案减去发现不合格员工用硬性排名方法根据比例找出排名最低的员工能力不够立即离开能力低下绩效差素质不好或留下会对组织有明显负面影响衡量淘汰执行情况pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn二绩效评价结果的效标作用绩效评价结果的效标作用体现在两个方面
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日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。 日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司 会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目， 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，首先确定了适应性 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单； 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；然 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6 1所示。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6—1所示。 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素， 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，该公司分 别确定了观察调查的项目和评价尺度。 别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等 观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表6— 级，观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表 2所示。 所示。 所示 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员 每个被观察的管理人员在 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员在 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式 雷达图的形式将所有的评价要素 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式将所有的评价要素 得分显示出来， 得分显示出来，从而可以从整体上观察该管理者的优势和不 还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图6—1、图 足，还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图 、 6—2所示。通过这个过程，人力资源管理决策尤其是培训需求 所示。 所示 通过这个过程， 分析就有了比较客观的依据。 分析就有了比较客观的依据。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
(绩效考核)2020年CMAP绩效管理讲义
绩效管理【考情分析】本章内容涉及差异分析、责任会计、绩效评估等方面的知识。
其中，标准成本差异分析、责任会计以及平衡记分卡等内容是情境分析题的重要考点。
【主要考点概览】Topic 1 成本量度与差异量度【比较实际成果与计划成果】一、成功预算周期的过程1.编制总预算，为整个组织以及组织的各个子单位设定绩效计划。
2.确立标准或具体的预期，可将实际成果与这些标准或预期进行比较。
在比较时，需要关心营运效率（efficiency）和达成组织目标的效益（effectiveness）。
3.检查实际成果与计划成果间的差异，必要时采取纠正措施。
4.制定持续改进计划，考虑到条件的改变及对计划的反馈。
二、营运效率和达成组织目标的效益1.效率（efficiency）：为特定资源（直接材料、直接人工、间接制造费用）设定的预算额度或标准，用于与实际资源耗用作对比。
良好的效率要求完成一定的业务量水平（实际销量）的实际资源耗用不能超过预算额度或标准。
【示例】单位成本的预估值（预算额度或标准）为$2，某项营运最终销售1000单位产品，则预算额度为$2×1000＝$2000，有效率的营运其成本应小于或等于$2000，若成本＞$2000（即实际单位成本＞$2）则属于无效率。
2.效益（effectiveness）：公司能在多大程度上达成其目标。
1）良好的效益要求公司实际利润大于或等于其利润目标。
2）用以评估“效益”的一个主要手段就是量度营业利润差异。
【示例】总预算要求净营业利润达到$3亿，则有效益的营运所获得的净营业利润应大于或等于$3亿，若净营业利润＜$3亿，则属于无效益。
3.某项营运可能有效率（成本没有超支）但无效益（未实现目标），也可能有效益（达成主要目标）但无效率（成本超支）。
为使营运既有效率又有效益，需要了解该项营运当前绩效以及目标绩效的情况。
为此，需要实施标准成本法，并与差异分析相结合，以判断实际营运行为的绩效。
三、有利/不利差异1.差异：实际成果和计划成果之差。
