生产和物料流管理程序(含表格)
生产计划与物料控制管理流程
第一章总则第一条目的1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度第二条范围与公司生产相关的各职能部门第三条基本步骤1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施第四条基本原则1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题；防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评第二章数据收集与输入第五条销售预测计划1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%.第六条月库存预测计划1.执行部门：物控部2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为准；表单内容按部门实际情况设计5.库存预测计划审批与准确度：审批人为物控科长、生产厂长；数据准确度95%. 第七条采购计划1.执行部门：物控部2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人生产厂长3.月采购计划提交时间：每月20下午5：00前提交下月采购计划,月度采购计划只对常用物料进行采购计划,表单内容按部门实际情况设计(行政\办公用品同样实行月度采购计划产辅料\)5周采购计划:每周四下午5：00前根据订单与生产周期提交下周采购计划6.采购计划审批与准确度：审批人为物控科长、采购科长、生产厂长、财务经理；数据准确度98%.第八条周质量统计分析表1.执行部门：品质部2.责任人：第一责任人品质科长;第二责任人生产厂长3.周质量统计分析表提交时间：每周二下午5：00前提交上周质量统计分析表，表单内容按部门实际情况设计4.质量统计分析表分供应商一周来料分析表、一周生产质量分析表、一周退货原因分析汇总表、周客户投诉处理汇总表5.周质量统计分析表审批与准确度：审批人为品质科长、生产厂长；数据准确度100%.第九条周工艺改善汇总表1.执行部门：开发部、工程部、规划部2.责任人：第一责任人PE主管;第二责任人开发总工（或经理）3.周工艺改善汇总表提交时间：每周二下午5：00前提交上周工艺改善汇总表，表单内容按部门实际情况设计4.周工艺改善汇总表分新产品开发改善汇总表与成熟产品工艺改善汇总表5. 周工艺改善汇总表审批与准确度：审批人为开发总工、总经办；数据准确度100%.第十条周生产计划1.执行部门：物控部2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人生产厂长3.周生产计划提交时间：每周四下午5：00前提交，各评审人于周五下午3：00至5：00前完成评审，每周六下午3：00前分发到车间，表单内容按部门实际情况设计4.周生产计划分订单型生产计划与库存型产品生产计划5.周生产计划审批与准确度：审批人为物控科长、生产科长、生产厂长；数据准确度95%.第十一条周产能分析汇总表1.执行部门：生产部2.责任人：第一责任人生产科长;第二责任人物控科长3.周产能分析汇总表提交时间：每周二下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计(总经办提供样板)4.周产能分析汇总表审批与准确度：审批人为生产科长、生产厂长；数据准确度100%.第十二条周采购执行分析表1.执行部门：采购部2.责任人：第一责任人采购科长;第二责任人财务经理3.周采购执行分析表提交时间：每周二下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.周采购执行分析表审批与准确度：审批人为采购科长、生产厂长；数据准确度100%.第十三条周物料损耗分析表1.执行部门：生产部2.责任人：第一责任人生产科长;第二责任人物控科长3.周物料损耗分析表提交时间：每周二下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.周物料损耗分析表审批与准确度：审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理；数据准确度100%.第十四条月度物料盘点报表1.执行部门：生产部、货仓部2.责任人：第一责任人生产科长、货仓主管;第二责任人物控科长、财务经理3.月度物料盘点报表提交时间：每月初3日前下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.