战略成本动因分析在战略成本管理中的应用
SWOT分析法在战略成本管理中的运用=经济师 2005年01期
SWOT 分析法在战略成本管理中的运用●潘 昕 摘 要:战略管理中常用的SWO T 分析法可以作为一种有效分析方法引入到企业的战略成本管理之中。
成本的SWO T 分析方法,将企业自身的内部条件分析与外部环境的分析结合起来,以利用机会发挥优势、扭转劣势、回避风险,为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息。
关键词:SWO T 分析法 战略成本管理 优势 劣势 机会 威胁中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2005)01-158-02一、前言成本是企业运作过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果,它同时受到外部环境因素和企业内部条件的影响。
传统的成本管理方法从研究企业内部的生产过程出发,寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度出发对成本进行管理,在成本管理的过程中也没有考虑到与企业战略相适应的问题。
而随着市场竞争的日趋激烈,企业要发展不能再关起门来“不闻天下事”,必须投身到市场之中,面对市场中残酷的“优胜劣汰”。
为了应对这一新形势,提高企业的长期竞争实力,一种战略管理的理论与方法兴起了。
而在成本管理的领域,以研究成本的形成与控制为主要内容的战略成本管理也应运而生。
因此,战略成本管理是成本管理与战略管理结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。
二、战略成本管理的涵义目前,在学术界内对于战略成本管理的定义还没有形成定论。
不同的学者对于战略成本管理有着不同的解释,桑克和哥维达列杰在所著的《战略成本管理———取得竞争优势的新工具》一书中的表述为:战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具,是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用,它主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
而美国会计学家库伯和斯拉莫得的定义是,战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位之目的。
在我国,夏宽云教授认为,战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理,是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助企业管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
战略成本管理在企业中的应用与挑战
战略成本管理在企业中的应用与挑战引言在市场竞争日益加剧的大背景下，企业对成本管理的重视程度不断提升，若企业继续沿用传统成本管理模式，势必无法满足信息化高速发展的要求。
因此，企业需要开拓思维、探索全新的成本管理模式助力企业获得市场份额和保持竞争优势。
而战略成本管理作为一种新兴的成本管理模式，已经逐渐成为企业获取竞争优势的关键管理手段。
本文从企业战略成本管理内涵与意义出发，对企业实施战略成本管理过程中的应用与挑战进行了分析。
一、战略成本管理的内涵所谓战略成本管理，就是在对企业内部管理环境和外部竞争环境的全面分析和把握的前提下，基于企业自身的战略管理的长期规划，并将其与日常经营管理决策相统一的成本分析管理活动。
可见，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，两者相辅相成[1]。
战略成本管理包括明确战略成本管理的目标、制定相应的制度体系和管理组织架构等。
通过建立健全的战略成本管理体系，企业可以确保战略成本管理的有效实施，同时也能保证战略目标的顺利实现。
企业应注重战略成本管理的持续改进，领导层应根据企业所处的不同阶段、不同生命周期制定不同的战略目标和战略规划，并以此指导修正战略成本管理计划和体系，从而建立企业的长期竞争优势。
二、企业实施战略成本管理的意义（一）转变传统成本管理中的短线思维传统成本管理往往停留于单一的采购环境、生产环境或是销售环境的管理，模块化独立组织管理难免忽略企业整体战略规划，且通常是基于短期的利润或其他经营指标而开展的，普遍存在短线思维。
战略成本管理是在企业战略规划的指引下开展的，与传统成本管理关注短期利润和经营指标最大的区别就是其具备整体化和长期性思维，其能够在成本和价值之间找到一个平衡点，确保降低成本的同时，能够给企业带来更大的经济效益。
战略成本管理能够从经营管理的各环节入手，逐一对成本进行科学分析与有效管控，合理优化配置资源，提高企业经营管理效率。
（二）提高成本管控的全面性和预测性战略成本管理是现代企业管理的重要组成部分，其是基于企业自身的战略管理所进行的一系列财务管理活动。
战略成本动因分析
战略成本动因分析（作者：__________ 单位： __________ 邮码：____________ ）摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。
通过对战略成本动因二要素一一结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。
关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本1战略成本动因的概念及分类成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。
从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
2战略成本动因分析在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。