战略性人力资源管理-讲义及复习资料(复习资料在讲义后)
第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多（，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。
一、人力资源管理体系的内容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。
可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。
许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。
（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：1.物质资产资源2.资讯资源3.信息技术资源4.人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。
所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。
（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。
企业战略管理MBA讲义
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
员工绩效管理讲义PPT课件
收集方式
通过观察、记录、反馈、调查等多 种方式进行信息收集。
整理方法
对收集到的信息进行分类、汇总、 分析和评估，形成客观、准确的绩 效评价结果。
绩效问题的诊断与解决
问题识别
通过比较员工的实际绩效与期望 绩效，识别存在的差距和问题。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本 原因，如技能不足、态度不端、
资源缺乏等。
绩效管理的原则与流程
• 及时反馈：定期与员工进行绩效沟通，提供具体的、建设 性的反馈意见，帮助员工改进工作表现。
绩效管理的原则与流程
目标设定
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估，包 括目标完成情况、工作能力、团队合 作等方面。
绩效管理的原则与流程
绩效反馈
将员工个人绩效与组织整体目标相结 合，确保员工的工作与组织战略保持 一致，进而推动组织目标的实现。
提升员工个人绩效
通过设定明确的目标和期望，帮助员 工理解并达到工作要求，从而提高其 工作表现。
绩效管理的原则与流程
公平公正
确保绩效评估过程公正、透明， 避免主观偏见和歧视。
目标导向
设定明确、可衡量的目标，以目 标完成情况作为评估绩效的主要 依据。
绩效管理有助于提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提升自身的竞争力以保持领先地位。绩效管理通过提高员工个人绩效和组织 整体绩效，能够增强企业的运营效率和市场响应速度，进而提升企业的竞争力。同时，绩效管理还能够发现和培 养高绩效员工，为企业的长期发展提供有力的人才保障。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
和认可。
03 绩效实施与管理
绩效沟通与辅导
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战略性绩效管理讲义
第一章绩效管理概述
第一节绩效和绩效管理的概念
一绩效的概念
（一）什么是绩效
（二）绩效的特征
（三）绩效信息的类型
1、结果观点
2、行为观点
二绩效标准和关键绩效指标
1、绩效标准
2、关键绩效指标
三绩效管理的概念
第二节影响员工绩效的因素
一个人因素
（一）能力因素
（二）性格因素
（三）态度因素
二组织因素
（一）群体压力因素
（二）激励因素
（三）绩效考评因素
（四）组织文化因素
三工作因素
（一）任务本身的因素
（二）工作方法因素
（三）工作环境因素
第三节绩效管理的作用和意义
一绩效管理的作用
1、行政性作用
2、开发性作用
二绩效管理的意义
三绩效管理和绩效考评
（一）绩效管理和绩效考评的联系（二）绩效管理和绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论
一目标管理
二期望理论
三公平理论
四强化理论
五全面质量管理
第二章绩效管理系统
第一节有效的绩效管理系统
一绩效管理系统的基本要素
1 实现目标的决心
2 绩效分析
3 绩效测量
二有效绩效管理系统的标准
1 敏感性
2 可靠性
3 准确性
4 可接受性
5 实用性
第二节绩效管理系统的开放程序
一识别关键参和者
二获取对该系统的支持
三诊断组织现状
四确定绩效评估系统的目标
五选择恰当的评估工具
六选择评定者
七确定评估的恰当时间安排
八保证评估公平
第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境
二绩效管理系统的一般程序模型
三绩效管理一般程序模型的价值
第三章绩效评估指标
第一节评估指标的形成
一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成
三评估方法和绩效评估指标形成
第二节选择绩效评估指标的原则
一基于企业战略原则
二基于岗位分析原则
三效度原则
四信度原则
五简明性原则
六参和性原则
第三节评估指标体系的确定
一岗位职责领域的确定
（一）岗位职责领域
（二）岗位职责领域的确定