每月底最后一天为公司物料盘点日,车间\货仓上午进行实地盘存并填写标识卡,下午财务\物控组织抽盘;次日将盘存实物数与K3系统数据进行核对,对有误物料进行补盘财务核实,制定月度盘点报表与盘点偏差表,上报总经理批准后进行数据调整,具体按财务文件要求执行.5.月度物料盘点报表审批与准确度：审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理、总经办；数据准确度100%.第十五条月度生产成本核算表1.执行部门：财务部2.责任人：第一责任人成本会计;第二责任人财务经理3.月度生产成本核算表提交时间：每月10日前下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.此表主要反映的生产成本内容:各销售订单成本分析、库存型订单成本分析；生产中心----人工成本、材料成本（分计划与实际）、制造费用（水电、折旧、辅料）、管理费用,具体按财务文件要求执行.5.月度生产成本核算表审批与准确度：审批人为财务经理、生产厂长、总经办；数据准确度100%.第三章工作流程设计与输出第十六条生产计划流程1.物控中心:物控科在收集各部门数据的前提下,进行数据的分类与归总,根据周产能分析制定月度生产排期与周\日生产计划2.周计划实施要点:一是保证周生产物料准备齐全;二是保证生产工艺成熟(工艺更改产品比例不得超过总量15%,新产品生产另行计划);三是设备\工装夹具\人员准备充分3.计划制定要点:3.1 周采购计划:PMC根据所有订单信息与库存生产信息,制定月度物料采购计划,根据车间周物料消耗、订单完成情况、安全存量；分解制定周采购计划,明确到货日期与相关材质要求;采购计划提前时间为7至15天.3.2订单生产型计划:PMC按销售订单与评审交期先后组合各类订单,先制定月度生产排期,再根据实际采购到料情况制定周/日生产计划3.2库存生产型计划:对通用配件\常规销售产品,由PMC制定安全存量（=日耗用量*15天）；对一车间贴片机生产按月度总需求提前制定贴片组周生产计划，确保后工序PCB的需求；具备型号与数量由物控科长与生产科长讨论决定4.计划实施流程4.1每周四下午5:00前PMC制定下周生产计划与采购计划(此采购计划物料是第三周生产物料);对特别临时提前交期物料必须三天前提出申请；4.2每周五下午3:00—5:00由物控科组织开发\工程\采购\PMC\生产\财务\货仓\营销相关责任人进行计划评审;责任人不能参加必须请示总经办派委托代理人全权处理;会议由总经办主持.4.3物控科长对评审修正内容于周六上午10:00前完成,相关责任人签名后将计划下午3:00前发放各部门4.4取消原生产指令,生产中心生产要求以销售订单规定型号\参数生产;新产品生产、库存产品更新或改型号、包装等临时生产单，统一提交内部联络单，交生产厂长审批后交物控科PMC制定《临时生产任务单》，具体日期生产由PMC统一安排4.5生产车间按周生产计划指令安排各班组每日生产安排,对生产\物料\工艺异常及时反馈给PMC;生产部文员每日上午9:00提交生产报表给PMC.4.6计划修正:考虑前期由于物料\工艺\交期等原因,一次性排期一周计划存在不准确性,但必须保证前三天的计划制定不得修改,后四天的可于周四前进行一次修正;当各种原因造成第三日生产不能正常生产或交货时,PMC要主动提出计划修正申请,报生产中心厂长批准后按修正计划执行;修正次数不得超过二次,并且对第二日生产不得更改.4.7退货维修:公司所有退货货仓收货后提交一份收货单给PMC,经品质进行退货分析后,由PMC制定维修生产计划交维修组生产,所领物料与采购同正常订单流程.第十七条采购周期与订单交期规定1.采购周期:常用物料月度分二次下达采购订单,按库存情况分批送货,采购周期为10至15天;非常用物料按生产排期与客户生产周期分周下达采购订单.采购周期为7至10天.2.订单交期:国外订单交期10至15天;国内订单交期5至7天;配套部订单交期7至10天;样板交期3至5天.(根据订单量多少具体交期由PMC回复)第十八条新产品与工艺改进规定1.开发部严格执行公司规定的新产品开发流程,制定各产品BOM表,对工艺不成熟产品不能投入批量生产;少批量生产工程PE全程跟进,并对BOM进行具体核实2.新产品在批量生产时发生工艺更改次数不得超过二次;严重影响生产并且生产效率极低新产品,由生产科长提交停止生产报告交生产厂长批准,生产厂长申请开发部进行工艺技术改善.3.未经物控科长同意,生产科不得借工艺\物料等原因随意更改生产计划,否则追究生产科长责任.第十九条物控流程1.