由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。
因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。
结构性成本动因主要有：（1）企业规模。
企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。
战略成本动因分析的应用模式研究
手来加强成本管理 ， 创造企业竞争优势正是战略
① 价值链 分析法 由美 国哈佛商学 院教授迈克尔波
成本动 因是指导致企业成本 发生的任何 因
素， 也就是成本 驱动 因素 。在价 值链 分析 和战
略定 位分析 的基础 上 ， 企业能够 确定 其应采 取
的成本管理 战略 ， 是 为 了进一 步 明确 成本 管 但
理 的重点 ， 还需要找 出企业成 本的驱动 因素 ， 以 便对症下药 ， 将成本控制在 目标之 内， 保证成 本 管理 战略 的有 效性 ， 现企业 的战略 目标 。成 实 本动 因分 析 可 以满 足 战略成 本 管 理 的这 一 要 求， 不仅能够很好地揭示成本 的驱 动 因素 ， 而且
本的影 响比重 比较大 ， 可塑性也大 ； 对成本 的影 响具 有动态性 、 周期性等 。 可见 ， 战略成本 动 因是影 响企业 成本 的关 键 因素 ， 以此作为突破 口进行 战略成本管理 ， 不
用于分析各类作业 、 各种资源流动和各种成本领 域 的因果关 系； 成本 动 因是成本驱 动因素 ， 是分
特提出 ， 是一种寻求确定企业竞争优势 的工具 。
【 收稿 日期 】 ２０ － －１ ０ ６０ ３ ７
【 作者简介】 万 寿义 （９７）男 ， １５一 ， 辽宁大连人 ， 财经大学教授 、 ， 东北 博导 主要研究领域： 成本会计 、 财务会计 ；
王政力（ ９９ ） 男 ， １７ 一 ， 江苏沛县人 ， 东北 财经大学博士研究生 ， 主要研究方 向： 成本会计 、 财务会计 。
理论进入更深层次 的研究领域 。成本动 因理论
是成本理论 发展 的重要 内容 ， 战略成本 管理 是 的重要组成 部分 ， 对成 本理论 的创新 和发 展做 出 了重要 的贡 献 。
战略成本管理理论及应用方法综述
科 黑江 技信息 — 龙— — —
经济 论 坛 ｌｌｌ
李 健
战 略 本管理理论 及 应用 方法综述
（ 尔滨热电有 限责任公 司， 哈 黑龙 江 哈 尔滨 １０ ３ ） ５ ０ ６
摘 要： 战略 成本 管 （ｔ ｔｇ ｏｔＭａａｅ ｅｔ 简称 Ｓ Ｍ） Ｓｒ ｅｉ Ｃ ｓ ａ ｃ ｎ ｇｍ ｎ， ｃ 是为 了适应企 业竞争环境 的变化和战略管理的需要 而产生发展起 来的， 是战略管 理 思想与成本管理 有机结合的产物 ， 是企业获取 长期竞争优势的有效方法。首先介 绍 了战略成本 管理的 内涵和特点 ， 然后 对战略 成本管理 的基本框 架和 实施的一般 步骤进行 了介绍。 关键词 ： 战略 ； 本 ； 理 成 管 １战略成本管理的内涵和特点 对于什么是战略成本管理 ， 不同学者的解释 略有不同。 美国学者桑克将战略成本管理描述为： 战略成本管理是企业获得竞争优势 的一种新工 具，是在战略管理的—个或多个阶段对成本信息 的管理性运用 ， 主要包括三个方面的内容， 即价值 链分析 、 战略定位分析和成本动因分析 。 与传统成 本管理 比较 ， 战略成本管理具有以下特点： １ 长期性 。 ． １ 传统的成本管理则立足于短期 的成本管理 ， 而未从长远的战略 目标上考虑。战略 成本管理的宗 旨， 是为了取得长期持久的竞争优 势， 以便企业长期生存和发展， 因而立足于长远的 图 １战 略 成 本 管 理 架 构 图 战略 目标 。１ ． 局性 。 ２全 角度 ， 单纯为降低戎 本而管理成本， 关注的是企业 成本管理的方向， 从而采用与企业战略相适应的 成本动因分析， 进行价值链的优化； 过程②是在价 １ ３ 常是生产经营所需要的适时成本信息。战略成 战略成本管理程序和手段。战略定位分析就是指 值链进行优化的基础上， 重新进行成本动 因分析 ； 本管理是从企业 的全局出发 ，把企业内部结构和 企业在赖 以生存 的市场上如何选择竞争武器 ， 以 过程 ③和④ 是在对行业价值链、竞争对手价值 外部环境纭 起来。因此 ， 战略成本管理在提供历 抗衡竞争对手的分析方法。 ３成本动因分析。 ２ 在 链、 自身成本动因分析的基础上 ， 确定企业的竞争 史的成本资料的同时，全面地提供预测 的模拟未 价值链分析和战略定位分析的基础上 ，｛ ，可以 战略 ； ＰＩ ｋ 过程 ⑤ 是为了更好地贯彻竞争战略 ， 需要 来的和即时的成本信息。 ＿外 向 １ ３ 性。 传统成本管 确定其应采用的成本管理战略，但还不能明确成 对企业进行外部价值链 的优化 ， 比如前向、 向、 后 理的对象主要是企业内部 的生产过程 ，通 ￣ｘ 企 本管理的重点， ｚ． ．ｆ ｔ 不利于战略 目标的实现。为此 ， 还 横向—体化 ， 战略联盟的建立。总之 ， 以及 这三种 业内部生产经营状况的分析 ， 为管理者提供成本 必须找出企业成本的驱动因素，控制主要价值链 分析工具相互联系，为战略成本管理建立了—个 信息。 战略成本管理的着眠 是外部环境 ， 将成本 活动， 保证成本管理战略的有效性。 库珀与卡普兰 具有内在逻辑结构和层次关系 的分析框架 ，为企 管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计 两位教授将隐藏在间接成本之后 的 推动力， 称为 业实施战略成本管理提供了方法、 步骤以及途径。 环节， 向后还必须考虑售后服务环节 ， 把企业成本 成本动因。成本动因可分为两个层次： 一是战术层 ３战略 成本管 理 的一股 步骤 管理纳入整个市场环境中予以全面考察，并根据 次的与企业的具体生产作业相关的成本动因 ； 二 ３ ． １战略环境分析。环境分析是战略成本管 ｛， 自 Ｐ ｋ 身的特点 ， Ｉ 确定和实施正确适当的管理战 是 战 略层 次 上 的成 本 动 因 ， 规模 、 术 多样 性 、 理（ 如 技 初始或循环 ） 的逻辑起点 。