（三）岗位职责领域示例清单
（四）岗位职责领域的评审
二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征
（二）绩效目标评估标准选择
（三）满意绩效标准设定
三行为性目标及其测度指标
（一）绩效因素的开发
（二）绩效因素的确定
（三）绩效因素的权重设定
四数量性目标和行为性目标的整合
第四章绩效评估指标的权重确定
第一节权重的意义和作用
一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质
三绩效评估指标权重体系的作用
1 激励作用
2 稳定作用
3 基础性作用
第二节确定权重的原则
一针对性原则
二系统优化原则
三目标导向原则
第三节权重的稳定性和动态性
一权重的稳定性
二权重的动态性
第四节权重的确定方法
一权重确定方法概述
二主观判断方法
（一）专家个人意见法
（二）专家会议法
（三）德尔菲法
（四）名义小组法
三定量处理方法
（一）直接运用法
（二）逐对比较法
（三）DARE法
（四）层次分析法
第五章绩效评估的方法
第一节员工绩效评估的方法
一比较法
（一）排序法
（二）强制分配法
（三）配对比较法
二特性法
（一）图评估尺度法
（二）混合标准尺度法
三行为法
（一）关键事件法
（二）行为锚定等级评估法
（三）行为观察评估法
（四）组织行为修正法
（五）评价中心法
四结果法
（一）目标管理法
（二）生产率衡量和评价系统法
五质量法
（一）质量法的产生
（二）质量法的主要观点
（三）质量法的主要技术
第二节员工绩效评估方法的比较和选择一员工绩效评估方法的比较
二员工绩效评估方法的选择
第六章绩效评估的准备工作
第一节绩效评估的组织准备
一设置组织机构的原则
（一）分工协作原则
（二）目标明确原则
（三）精简原则
（四）统一指挥原则
（五）效率效益原则
（六）管理宽度原则
（七）灵活性原则
（八）弹性原则
（九）权责对等原则
二职位设置和工作职责界定
三工作分析
（一）工作分析的定义
（二）工作分析的准备
（三）工作分析的程序
（四）工作岗位信息的搜集方法
1、工作实践
2、典型事例法
3、观察法
4、座谈法
5、写实法
第二节建立绩效管理体系需要的信息支持
1、绩效管理体系所需信息的种类
2、组织层面的信息
3、有关员工的个人信息
4、绩效信息系统
第三节制定绩效管理计划
一绩效管理计划的分类
（一）宏观层面的绩效管理计划
（二）微观层面的绩效管理计划
二绩效目标
（一）绩效目标的制定和调整
（二）绩效目标的要求
（三）目标管理
（四）ABC公司的绩效目标制定过程
第四节动员和教育员工
第七章评估者的选择和培训
第一节评估者的选择
一常用的绩效评估方法及相关的评估者
二绩效评估者的选择
第二节评估者应具备的基本素质
一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质
三主管评估者在绩效评估中扮演的角色
第三节评估者应具备的技术
第四节针对评估者的培训
第八章绩效管理的实施
第一节绩效管理实施过程
一绩效管理的过程性
二绩效管理的实施循环
（一）宏观层面上的绩效管理实施过程
（二）微观层面上的绩效管理实施过程
第二节实施绩效评估
一实施试验
（一）进行实施试验的意义
（二）实施试验的几个关键环节
二绩效管理的实施步骤
（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准
（三）根据考核标准实施绩效考核
（四）根据考核结果实施考核面谈
（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划
（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导
三对实施过程进行监控
第三节绩效的诊断和提高
一绩效诊断
二制定绩效改进计划
三绩效改善的管理方法
四绩效改进指导
五帮助员工进行职业发展规划
第四节绩效管理中容易出现的问题
一准备不充分
二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性
四评估过程的误区
五绩效反馈失败
第九章绩效沟通
第一节绩效沟通的目的
一应对变化保持工作过程的适应性
二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性
三实施管理保持绩效管理系统的稳定性
第二节绩效沟通的形式
一正式沟通的形式
二非正式沟通的形式
第三节主持评估面谈的方法
一评估面谈的基本方法
二评估面谈的常用方法
三评估面谈的十项要求
四评估面谈的成功标准
五几种典型面谈情况的处理
第四节影响绩效沟通的因素
一沟通的原理
二影响绩效沟通的因素
三越过绩效沟通的障碍
第十章绩效评估结果的运用
第一节绩效评估和薪酬奖励
一个人绩效和薪酬奖励
（一）经理人员绩效薪酬
（二）营销人员绩效薪酬
（三）生产人员绩效薪酬
二组织的整体绩效薪酬
（一）利润分享计划
（二）员工持股计划
（三）风险工资计划
三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择
第二节评估结果和培训开发
一培训需求分析
（一）培训需求分析
（二）培训的种类
二管理人员的培训方法
（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果和生涯发展
一员工晋升的决策管理
二员工调动的管理
三员工发展和工作再设计
第四节评估结果和解雇
一解雇的原因
二组织的公正原则
三员工解雇。