基于博弈论的跨国银行人力资源风险研究
基于博弈论的人力资源管理研究
基于博弈论的人力资源管理研究人力资源管理是指为一个组织或企业合理地配置、开发、激励和管理人力资源，以实现组织的战略目标。
博弈论是研究冲突和合作关系中的决策问题的数学模型。
将博弈论应用于人力资源管理领域可以帮助管理者更好地了解和应对员工间的关系冲突，并提供决策支持和解决方案。
博弈论在人力资源管理中的应用主要体现在以下几个方面：1. 薪酬制度设计：薪酬制度是员工的重要激励手段，合理的薪酬制度可以激发员工的工作动力和积极性。
博弈论可以帮助企业设计出对员工和组织都有利的薪酬机制。
通过博弈论中的合作和竞争模型，可以确定不同岗位的薪酬结构，激发员工的竞争意识和合作精神，从而提高整体绩效。
2. 绩效评估与激励机制：绩效评估是管理者对员工工作质量和能力的评价，而激励机制则是给予员工相应的奖励和惩罚以激励其绩效改进。
博弈论可以用来分析员工与管理者之间的利益关系和冲突，帮助管理者设计公平有效的绩效评估和激励机制。
通过博弈论中的合作博弈和博弈均衡分析，可以建立有效的激励机制，平衡员工的个人利益和组织利益，提高绩效评估和激励的公正性和有效性。
3. 离职意愿与留职策略：员工的离职意愿和留职策略对于组织的稳定和发展至关重要。
博弈论可以帮助管理者理解员工的离职意愿背后的动机和决策思考方式，从而制定相应的留职策略。
通过博弈论中的囚徒困境模型，可以分析员工的留职策略与组织的留人策略之间的博弈关系，并提供相应的决策建议。
4. 人才招聘和选拔：人才招聘和选拔是人力资源管理中的关键环节。
博弈论可以帮助管理者有效地应对招聘和选拔过程中的信息不对称和竞争情况，提高招聘和选拔的效率和公正性。
通过博弈论中的信息博弈模型，可以分析企业和求职者之间信息的传播和信息选择策略，进而提高招聘和选拔过程中候选人的选择和匹配过程。
跨国银行操作风险成因的博弈分析
参照 马骏（ｕ ａ １ ９ ） ＪｎＭ ，９ ５ 构造 的关 于 中国财 政包干 制度下 中央与地方 关系 的完 全信息 动态博弈 模型 ，】 将分析 在总 ｆ ２ 本文 分 行制度下 ， 总行不能信 守公布 的资本 分配方案 时跨 国银行操 作风险是 如何形 成的。 由于跨 国银行在不 同国家或地 区设 立分行 ， 而且各 分行之 在 总分行之 间的博 弈模型 中 。 假设参 与人包括总行 和两个 间在地域上相距较远 ， 内部管理难 度较大 。 一方面 ， 总行对分行 分行 ，分行选择 预期 的资本分 配方 案和实 际上 缴的利润额度 ， 拥有全部股权 ， 分行所从事 的业 务活动 主要 根据总行 的全球 战 而 总行 在待 分配 资本 总 量给定 的情况 下选择 实际 的资本分 配 略来确定 ， 并且 分行 的主要管理 人员与经 营人员都是 由总行派 方案 ， 总行 与分行之间进行 的是一个动态 博弈 。总行根 据各分 出的 。 另一 方面 ， 分行的全部资本都来 源于总行 ， 在经营过程 行上 缴 的利 润水平 和努 力程度 不断调 整资本 分配 方案 的初 衷 但 中分行拥 有很高的 自主权 ， 大多数 决策都 可以由其主要管理 人 是促使 各分行 改善经 营管理 水平 、 高利润 率 ， 提 但是 由于 总行 员在 当地做 出， 而不需 要报告 总行 。