7组织设计
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第七章 组织设计
2006.07 管理学 3
（三）两种基本的组织形态
• 1．扁平结构是指组织规模已定时，管理幅度较大而管理层级较 少的一种组织结构形态。 • 2．锥形结构是指管理幅度较小，从而管理层次多的高、尖、细 的金字塔组织结构形态。
（最高阶层）
扁平结构 与锥形结构
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
假定组织幅度为4 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度：4 组织总人数：4096
2006.07 管理学 9
（四）组织规模与生命周期的影响
• 组织规模通常用雇员数目来衡量。研究发现，大型组织与小型组织的结 构形式大为不同。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较 少（规范性程度低），专业人员和办公人员少，甚至不存在正式的预算 和业绩考核系统。而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大 量的规章制度，以及控制、业绩考核等内部系统。 • 组织的生命周期要经过如下几个阶段： • 1、诞生期：这一阶段，组织被创造出来。其缔造者是位企业家，他与少 数雇员一起完成组织的所有活动。 • 2、成长期：在这一阶段，组织雇员增多，产品增加，并在市场上获得成 功。因此，组织持续迅速增长。业主不再独自控制一切。虽然控制仍是 相对集中的，但是，若干被业主所信任的同僚参与决策制定。 • 3、成熟期：在这一阶段，组织繁荣昌盛，并且已发展得非常庞大。这时 ，组织开始像一个正规化的官僚组织。劳动分工几近完善，权责明确， 政策配套。大量的规则、制度、工作说明书被用来指导雇员的活动。为 支持生产与营销，组织雇佣大量专业人员和办公人员来处理专业活动。 组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多 职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。 • 4、衰退期：在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。组织的垂直 结构过于强大，决策是集权性的。这时，组织面临着停滞不前的危险。
（三）两种基本的组织形态
• 1．扁平结构是指组织规模已定时，管理幅度较大而管理层级较 少的一种组织结构形态。 • 2．锥形结构是指管理幅度较小，从而管理层次多的高、尖、细 的金字塔组织结构形态。
（最高阶层）
扁平结构 与锥形结构
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
假定组织幅度为4 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度：4 组织总人数：4096
2006.07 管理学 9
（四）组织规模与生命周期的影响
• 组织规模通常用雇员数目来衡量。研究发现，大型组织与小型组织的结 构形式大为不同。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较 少（规范性程度低），专业人员和办公人员少，甚至不存在正式的预算 和业绩考核系统。而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大 量的规章制度，以及控制、业绩考核等内部系统。 • 组织的生命周期要经过如下几个阶段： • 1、诞生期：这一阶段，组织被创造出来。其缔造者是位企业家，他与少 数雇员一起完成组织的所有活动。 • 2、成长期：在这一阶段，组织雇员增多，产品增加，并在市场上获得成 功。因此，组织持续迅速增长。业主不再独自控制一切。虽然控制仍是 相对集中的，但是，若干被业主所信任的同僚参与决策制定。 • 3、成熟期：在这一阶段，组织繁荣昌盛，并且已发展得非常庞大。这时 ，组织开始像一个正规化的官僚组织。劳动分工几近完善，权责明确， 政策配套。大量的规则、制度、工作说明书被用来指导雇员的活动。为 支持生产与营销，组织雇佣大量专业人员和办公人员来处理专业活动。 组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多 职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。 • 4、衰退期：在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。组织的垂直 结构过于强大，决策是集权性的。这时，组织面临着停滞不前的危险。
第七章组织设计
组织结构特 具有高度劳动 征 分工、规范化、 集权化的严密 层级控制系统 的机械式组织 形式
2014-8-9
结构决定行为 行为决定绩效
技术与组织结构
任何组织都需要 采 用某些技术，将 投 入转为产出。 组织设计需要因 技 术变化而变化
单件生产
结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
2014-8-9
结构决定行为 行为决定绩效
个人的要求： 利益或报酬﹥投入 利益或报酬
机构的要求： 贡献﹥成本花费 成本花费
个人
机构
个人
机构
投入
贡献
图示：个人与机构间的交换关系
2014-8-9 结构决定行为 行为决定绩效
7.1.3组织理论 古典组织理论（20世纪初---50年代）
亚当· 斯密的劳动分工思想和巴纳德协作系统，韦伯 的科层管理结构。
第七章 组织工作
2014-8-9
结构决定行为 行为决定绩效
世纪高教