存货物料:所有物料进出仓执行公司规定的货物管理制度;发料严格执行先进先出的原则;月底按财务要求实施盘点2.领料与补料：车间领取订单物料严格执行K3系统中的套料领料,对因系统无法制定套料的订单产品用料部门开领料单先交物控科长签名确认后方可领料；超过损失标准、报废品换料必须经物控科长、生产厂长签名确认后方可领料;因工艺原因造成的物料损失,经工程PE确认, 物控科长签名确认后方可领料3.在制品管理:车间原则上只可保留三天生产物料,生产完成后及时入仓;车间物料员必须建立订单手工物料帐,对在制品物料实行单单结、日清日结4.报废料:车间实行先报废批准再补料,对因急于出货可以先实行借料,借料必须经物控科长批准,一个工时日内进行数据结帐,超期不结数当物料损失处理5.呆滞料:货仓每月度5日提交呆滞料存货报表,交总经办处理.6.物料标识:货仓实行分区分位摆放,车间分线分位存放,执行公司7S管理要求;对物料分红色(不良品)\蓝色(合格品)\黄色(待处理品) 三色标识7.物控目标按财务指标执行.第三章责任考核与财务控制指标第二十条财务控制指标第二十一条责任考核与时间表1.部门责任目标:见上表内容,由于公司前期没有相应数据汇总与考核,以上标准为参考考核标准2.考核时间表:本方案2008年9月份为试运行月,重点对流程中存在的一些问题进行改善与收集数据;从10月份开始全面进行考核3.考核方式3.1因公司没有出台具体的绩效考核制度,本方案的考核主要以人民币方式进行奖罚.3.2所有奖罚资金由财务部单列帐目,实行有奖有罚平衡制度,对各部门完成情况较好超过公司预期目标,公司可以适当从利润中抽取一部分进行奖励,具体数目上报总经理批准3.3考核时间:每周各部门进行一次与管理目标对比工作检讨,每月5日前提交考核奖罚表3.4考核权限:科长级\经理级以下员工由科长\经理按规定直接提交处罚单; 科长级\经理级以上(含)员工由总经办按规定直接提交处罚单; 处罚单全部交由总务科记录汇总后交财务,对处罚奖励不公平的可以向总经办\总务科投诉4.考核内容4.1行为考核:对不符合操作流程行为规范进行的考核,每次扣款5元-50元,并通知当事人确定;具体行为考核要求与罚款标准由各部门自行制定,报总经办批准;行为考核一般只对普通员工进行4.2指标考核:月度工作指标汇总分析,与财务控制指标对比进行考核;每降低或增加一个比例奖罚10元; 奖罚分配比例---第一责任人:第二责任人:其它责任人=3:2:5;由于各部门管理人员分配不等,具体分配比例可以由责任人制定上报总经办批准;指标考核一般只限于管理人员考核.4.3奖罚上下限：单项奖罚最低5元，最高不得超过500元；特殊情况超过500元以上的奖罚必须上报总经理批准4.4人为材料超标损耗或丢失罚款:按材料采购价格50%,由责任当事人承担. 第二十二条月度责任考核表各部门参考以上内容制定考核表. 第二十三条工作流程表Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
生产和物料流管理程序(含表格)
生产和物料流管理程序
（IATF16949-2016）
1.目的
本程序的目的是建立一个生产控制体系，通过内部物流绩效（在适当时间将产品输送到适当位置）、工艺优化解决瓶颈、缩短准备时间、科学而系统的空置容器管理等方法确保按照生产总计划实施生产并准时交付。
2.范围
该程序涉及公司所有产品的制造、周转、存储过程
3.术语和定义
SMED(Single Minute Exchange of Die快速换型）：是一种用于缩短切换时间的方法，为了提高组织灵活性，减少库存和批次规模
瓶颈：任何产能低于需求的资源
制约工序：对组织的最大限制，制约工序是最严重的瓶颈
生产率：系统生产产品的速率
4.职责
4.1总经理：负责为本程序的实施提供必要的管理支持
4.2制造部：负责生产计划的编制和实时跟踪、空置容器的规范管理
4.3工艺装备部：负责按照精益的生产理念，全面的优化工艺过程，达到缩短准备时间和解决制约工位的目标
4.4物流部：负责仓储原料、零部件和成品的存储防护以及物料的及时配送
5.管理内容与办法
5.1 生产计划及评审。
生产计划管理程序(含表格)
生产计划管理程序
（IATF16949/ISO9001-2015）
1、目的
为有效管理公司销售计划到生产计划的顺利执行，使订单能够正确及时安排生产，满足客户交期，特制定本程序。
2、适用范围
适用于本公司产品订单之生产排程和采购计划的管理。
3、定义
无
4、生产计划管理过程乌龟图
5、作业内容
6、附加说明
6.1计划科每日关注客户订单的交货变化情况，每周五前制定下周的生产计划，根据客户交货时间协同生产、采购、仓储召开计划会进行沟通、协商，及时调整《周/月生产排程表》，以便生产和计划需求协调统一，最大限度的满足客户的交货要求。