而总行 对海 外分行 的监 管 不能坚决 执行公布 的资本 分配方案 ， 各分 行的努力程度 和提高 通过要求 分行定期报送有关 的财务和业 务报表实现 ， 较少对 分 利润率 的积极性反而 下降 了。同时 ， 总行 与分行之 间在 资本 分 行制定单独 的风险监测标准 。 配、 利润上 缴上存 在一个 时 间上 的差 异 ， 这个差 异容 易导致 总 （ ） 二 总行的 目标 ： 大化银行整体 利润 最 分行之 间在 目标 函数上差 异的形成及长期存在 。总行 对分行的 同其他 任何 盈利性机构一样 ， 国银行从事 任何 业务 的最 资本分 配 由两个 因素 决定 ： 是分行 上年创 造 的利润 ； 跨 一 二是 总 终 目的都是最 大可能的盈利 ， 即利润 的最大化 。总行的利润来 行对分行 的核定 比例 。值 得注意 的是 ， 国银 行的总行对分 行 跨 源 主要是 总行 自身经营 的成果 以及各 分行 上缴的利润 。 的核定 比例并 不是在分行 行动之前决 定公布并严格执行 的 ， 总 （ ） 三 分行 的 目标 ： 大化 分行可用资本 最 分行之间存在 明显 的政策 的动态不一致问题 。① 分行 以总行 的所有 资本作为 资本 基础或资金保 证 ， 没有独 总分行 在资本 分 配上 的决 策 时序是各 分行单 独决 定本 年
跨国公司面临的人力资源管理挑战与应对策略
跨国公司面临的人力资源管理挑战与应对策略一、引言随着全球化的不断发展，跨国公司越来越多地面临着人力资源管理的挑战。
在全球范围内拥有多个分支机构和员工的公司必须面对不同国家和文化之间的差异，同时应对各种人力资源管理问题。
本文将探讨跨国公司面临的人力资源管理挑战以及有效的应对策略。
二、跨国公司面临的人力资源管理挑战1.跨国文化差异跨国公司涉及到不同国家和文化之间的差异，这给人力资源管理带来了许多挑战。
例如，员工的价值观、工作习惯和沟通方式可能因文化差异而不同，管理者需要了解并协调这些差异，以确保员工的合作和高效工作。
2.跨国员工招聘和培训跨国公司需要在不同国家和地区招聘和培训员工。
这包括了解不同国家的法律法规、劳动合同和福利待遇等方面的差异。
此外，语言障碍、教育背景和文化差异也是招聘和培训过程中的挑战。
3.跨国团队协调与管理跨国公司通常会组建多个跨国团队来执行项目和任务。
这些团队成员来自不同国家和文化背景，他们可能有不同的工作习惯、决策方式和沟通方式。
因此，管理者需要有效地协调和管理这些跨国团队，以促进团队合作和项目的顺利进行。
4.全球人力资源规划和能力发展跨国公司需要进行全球范围的人力资源规划和能力发展。
这包括了解各个国家和地区人才市场的情况，制定适应性的人才招聘、培训和晋升计划。
同时，管理者还需要建立全球一体化的绩效评估和职业发展体系，以帮助员工发展和提升他们的能力。
三、跨国公司人力资源管理的应对策略1.加强文化沟通和交流跨国公司需要加强对不同国家和文化的了解，建立跨文化的沟通渠道。
管理者可以组织文化交流活动，举办培训课程，促进员工之间的理解和合作。
此外，利用现代科技手段，如视频会议和在线协作工具，也有助于促进全球范围内的沟通与协作。
2.制定全球人力资源标准和政策跨国公司应该制定一套全球统一的人力资源标准和政策，以确保在全球范围内实施公平和一致的管理。
这包括制定统一的工资体系、职业发展规划和员工福利待遇。
国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究