通过对企业战略成 略， 为更好地为＃— 战略管理者提供战略管理成 质量管理等。战略成本动因又可进一步分为结构 本管理内部资源和外部环境的考察 、评判企业现 —ｑ － ｌ ， 相应地， 战略成本 行战略成本竞争地位……顽强、 弱点 、 机会 、 威胁 本信息。 ＿ １ ４竞争性。 传统成本管理则较少考虑竞 性成本动因与执行性成本动因。 争与挑战， 只强调成本的降低 ， 仅单纯为了改善企 动因分析可以分为结构性成本动因分析和执行陛 等以决定企业是否进人、 发展 、 固守或是撤出某一 业现状， 增加经济效益。战略成本管理将重点放在 成本动因分析 。结构性成本动因分析要求从战略 行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法 发展企业可持续竞争优势上，其目的是帮助企业 成本管理的视野来选择企业的规模、 业务范围、 经 是价值链分析 ，通过对行业价值链分析以了解企 主动适应、 争取、 占领市场， 取得竞争优势。 验、 技术 、 多样性和厂址等 ， 它针对 的是如何通过 业在行业价值链中所处的位置 ；对企业内部分析 ２战略成本管理的基本框架 企业 的基础经济结构的合理安排 ， 从而有利于企 以了解 自身的价值链 ；对竞争对手分析以了解竞 从而达到知 己知彼 ， 洞察全局， 战略成本管理 的实质是关注成本驱动因素 ， 业竞争优势的形成；执行性成本动因分析要求从 争对手的价值链 ， 运用价值链分析工具 ，明确成本管理在企业战略 战略成本管理 的视野来强化企业的劳动力参 与、 以确定战略成本管理的方向。 通过环境分析 、 自我 ＰＩ Ｉ ， ２ 中的功能定位。因 ， 此 价值链分析、 战略定位分析 、 全面品质管制、生产能力利用 、工厂布局 的效率 评估，确定４ ，Ｅ战略环境 中的优势和劣势。３ 战略成本动因分析构成了战略成本管理的基本框 性、 品外观、 产 联系等方面的作业程式安排 ， 为战 战略规划。 在环境分析的基础上 ， 确定企业是否进 发展 、 固守或是撤出某—行业某一段价值链活 架。 ． ２１价值链分析。价值链分析＝ 居一种战略陛的 略成本管理 目 标的实现提供效率保证。结构性成 入 、 分析工具。进行价值链分析是实施战略成本管理 本动因分析所要求的战略陛 选择针对的是怎样才 动后 ， 下一步就是进行战略规划以确定企业如何 发展、 固守或撤出该价值链活动， 战略规划 的第一步。 价值链分析包括企业内部价值链分析 、 是“ 最优” 的问题 ； 而执行性成本动 因分析所要求 进入 、 最佳” 的效果 目标。前者解决 首先在明确战略成本管理方 向的基础上确定战略 竞争对手价直链分析和行业价值链分析三个方面 的战略强化则针对“ 的内容。 ． ２ ２战略定位 。 价值链分析为战略成本管 资源优化问题 ， 是前提； 而后者是解决绩效的提高 成本管理的目标 ， 包括总 目 （ 标 全面的、 长期的 目 和一系列具体目标。 目标之间须保｝ 各 争一致性 理提供了—个总体的分析框架 ， 但并没有解决如 问题 ， 是其持续战略成本动因分析为企业改变成 标 ） 何将成本管理和企业战略相结合的问题。只有通 本地位， 增强竞争力ｔ ￣ ｇ ． 。总之 ， ４ 契机 通过以上价 和层次性， 组成 目标网络。 准确的目标有助于战略 实施 根 过战略定位分析 ， 出企业的战略， 确定 才能将成本 值链分析 、 战略成本定位和战略成本动因分析 ， 大 的制定 、 和控 制 。为 了实现 所 确定 的 目标 ， 战 略而 进行 功 能展开 致可以得出整个战略成本管理过程的—个大致框 据企业内部资源、 外部环境及 目标要求 ， 制定相应 与运用创新，这也是战略成本管理对传统成本管 架， 如图 １ 。由上图可知成本动因在企业整个成本 的基本战略、 策略及实施计划 。３ 战略实施与控 ３ ＿ 战略实施按实施计划中的要求与进度进行。 在 理的超越。所谓战略定位是指企业在对内外部环 管理战略中的地位及其所起 的作用。正是有了成 制。 境进行周密调查分析的基础上 ， 进行行业、 市场和 本动因分析 ，才使得企业战略制定和执行有据可 战略实施过程中，由于内部资源 ， 外部环境的变 产品方面的定位分析， 以确定竞争战略 ， 获ＡＡ－ 循 、 ￥ 成本管理战略得以贯彻实施 。 过程①是在对企 化 ，会使实施过程产生偏差 ，因此须进行战略控 优势。 Ｐ ｉ ４ ｑ￣定 了应采取的战略， ， 也就明确了战略 业 内 部价值链分析的基础上 ， 对各价值作业进行 制。 战略控制包括确立预期 （ 下转 ２ １ ） １页
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用_成本管理论文-毕业论文作者：网络收集下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。
2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:13:34战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断控制与完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终，处于战略成本管理的基础地位。
一、战略成本动因分析的层次战略成本动因分析，首先需要了解和识别战略动因，进一步控制和利用成本动因。
战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。
前者包括规模经济、整合程度、学习培训、地理位置等；后者包括劳动力组织、质量管理、生产能力利用、企业内外部联系、时机选择等。
企业的成本从战略上看，是由以上这些独特的成本动因来控制的，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。
选择与己有利的成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项基本策略。