6.2遇下列情形计划科应调整生产计划排程:
6.2.1客户临时增加或减少订单；
6.2.2原物料供应无法配合时；
6.2.3机器设备发生异常无法生产时；
6.2.4其它不可预计状况导致生产变动时。
7、参考文件
《样件制作管理程序》
8、使用表单
8.1《采购订单》
采购订单.xls
8.2《销售订单》
销售订单.xls
8.3《周/月预装配计划》
8.4《装配计划》
装配计划表.xls
8.5《调整生产计划》
生产计划调整通知
单.doc
8.6《追加生产计划》
追加生产计划单.xl
s
8.7《制造部生产完成率报表》
生产计划达成率统
计.xls
8.8《冲压、点焊计划》。
生产和物料流动管理程序内部物流运转流程与管理办法
生产和物料流动管理程序内部物流运转流程与管理办法一、内部物流运转流程1.采购物料：根据生产计划和产品质量要求，采购部门负责从供应商处采购所需的原材料和物料。
2.接收物料：物料接收部门负责对采购到的物料进行验收和入库操作，确保物料的品质和数量与订单一致。
3.进行生产：根据生产计划，物料管理员根据仓库中已有的物料进行物料分配，将所需物料送至生产线，生产人员进行生产过程。
4.调配物料：在生产过程中，如有特殊需要，物料管理员根据实际情况及时调配物料，确保生产连续进行。
5.仓库管理：将生产完成的产品存放在成品仓库中，建立良好的仓储管理制度，确保产品质量和数量。
6.物料拣配：在完成订单后，根据客户的需求，将产品从仓库中拣选出来，准备发货。
7.发货流程：根据客户要求和物流方式，将产品装车并进行出库管理，确保产品的准时送达。
二、管理办法1.设置合理的物料库存量：根据企业的生产计划和保质期要求，设置合理的物料库存量，避免物料不足或过量而造成的生产中断或资金浪费。
2.制定物料管理制度：建立物料分类、编码、存储位置等相应的物料管理制度，并严格执行，确保物料入库、出库和拣配过程的准确性和及时性。
3.定期进行盘点：定期进行库存盘点，及时发现和解决物料差异和库存异常情况，保证库存数据的准确性。
4.建立物料调配机制：建立物料调配申请和批准制度，确保生产需要时能够及时调配所需的物料，避免由于物料不足而造成的生产延误。
5.加强仓储管理：对于质量要求高的物料和成品，建立严格的仓储管理规章制度，如温湿度控制、防火防盗措施等，确保物料和产品的品质安全。
6.建立物料信息系统：通过建立物料信息系统，实现物料的全程跟踪和信息共享，提高内部物料的流转效率和准确性，实现信息化管理。
总结起来，生产和物料流动管理程序包括了采购物料、接收物料、进行生产、调配物料、仓库管理、物料拣配和发货流程等环节。
同时，还需要制定合理的物料库存量、物料管理制度等管理办法来提高内部物料的流转效率和准确性。
生产过程管理程序(含表格)
生产过程管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的通过对生产过程中的人、机、材料、方法和环境因素进行策划和控制，确保过程在受控状态下运行，使得生产周期、成本、质量达到规定的要求，以实现增值的总体目标。
2.0范围适用于注塑、发泡、装配、喷涂、模压水切、移印、焊接制品、真空复合加工等生产的全过程。
3.0术语3.1.制造过程：是指将生产所需物料在经过组织制造加工形成合格的产成品的过程。
3.2.特殊过程：是指过程的结果不能通过最终的检验和试验完全验证，产品缺陷仅在使用后才能够发现以及在生产后不能经济的进行验证，这些过程被称为特殊过程。
3.3.首件：是指包括每批/班次产品开始制造加工时的第一模合格品、以及发生工程设计变更、材料变更、工艺修订、更换设备、人员变化、调整模具后的第一模合格品。
3.4.末件比较：是指生产运行中制造的末件与下次生产运行的首件的比较，以验证新零件的质量水平符合产品图纸及设计要求。
3.5.作业指导书：是指根据过程FMEA、质量控制计划等文件的要求，编制的指导工人作业的，包含影响产品质量的必要信息的文件。
可采用过程图表、检验和试验指导书、安全指导、标准操作单、图样、目视辅具等形式。
4.0管理职责4.1.产品开发部：负责管理生产过程的前期技术保障，其主要职责包括：4.1.1.负责制定产品生产工艺流程图，编制产品生产过程各工序作业指导书；4.1.2.负责根据产品技术要求进行生产技术培训。
4.2.质保部：负责管控产品质量，其主要职责包括：4.2.1.负责编制产品质量控制计划及质量检验要领书；4.2.2.负责对生产作业相关人员适时进行质量培训；4.2.3.负责判定生产过程的首末件，制定生产过程质量检验标准并实施检验。
4.2.4.负责控制生产过程产品质量，组织质量改进活动。