１ 引 言
并 购 （ ｒｅ Ｍｅｇ ｒ＆ Ａｃｕｓ ｉｎ 是 兼 并 与 收 购 的 统 称 ， ｑ ｉｔ ） ｉｏ 泛
这 种行 为 可 以 取 得 某 项 财 产 。 对 于 银 行 业 来 说 ， 行 跨 国 进
并 购 是 迅 速 提 高 企 业 规 模 经 济 效 益 ， 现 多 元 化 经 营 的 有 实 效 途 径 ， 是 深 入 国际 市 场 、 展 海 外 业 务 的 主 要 方 式 。世 也 拓 界 经 济 金 融 发 展 史 实 际 上 是 一 部 并 购 史 ， 一 次 并 购 活 动 每 都 把世界经济 金融 发 展推 向一 个新 高 潮 。到 目前 为止 ， 全 球 已 经 经 历 了五 次 大 的 并 购 浪 潮 ， 行 不 仅 在 全 球 企 业 并 银 购 浪 潮 中 担 任 中 介 角 色 以 及 并 购 资 金 的 融 通 方 ， 自身 也 其 ‘经历 了五次并 购浪 潮 。在我 国的经 济 发展 过 程 中 ， 国有 银 行 的 建 立 始 于 国 家 促 进 经 济 发 展 的 需 要 ， 后 成 为 保 证 国 随 家 改 革 稳 定 的 重 要 因 素 。可 以 说 ， 有 银 行 的 跨 国 并 购 关 国 乎 我 国 社会 、 济 的稳 定 与 发 展 ， 有 重 要 作 用 。 现 代 金 融 经 具 环 境 的 复 杂 性 以 及 经 济 前 景 的 不 确 定 性 使 得 银 行 跨 国 并 购 过 程中面临各种风 险 ， 而对并 购之 后 的成功 率产 生影 响 。 从 作 为 一 个 特 殊 的 重 要 服 务 性 产 业 ， 有 银 行 的 人 力 资 源 具 国 有 特 殊 性 ， 种 特 殊 性 不 仅 体 现 在 银 行 员 工 的 构 成 上 ， 体 这 也 现 在 员 工 的 质 量 方 面 。 可 以 说 ， 力 资 源 的 整 合 是 国 有 银 人 行 跨 国 并 购 时 的 核 心 工 作 ， 人 力 资 源 整 合 的 风 险 防 范 则 而 对 国有 银 行 跨 国并 购 的 成 功 与 否 起 着 关 键 性 作 用 。
跨国企业人力资源管理的挑战与对策
跨国企业人力资源管理的挑战与对策近年来，随着全球化的不断推进，越来越多的企业跨越国界，开展跨国业务。
这些跨国企业在扩大市场份额的同时，也面临着人力资源管理方面的挑战。
本文将探讨跨国企业人力资源管理所面临的挑战，并提出相应的对策。
一、文化差异的挑战跨国企业经营涉及不同国家的员工，这意味着他们必须面对不同文化背景的员工。
在人力资源管理上，面对不同的文化差异是一个重大挑战。
不同的文化背景可能导致员工之间的交流困难，如语言问题、价值观的差异等。
解决这一问题的对策是：加强跨文化沟通培训，提升员工的跨文化交流能力，了解不同文化的特点，以便更好地管理员工。
二、招聘和选拔的挑战跨国企业在不同国家招聘员工时面临着招聘和选拔的挑战。
由于不同国家的劳动力市场存在差异，企业需要了解并针对不同国家的特点制定招聘策略。
此外，员工的教育背景、技能水平、工作经验也是招聘和选拔的重要考量因素。
因此，跨国企业需要制定合理的招聘渠道和选拔标准，以确保招聘到最适合企业需求的员工。
三、薪酬福利的挑战在跨国企业中，薪酬福利体系必须考虑到不同国家的法律法规和员工期望的差异。