二、战略成本动因分析与源流思想战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。
成本控制内容的重点应该是成本发生的源流，因此成本控制措施的着力点也应该是在成本发生的源流上。
从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。
从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。
从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本，也就是革新控制。
这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。
可见，使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进。
技术装备水平，工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
战略成本管理应用研究
不同条件下企业战略的不同侧重点 ， 相互之间并 无本质 的差别 。 在激烈竞争环境条件下 ， 能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡 ，
有 效 性 而 对 成 本 管 理制 度 、 法 和 措 施 等所 进 行 的谋 划 。本 文 主要 针 对 后 一 个 层 面 的 内容 展 开 分 析 。 方
二 、 略 成 本 管 理 发 展 历 程 评 析 战
（ ） 一 从成本管理历程看 战略成本管理发展 成本管理 的发展历程可 以分为 以下 四个阶段 ： （ ） １ 早期成本管理 。这个阶段约从 １ ９世纪初到 ２ ０世纪初 。早期成本管理只是企业 生产 经营活动 的一个附带职能 。产业革命 之后 ， 在成本计 算方 面出现了分批成本计算法和分步成本计算法 。 在这个阶段 ， 企业开始重视成本信息 ， 并且利用成本信息去进行一 些 简单 的管理 ， 如评 价管理人员和生产工人的业 绩等。 企业管理者逐渐意识到 ， 拥有一个 良好的成本管理系统对企业发展非常重要 。 这为战略成本管理奠定 了利用成本信 息进行管理 的思想 。 作 者简介 ： 王永海 （ ９ ５ ， ， １６ －） 男 湖北随州人 ， 武汉大学经济与管理学院教授 周金 晶 （ ９ ９ ， ， １７ －） 女 湖北武汉人 ， 中国移动广东有限公司财务部职员
王 永 海 周 金 晶 ： 略 成 本 管理 应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 研 究 战
战略成本管理应 用研 究
王 永 海 周 金 晶
广东 深圳 ５ ８４ １０ ８） （、 １ 武汉大学经济与管理学院 湖北 武汉 ４ ０ ７ ； 、 ３０ ２ ２ 中国移动广东有限公司财务部
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用
Modified by JEEP on December 26th, 2020.
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。
如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。
（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。
这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。
１．建立。
企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。
在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。
在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。
例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。
２．执行。
成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。
这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之
中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。
成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。
成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。
３．强化。
价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。
在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。
通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。
以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。
４．改善。
由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。
对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。
技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。
新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。
此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因
素，并通过比竞争对手更好地控制这些驱动因素，取得价值链中各项活动的成本动因的优势地位。