4.3.制造部：负责生产计划制定、生产技术及设备能源保障的归口部门，其主要职责是：4.3.1.负责根据市场需求制定生产计划，组织生产所需资源的协调保障，统计分析生产计划完成率；4.3.2.负责设备、模具、电气及能源的保障，组织制定生产现场规划布局、制造过程能力和设备能力的研究及设备、模具的维护保养，组织制定生产能力提升方案；4.3.3.负责监督管理生产过程，对生产过程要求的执行情况进行考核；4.3.4.负责制定生产现场6S管理标准，组织开展生产现场6S活动及改善活动；4.3.5.负责生产过程安全、环境、健康的管理，建立EHS管理体系。
生产计划相关程序与表格
生产计划相关程序与表格1、生产计划编制程序（1）根据市场需求及销售订单，确定生产计划需求；（2）评估生产资源及能力，制定生产计划；（3）制定生产计划表，明确生产流程及时间节点；（4）将生产计划表发送至各生产部门，并与供应链部门确认生产资源及原材料的供应情况；（5）根据实际生产情况及需求变化，不断调整生产计划。
2、生产进度跟踪程序（1）各生产部门需按照生产计划表，制定各自的生产进度计划；（2）生产车间负责人按照生产进度计划，组织生产人员进行生产；（3）生产进度跟踪员及时记录生产进度，并与实际生产情况进行比对；（4）如有生产延误或异常，及时进行问题排查及解决，并调整生产计划。
3、生产计划执行评估程序（1）生产质量检验员对生产产品进行抽样检测，并评估其质量；（2）生产主管对生产效率及流程进行评估；（3）根据评估结果，对生产计划执行情况进行总结及反馈。
二、生产计划表日期 | 计划生产数量 | 实际生产数量 | 未完成数量 | 生产进度 | 备注-------------------------------------------------1月1日 | 1000 | 950 | 50 | 95% | --------------------------------------------------1月2日 | 1200 | 1200 | 0 | 100% | --------------------------------------------------1月3日 | 800 | 750 | 50 | 94% | 缺少原材料-------------------------------------------------1月4日 | 1100 | 1100 | 0 | 100% | --------------------------------------------------1月5日 | 900 | 850 | 50 | 94% | 机器故障-------------------------------------------------1月6日 | 1000 | 950 | 50 | 95% | --------------------------------------------------1月7日 | 1300 | 1300 | 0 | 100% | -生产计划表的信息是非常重要的，它可以帮助企业对生产进度进行跟踪和管理，使生产过程更加高效和有序。
生产计划与物料管理程序
生产部依据生产计划安排物料领用、发放产线组织生产，品质部按照要求及时安排检验；工程部负责解决生产过程中的工艺、品质问题和设备故障。如在生产过程中出现可能影响计划完成的异常情况时，生产部应及时报告PMC部，以便协调配合解决或调整计划。
5.1.8生产计划的变更
如有以下因素出现则需修正生产计划表，按照5.1.6要求作业。
3.5生产计划：据评审确定的制造加工任务所排出的生产计划；
3.6计划更改通知：市场部依据需要或实际情况所发出的计划变更书面通知。
4.权责
4.1PMC部：
4.1.1按合同或订单要求负责排定生产计划，跟踪并评估生产计划的完成情况。
4.1.2做好物料的配套工作，按计划及时组织安排物料的发放和成品入库、保存工作。
5.2.3物料出库
5.2.3.1物料齐套后依据市场部发放上线PO，由PC安排产线日期，MC依生产日期提前4H开始制作套料《套料发料单》给仓库备料，《套料发料单》上物料的料号、规格必须与生产BOM是一致，发料单订单数量、工单号、应发数、签收等。
5.2.3.2仓管员严格按照《套料发料单》上的料号、规格及数量发料，如有工单不符的部分需及时通知MC员作核实，须更改的必须有签字。
客户用E-mail方式将BOM、钢网文件、测试软件发给NPI，NPI核查无误后再转入文控中心，受控后发各相关单位。
5.1.4检查工单需求
各MC员依据BOM、工单数，求知需求数，根据物料库存状况，核出工单的物套，则将《欠料表》E-MAIL给相关客户，跟进到料日期。