不同国家对薪酬福利的规定和期望有所不同，企业需要根据当地法律法规以及员工的期望制定相应的薪酬福利政策。
同时，企业还需要平衡不同国家之间的薪酬福利差距，以保持公平性和竞争力。
四、员工培训和发展的挑战跨国企业需要为员工提供适应不同国家市场需求的培训和发展计划。
由于不同国家的市场环境和文化背景不同，企业需要根据具体情况制定不同的培训和发展计划。
此外，由于员工可能需要在不同国家之间进行调动，跨国企业还需要为员工提供相应的培训和发展机会，以提高员工的跨国业务能力和适应性。
五、员工关系的挑战跨国企业面临着不同国家员工关系管理的挑战。
不同国家的劳动法律法规和工会组织形式存在差异，企业需要了解并遵守当地的法律法规，平衡与工会或员工代表的关系。
此外，由于跨国企业员工可能来自不同的国家和文化背景，员工之间的冲突和沟通问题可能会增加。
基于博弈模型的跨国公司决策
二、跨国公司是否进入东道国市场的博弈分析
在世界经济一体化的条件下，跨国公司从全球的战略角 度出发，对技术开发、生产、 销售和售后服务进行综合规划， 在占据了本国大部分市场份额之后，就必须开始在海外市场 占据一席之地，以确保自身的竞争优势 。 关于跨国公司与东 。 道国之间的关系，一些西方学者认为二者是 “零和博弈 ”
基于博弈模型的跨国公司决策分析
○ 王 琼
［ 摘要］ 我国有实力的企业面临着必须走出去进行全球化经营的挑战，如何才能更加安全、 有效地 实施跨国经营战略是每一个计划海外投资的企业所必须解决的课题 。 本文运用博弈论的基本方法对 跨国公司是否进入东道国市场 、进入东道国市场之后如何制定内部转移价格策略以及对当地企业是 否技术溢出的各种决策进行分析，形成对跨国公司投资 3 个阶段博弈分析的完整体系，得出的基本 结论是： 中国公司与东道国博弈之后进入东道国市场跨国公司会面临来自内部和外部的各种挑战， 内部主要涉及到如何制定公司内部的转移价格，合理地平衡与分配母公司与子公司 、 东道国之间的 利益； 外部主要是处理好与东道国当地企业的各种关系，对当地企业的技术溢出策略是跨国公司必 须处理好的关键环节。 ［ 关键词］ 跨国公司； 博弈模型； 转移价格； 技术溢出 ［ 中图分类号］ F125 ［ 文献标识码］ A ［ 文章编号］ 1006 —012X （ 2012 ） —01 —0136 （ 04 ） ［ 作者］ 王 琼，博士研究生，西南交通大学经济管理学院，四川成都 610031 弈进行分析，尝试着寻求一般的结果，对我国的公司企业实
由表 2 可以知道，在全球经济一体化的条件下跨国公司 在任何一个东道国市场的得失都会反过来影响它在全球竞争 中的战略地位，该博弈的占优策略仍然是进行投资，纳什均 衡仍然是 ｛ 投资，投资｝ 。如果 A、 B 两个跨国公司在进入东 道国 C 的市场时能够事先达成卡特尔协议，那么它们都将获 得最大的产量和利润，然而这样的协议不会长久稳定，双方 会陷入 “囚徒困境” 中。这也正是为什么大的跨国公司抢先 ，而正是 进入东道国市场，获得东道国市场中的 “先动优势 ” 这种沉没成本的承诺效应使得先动者的产量总是大的，能够 获得 “先动优势” 的利润。
跨国公司人力资源管理的挑战与策略
跨国公司人力资源管理的挑战与策略近年来，全球化的快速发展使得跨国公司成为了国际经济中的重要角色。
然而，跨国公司在管理人力资源时面临着诸多挑战。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的挑战，并提出相应的策略。
