管理的控制职能概述
管理学基础第七章控制职能
初露锋芒
控制要领
实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才 应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的 有关管理规范去解决。 具体要求。 （1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是 在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中 的； （2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应 该由领导者处理； （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差 的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有 效、独立地解决那些例行问题； （4）管理部门应对调整标准做好准备。
控制过程中的行为反应与管理 技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案 腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了 解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单 位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解 情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且， 员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤 贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大 量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向 这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建 议。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 标准：能运用控制的有关理论与方法进
行指导与纠正，并能取得较好效果。
2. 评估：
（1）对出现偏差群体设计的偏差问题典型
性与复杂性进行评估；
（2）对指导者运用理论情况与实际指导效
果进行评估。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 培养搜集与处理信息的能力；
图7.7 考核方法的要求
偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准 同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。
控制过程
纠正行动 是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏 差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨 道保证目标实现的行为。 纠正方式（见图7.8）。
管理的控制职能(新)
反馈控制
定义
反馈控制是在计划执行后，对结果进行评估、分析和总结，为未 来的计划制定提供经验和教训。
实施方法
收集数据、评估结果、分析偏差原因、总结经验和教训。
目的
通过反馈控制，不断优化和改进计划执行的过程和方法，提高管 理的效果和效率。
控制职能的过程
03
控制职能的过程
03
确定控制标准
制定明确的目标
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
实施方法
监督计划的执行情况、比较实际与计划的偏差、及时调整资源和活 动。
目的
在计划执行过程中，及时发现和纠正偏差，确保计划目标的实现。
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
解决方案
培育积极向上的组织文化，强调团队 合作、诚信、创新等价值观。同时， 关注员工的思想动态和行为习惯，及 时纠正不良倾向，促进组织文化的健 康发展。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
控制职能的方法
04
控制职能的方法
04
审计法
审计计划
制定详细的审计计划，明确审计目标、范围、 时间和资源。
审计报告
汇总审计结果，编写审计报告，提出改进建 议，并向上级汇报。
审计实施
按照计划执行审计程序，收集证据，评估内 部控制的有效性和风险管理水平。
控制职能
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
第七章管理的控制职能(新)
7.1.2 控制的类型
• 控制工作的类型，根据控制工作的需要，
可按照不同的划分标准分为许多类别。 • 按照控制过程中控制措施的作用环节可以 分为前馈控制、同期控制和反馈控制。
7.1.2 控制的类型
• 前 馈 控 制 (Feed forward control) ： 在 工
作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行 预测和估计并采取防范措施，是将可能的偏 差消除于产生之前的一种控制方法，称为控 制原因的控制。也叫事前控制或预先控制。
第七章 管理的控制职能
有效的管理者应该始终监督他人，以保证 应该采取的行动事实上已经在进行，保证他 人应该达到的目标事实上已经达到。 ----斯蒂芬.罗宾斯
本章主要内容
控制概述 控制过程 控制方法
§7-1 控制概述
原因： 尽管计划可以制定出来，组织结
构可以调整得非常有效，员工的积极性 也可以调动起来，但是这仍然不能保证 所有的行动都按计划执行，不能保证管 理者追求的目标一定能达到。
数字计划为控制提供依据。
非预算性控制： 更多依靠观察、报告等传统
手段进行控制。
7.3.2 控制的方法
预算控制：
预算是以数字化的计划，授权于各部门而不
致失去控制。 预算在形式上是一整套预计的报表和其他附 表。
预算的分类
收支预算：有关收益及其来源和各种费用支出的预算 实物预算：以实物为计量单位的预算 投资预算：固定资产以及其他方面的投资预算 现金预算：根据收支预算确定的现金收支预算 综合预算：考虑各种因素后的多项内容的预算
7.1.1 控制定义、原则与必要性
控制的原则(2)：
行动原则 ----控制必须对已发生的偏差采 取措施 例外原则----关注于突发或意外事件 控制关键点原则 ----集中精力于主要影响 因素
管理学第五单元第十一章 控制理论
二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
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目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
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第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
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2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
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三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
管理职能——控制的相关理解
管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。
——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。
控制绝对为有效地履行计划只能所必需。
——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。
——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。
——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。
实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。
控制要有明确的目的。
2）及时性原则。
控制的核心在于及时纠偏。
3）适度性原则。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
4）客观性原则。
控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。
5）经济性原则。
指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
控制职能概述
• 控制认知 • 控制类型认知 • 控制的过程与要求认知 • 控制认知与方法认知
一.控制与管理控制
• 书上第222页
二.控制与其他职能的关系
• 书上第225页
三.控制的作用
• 书上第226页
控制的类型认知
• 按控制的逻辑发展分：试探 经验 推理 最优 • 按控制信息有无回路分：开环 闭环 • 按控制点的位置分：前馈 同期 反馈 • 按控制中心的多少分：集中 分散 • 按控制原因或结果分：间接 直接 • 按计划或目标在控制中的作用分：程序 跟踪
过程与要求认知
过程
要求
控制认知与方法认知
• 控制方法：预算控制 生产控制 财务控制 综合控制 • 预算类型：收支预算 实物预算 投资预算 现金预算 综合预算 • 预算方法：静态预算与弹性预算 增量预算与零基预算 • 生产控制; 对供应商的控制 库存控制 质量控制 • 财务控制：比率分析 经营审计
小结
核பைடு நூலகம்概念
没有啦