2.适用范围
本规范适用于本公司所有产品生产计划的编制、跟踪和管理。
3.定义
3.1本文件中SMT事业部和组装事业部都有的部门或小组，部门或小组名称就直接默认为两个事业部该部门或小组的合称（如本文件中的PMC就是SMT事业部PMC部和组装事业部PMC部的合称，IQC就是SMT事业部IQC和组装事业部IQC的合称）
生产管理规章制度流程表格模板大全-第五章 生产物料控制细化执行与模板讲解
第五章生产物料控制细化执行与模板第一节物料需求计划控制流程与工作执行二、物料需求计划控制执行工具与模板（一）物料清单表编号：年月日产品说明品名规格单位经济产量前置天数版本新增日更改日工程图号备注物料需求明细层次品名规格单位损耗率类型生效日期失效日期工程图号制程说明（二）库存物料状态表编号：年月日物料名称编号预计到货量现有数安全存量净需要量计划发出订单量第2周第3周第4周第5周备注（三）产品用料分析表客户名称订单号制单号品名及规格数量交期物料编号单位单位产品用量耗损率（%）标准用量库存量预计到货量净需求量安全库存量申购量预定进料日实际进料日（四）常备物料月需求计划月项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存（五）专用物料需求计划表订单号：生产批号：批量：年月日项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注第二节物料采购作业流程与工作执行二、物料采购作业执行工具与模板（一）物料请购单请购部门申请人员物料用途物料信息序号名称型号、规格数量预计单价预算小计合计（人民币大写：万仟佰拾元角）部门主管意见及签名采购主管意见及签名（二）物料询价单物料名称物料编号规格说明单位数量说明1．报价须知（1）交货期限：□需于年月日以前交清□订购后天内交清（2）交货地点：（3）付款办法：□交货验收合格后付款□试车检验合格后付款（4）订购方法：□分项订购□以总金额为准2．报价期限（1）上开报价单请于年月日时以前惠予报价以便洽购为荷。
（2）请保留报价至询价截止日期起10天以上。
填写日期：年月日（三）物料询价报告单编号：年月日物料品名物料规格物料编号询价结果报告编号供应商名称价格质量询价人询价日期审查人复核人：制表人：（四）进料检验报告单编号：年月日材料名称材料规格供应商订购部门采购日期到货日期订购数量实收数量检验员验收数量□足交□多交□短缺短交数量检验员超交数量检验员外观状况检验员损失数量及情况检验员检验记录检验项目检验标准检验结果判定备注1 2 3 4 5 合格不合格检验结果判定是否特采□是□否处理方式进料检验主管进料检验专员质量管理部经理备注（五）物料采购合同模板甲方（订购方）：乙方（交售方）：甲、乙双方根据国家购销管理政策，在平等、自愿、合作、互利的原则下，经充分协商，达成如下协议。
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生产和物料流管理程序
（IATF16949-2016/ISO9001-2015）
1.0目的
本程序的目的是建立一个生产控制体系，通过内部物流绩效（在适当时间将产品输送到适当位置）、工艺优化解决瓶颈、缩短准备时间、科学而系统的空置容器管理等方法确保按照生产总计划实施生产并准时交付。
2.0范围
该程序涉及公司所有产品的制造、周转、存储过程。
3.0术语和定义
SMED(Single Minute Exchange of Die快速换型）：是一种用于缩短切换时间的方法，为了提高组织灵活性，减少库存和批次规模。
瓶颈：任何产能低于需求的资源。
制约工序：对组织的最大限制，制约工序是最严重的瓶颈。
生产率：系统生产产品的速率。
4.0职责
4.1总经理：负责为本程序的实施提供必要的管理支持。
4.2制造部：负责生产计划的编制和实时跟踪、空置容器的规范管理。
4.3工艺装备部：负责按照精益的生产理念，全面的优化工艺过程，达到缩短准
备时间和解决制约工位的目标。
4.4物流部：负责仓储原料、零部件和成品的存储防护以及物料的及时配送。
5.0管理内容与办法5.1 生产计划及评审
5.2 提高生产效率
为最大限度的提高生产效率，应用精益的生产理念，从提高设备利用率和解决瓶颈工位2个角度出发提高设备利用率的途径：
-----最大限度地缩短设置(准备)时间：
•组建工装变更小组
•分析换型
•分析当前工装变更
•应用快速换模 (SMED)
-----最大限度地减少故障（参考“设备维护管理程序”）
•组建设备改进小组
•分析并改进机器可靠性
•实施/改进TPM(全员设备管理)
•分析/改进现有PM(设备管理)系统。