一、跨国文化差异的挑战跨国公司的最大挑战之一是来自不同国家和地区的员工之间的文化差异。
不同的文化价值观、言语风格以及工作习惯可能导致团队协作的困难。
此外，不同国家法律法规以及雇佣合同的差异也会给人力资源管理带来困扰。
为了应对这一挑战，跨国公司可以采取以下策略。
首先，公司需要进行跨国文化培训，帮助员工更好地理解不同文化之间的差异。
其次，建立一个统一的文化价值观，以促进跨国团队的协作与沟通。
最后，与专业的法律机构合作，确保公司在各个国家遵守当地的法律法规。
二、全球招聘与人才管理的挑战跨国公司面临的另一个挑战是如何在全球范围内进行招聘和人才管理。
由于不同国家的市场需求和劳动力结构的差异，跨国公司需要灵活而准确地制定招聘策略。
此外，人才的留任和培养也是人力资源管理中的关键问题。
为了解决这些挑战，跨国公司可以采取以下策略。
首先，制定一套全球统一的招聘流程和标准，以确保招聘的公平性和效率性。
其次，建立全球人才管理体系，为优秀员工提供持续的培训与发展机会，加强员工的归属感和忠诚度。
此外，与当地高等教育机构合作，培养本土化的管理人才，提高公司在当地市场上的竞争力。
三、跨国人力资源法律合规的挑战跨国公司在不同国家经营时需要遵守各种复杂而繁杂的劳动法律法规，这给人力资源管理带来了巨大的挑战。
违反当地法律和雇佣合同条款可能导致严重的法律风险与经济损失。
为了应对这一挑战，跨国公司应该建立一个专业的法律团队，紧密关注当地法律法规的变化，确保公司的人力资源管理与当地法律保持一致。
此外，公司还需要加强内部培训，提高员工对法律合规的意识和理解，以避免违规行为的发生。
四、信息技术的挑战随着科技的发展，信息技术在人力资源管理中起到了越来越重要的作用。
基于博弈论的人力资源管理研究
基于博弈论的人力资源管理研究人力资源管理是现代企业管理中非常重要的一个组成部分，它着眼于管理人才，培养和发挥他们的潜力，实现企业战略目标和人才发展的统一。
但是，在人力资源管理中存在着很多的困难和问题，如员工流失、离职率过高等，这些问题严重影响了企业的运营和管理效率，给企业带来巨大的损失。
因此，在现代的人力资源管理中引入博弈论的理论和方法，可以更好地解决这些问题，提高企业的竞争力和绩效。
博弈论是一门研究人与人之间，人与环境之间，人与物之间相互影响关系的科学，它可以用于分析和解决人力资源管理中的许多问题，尤其是那些博弈结构比较复杂、博弈参与者相互矛盾和利益冲突比较严重的问题。
一、博弈论在员工激励中的应用员工激励是人力资源管理的核心之一，通过激励措施，可以使员工产生更大的工作热情和积极性，从而提高工作效率和质量。
但是，如何制定合理的激励措施，使员工得到真正的激励，是一个非常复杂的问题。
在这个问题中，博弈论可以提供很多有用的启示。
例如，雇主和员工之间可以看作是一个博弈模型，雇主想通过激励措施使员工提高工作质量和效率，员工则会通过自我调整来获得最大程度的利益。
这种情况下，博弈论提供了一个基本原则：激励应该保证员工能够获得实实在在的利益，并且在成本和收益之间取得平衡，这样才能真正达到激励的目的。
此外，博弈论还可以采用协调博弈的方式来解决激励冲突。
例如，企业可以采用团队奖金制度，把团队奖金作为员工团队绩效的评判标准。
这种方式可以让所有成员共同协作，达到“群体效应”，从而激发员工团队参与的积极性和热情，提高企业绩效。
员工流失是企业人力资源管理中的一大问题，也是一种经典的博弈结构。
在这种博弈中，员工和雇主之间的利益存在着冲突，而员工的选择又会影响雇主的选择。
例如，如果员工感到不满意，他们有可能进行离职，而雇主则有可能采取不同的措施，如调整工作环境、提高薪资福利等，来留住员工。
在这种情况下，博弈论可以帮助企业分析员工流失的原因，从而制定相应的员工留用措施。
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其次，跨国银行员工招聘博弈模型构建。其一，参与人。在应聘者招聘选拔的博弈中，只有两个一般参
与人，分别是跨国银行和应聘者，用ｅ和Ｅ表示。还有虚拟参与人“自然”，用Ｎ表示。在本研究中，为了便
于分析，根据能否胜任跨国银行所提供的职位，把参与应聘者分为两类：高素质者和低素质者。而对于跨国
银行来说，只有一种类型，它们把所有有关跨国银行和跨国银行所提供职位的信息都提供给应聘者，也就是
说，跨国银行的信息是共同知识。其二，行动。在应聘者招聘选拔的博弈过程中，每个参与人只有两种行动
可以选择。用Ａ。＝｛ａ。｝＝｛测评，不测评｝表示跨国银行的行动集，面对应聘的应聘者，跨国银行可以采取 测评和不Ｎ｛，ｑｚ两种方式来决定是否录取那些应聘的应聘者；用Ａ。＝｛ａ。｝＝｛应聘，不应聘｝表示应聘者的行
机构必须高度重视企业人力资源管理的动态整合问题。
国外学者对人力资源风险管理的重要性认识较早，研究成果也较为丰富，主要有企业人力资源风险管理 研究和微观层面的某一类别人力资源风险管理研究。国内管理学界对人力资源管理风险的基础理论研究起
步较晚，许多相关研究还处在引进、消化、吸收阶段，对于跨国银行人力资源管理的研究则更少。张婷 （２００３）提出加强跨国银行人力资源管理的建议，包括创造跨国银行的劳动力市场“形象”、实行全球化的人
万方数据
财政金融研究
山东社会科学２０１５・５
力资源管理、培养精炼的管理队伍、将管理部门推向市场、建立良好的培训机制、培育优秀的跨国银行文化、
建立良好的激励机制。①鄢东（２００５）在总结人力资源激励理论的基础上，提出各方面的激励措施，包括薪酬
设计、培训、升迁、福利等基本激励机制以及科学的岗位设计、员工持股计划、股票期权和员工职业生涯设计
Ｍ代表低素质的应聘者应聘，在跨国银行不测评的情况下应聘者的收益。这时，低素质的应聘者会获
得过高的工资，因此他的收益就为正值，即Ｍ＞０。Ｋ代表低素质的应聘者应聘，在跨国银行不测评的情况 下，给跨国银行带来的损失，Ｋ＝Ｂ＜０。
再次，跨国银行招聘选拔的不完全信息动态博弈。对于跨国银行来说，应聘者可能来自东道国和其它第 三国，还包括总部的员工，多方应聘者给跨国银行员工招聘工作带来风险。由于跨国银行对应聘者缺乏充分 认识，甄选优秀的人才在信息不对称的条件下更有难度。一般而言，高素质的优秀人才经过培训后可以胜任 跨国银行的职位，而低素质的应聘者则很难胜任跨国银行所提供的职位，如果让低素质的应聘者担任跨国银
①张婷：《跨国银行人力资源管理之我见》，《河南金融管理干部学院学报｝２００３年第４期。 ②鄢东：《跨国银行人力资源激励机制研究》，对外经济贸易大学学位论文２００５年。 ③王琼：《基于博弈模型的跨国公司决策分析》，《经济体制改革｝２０１２年第１期。 １２３
万方数据
山东社会科学２０１５・５
财政金融研究
等长期激励措施。②
国内外有关人力资源风险管理的研究成果，为后续研究提供了一定的理论基础和借鉴。但是，对跨国银 行人力资源风险管理的研究还处于起步阶段。基于此，本文拟从博弈论的视角对跨国银行人力资源风险管
理展开进一步研究。 二、基于博弈论的跨国银行人力资源风险分析 （一）跨国银行人力资源风险成因 跨国银行人力资源具有的多元文化特性是其风险的最直接原因。文化体现在员工的价值观上，它影响 并支配着员工在工作中的思维方式和行为表现。 １．显性文化差异。显性文化差异是指人们表现在外的文化差异特征，或者不同的表达方式反映出的差 异。显性文化可以通过语言、神态、手势、表情、行为等体现，同一件事的表现方式不同或者相同的表达方式 却会反映出不同的含义。在跨国银行经营中，员工的国籍组成多元化，显性文化差异也会非常明显。
自己介绍为高素质者的前提下，选择测评既有损失成本的可能（应聘者是高素质者），也有不损失成本的可 能（应聘者是低素质者）。
主要体现在：第一，跨国银行要注重对从总部派遣的员工和其他国籍的员工进行文化培训，帮助员工尽快适
应工作环境；第二，在跨国银行发展过程中，不同国籍的员工会不断的加入，他们的文化差异较大，对工作的
态度也存在差异，需要实施跨文化管理。因此，如何管理好来自不同国家的员工也是对跨国银行人力资源管 理的重要考验。对跨国银行员工管理的高要求，应当从重视员工的招聘、培训和考核开始。为了有效协调跨 国银行或跨国分支机构复杂的人力资源构成，并在每一个岗位甄选最合适称职的员工，跨国银行或跨国分支
２０１５年第５期
总第２３７期
山东社会科学
ＳＨＡＮＤＯＮＧ ＳＯＣＩＡＬ ＳＣＩＥＮＣＥＳ
Ｎｏ．５ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｎｏ．２３７
基于博弈论的跨国银行人力资源风险研究
丁武民姜兴坤
（北京师范大学经济与工商管理学院，北京１００８７５；对外经济贸易大学保险学院，北京１０００２９）
［摘要］
随着我国经济融入全球化的步伐不断加快，我国各大商业银行也都在积极推
西方企业在制订经营策略方面通常会实行独立决断和个人负责。中国文化对企业的影响既有多元化的追
求，也有短视性的博弈，对利益追求急功近利。中国企业的决策常实行集体决策，征求多方意见后修改再实 行，体现了风险共担的思想。经营管理思想的差异容易导致跨国银行内部不同文化背景的各方在经营战略、
营销规划、资源配置等方面产生冲突。 （二）跨国银行人力资源风险博弈分析 对人力资源风险管理的分类通常按照环节不同进行划分，跨国银行人力资源风险可以分为员工招聘风 险、员工培训风险、员工绩效考评风险、薪酬与福利管理风险、员工晋升与调配风险等。本研究着重对员工招 聘风险、员工培训风险和员工绩效考核风险进行博弈分析。 １．跨国银行员工招聘风险博弈分析。信息不对称是造成跨国银行员工招聘风险的主要原因，跨国银行 和应聘者之间相互不完全了解彼此的信息，低素质的应聘者就可能会通过欺骗、夸大自己的能力等，来获取 跨国银行的信任，从而得到应聘的职位。
动集，面对跨国银行发出的应聘信息，无论是高素质的应聘者还是低素质的应聘者，可以选择应聘或不应聘。 其三，支付。本文用ｕ。表示跨国银行的支付，用ｕ。表示应聘者的支付，在应聘者招聘选拔博弈的过程中，各 个参与人的支付如下：
在应聘者是高素质的情况下： Ｕ。（高素质者应聘，测评）＝ｃ＜０，Ｕ。（高素质者应聘，不测评）＝０， Ｕ，（高素质者应聘，测评）＝０，Ｕ。（高素质者应聘，不测评）＝０， 在应聘者是低素质的情况下： ｕ。（低素质者应聘，测评）＝Ｂ（不能判断正负）， Ｕ。（低素质者应聘，不测评）＝Ｋ＜０，Ｕ。（低素质者应聘，测评）＝０ Ｕ。（低素质者应聘，不测评）＝Ｍ＞０
Ｂ可以分成两部分：Ｂ＝仪一ｐ。ｐ是因招聘到低素质的应聘者给跨国银行带来的损失，如果是低素质者
应聘，则在测评的情况下就可以避免这些损失，从而可以等价为正的收益，也就是说要减去ｐ。因为ｄ，ｐ，均
小于０，所以难以确定Ｂ＝仅一Ｂ的正负。一般情况下，因招聘到低素质的应聘者所给跨国银行带来的损失 要大于跨国银行的测评成本，那么Ｂ也就会在大多数情况下大于０。
在上述博弈的支付中，假设旺代表跨国银行的测评成本；ｐ代表因招聘到低素质的应聘者给跨国银行带
来的损失，即招聘到高素质的应聘者所带来的收益与跨国银行招聘到低素质的应聘者所带来的收益之差。
Ｃ＜０是因为对于高素质的应聘者来说，无论测评还是不测评都不会给跨国银行带来经营绩效方面的损 失，但在测评的情况下，跨国银行会损失测评的成本，却不能带来任何收益，即Ｃ＝ｄ＜０。
管应聘者在第一阶段是高素质还是低素质，博弈都会结束，跨国银行和应聘者均没有损失和收益。因为，参
与应聘的应聘者都是理性人，追求的是自己经济效益的最大化，所以，无论应聘的应聘者是高素质者还是低
素质者，他们都会把自己介绍为高素质者。如果应聘者选择介绍自己是高素质者，则博弈进人参与人跨国银
行的信息集。
跨国银行的行动集包括测评和不测评，但结果却有四种可能。从收益情况看，跨国银行在应聘者选择把
行的一些岗位，会给跨国银行带来某些难以意料的损失。由于低素质的应聘者可以通过隐瞒、欺骗等手段，
致使跨国银行难以辨认这些应聘者的素质的高低，从而获得跨国银行提供的职位。因此，跨国银行在这个动
态博弈中是具有不完全信息的。 应聘者在第一阶段被划分为高素质者和低素质者。Ｐ＋表示应聘者是高素质的概率。应聘者很清楚自 己的真实素质是高还是低，他们都可选择应聘和不应聘。如果应聘者选择把自己介绍为一个低素质者，则不
进国际化经营战略，或通过设立跨国分支机构，或借助并购、参股等资本扩张形式，积极拓展 和延伸海外经营网络。本文利用博弈论理论对跨国银行人力资源风险进行研究，着重对跨国 银行人力资源招聘、培训和绩效考核三个阶段进行博弈分析。在招聘环节，跨国银行有测评 和不测评两个行动选择，当高素质人才的概率小于跨国银行雇佣低素质员工的损失与其机会 成本之比时，跨国银行应选择测评；当高素质人才的概率大于跨国银行雇佣低素质员工的损 失与其机会成本之比时，跨国银行应选择不测评；在培训环节，只有当跨国银行加大对受训后 的员工离职的惩罚力度时，跨国银行和员工的博弈才能达到均衡；在绩效考核环节，跨国银行 应根据员工的可能贡献度确定奖励额度。针对招聘、培训和绩效考核三个阶段的风险，提出
２．价值观的差异。价值观是人们对于事物的看法和体验，是人们对事物形成的评价系统。文化背景不
同形成的价值观往往不同，对人际关系、时问、工作、等级、成绩、财富等表现出的态度也迥然不同。西方文化
和中国文化体现到人们身上的价值观就差异极大，受传统文化的影响，中国员工往往会在人际关系方面表现 的圆滑世故，体现出东方文化的中庸精神，西方员工则相对更直接、更注重个人体验。各种价值观及其所表
指在博弈双方之间不存在任何有约束力的协议，博弈双方不能公然“串通”、“共谋”。其三，博弈双方拥有不