引例1: 分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天 都是不够的。一开 始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一 天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就 会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个 小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人 的评选委员会，但他们常常互相攻击， 扯皮下来，粥吃到嘴 里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要 等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少 的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快 乐乐，和和气气，日子越过越好。
不 稳 定
•1.少数外部因素且这些因素是 相似的； •2.因素变化频繁且不可预期 例：流行服装
组织设计-管理学原理第七章组织设计 精品
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学
派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
——哈罗德·孔 茨
学者们对组织（Organization）的定义
组织的具体含义包括以下几个方面。 1）组织必须具有特定目标 2）组织必须有分工与协作 3）组织必须要有不同层次的权力与责任制度 4）组织是一个人为的系统
2.组织的功能
汇聚功能
表现在能把分散的个体汇集成为集体，可以 实现单独个体无法达到的目标。（1+1=2）
组织对汇集起来的力量有放大或相乘的效果。
放大功能
（1+1＞2）
7.1.2 组织结构
1. 组织结构的概念 2. 组织结构的特征
1. 组织结构的概念
(Organizational Structure)
优点: 严密监督 严密控制 上下级间联络迅速
缺点: 上级过多参与下级工作 管理层次多 多层次引起高费用 最低与最高层间距过长
宽跨度组织
总经理 经理 经理 经理
优点: 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下属
缺点: 上级负担过重,容易成
为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和 责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个 以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三 个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴纳德
殊素质
派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
——哈罗德·孔 茨
学者们对组织（Organization）的定义
组织的具体含义包括以下几个方面。 1）组织必须具有特定目标 2）组织必须有分工与协作 3）组织必须要有不同层次的权力与责任制度 4）组织是一个人为的系统
2.组织的功能
汇聚功能
表现在能把分散的个体汇集成为集体，可以 实现单独个体无法达到的目标。（1+1=2）
组织对汇集起来的力量有放大或相乘的效果。
放大功能
（1+1＞2）
7.1.2 组织结构
1. 组织结构的概念 2. 组织结构的特征
1. 组织结构的概念
(Organizational Structure)
优点: 严密监督 严密控制 上下级间联络迅速
缺点: 上级过多参与下级工作 管理层次多 多层次引起高费用 最低与最高层间距过长
宽跨度组织
总经理 经理 经理 经理
优点: 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下属
缺点: 上级负担过重,容易成
为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和 责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个 以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三 个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴纳德
殊素质
《管理学》第七章 组织设计
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
施工组织设计方案7篇.doc
施工组织设计方案7篇施工组织设计方案篇1一、工程概况本工程为万华冷凝器设备厂房桁车工程，位于万华工业园厂区内东侧。
本主体桁车工程需在原厂房内增加桁车，于原厂房基础柱连接处新增桁车基础，其后增设桁车钢构牛腿柱。
二、围护方案设计根据工程所在地场地特点，结合钢板桩的特性、施工方法等方面进行考虑，选用的10mm钢板，12#槽钢桩宽度适中，抗弯性能好，其主要技术参数为：W=500cm3，g=12.059kg/m，依地质资料及作业条件决定选用钢板桩长度4.5M长，要求槽钢入土深度达桩长0.5倍以上，预先开挖1米深度架设1m_1m钢板挡土，采用12#槽钢背对焊接成工字钢，成1m_1m井字梁两边对撑，依次向下开挖，陆续对接钢板，对接时采用焊接，挖至3米位置时，钢板焊接成一体，背部采用12#槽钢垂直于地面打桩间距1m。
三丶施工准备(一)场地测量控制网建立1、根据测建设单位提供的测量成果计算塔吊位置坐标点，确定桁车基础位置，放出开挖灰线。
2、现场建筑物上设置水准点，在施工过程中保护水准点不被破坏。
(二)技术准备：1、熟悉、审查施工图纸及有关技术文件;2、掌握地质勘察资料和技术经济资料;3、编制施工方案，提出节约工料、降低工程成本措施。
(三)施工物资的准备：施工管理人员根据工程需要，确定各阶段对材料，施工机械、设备，工具等的需要量，及时安排运输及进出场，使其满足连续施工的要求。
1、施工机械设备的安装及调试;2、安排进场材料、构件及设备的堆放地点，并严格验收，检查以及核对数量和规格;3、进场的材料等质保资料必须齐全。
(四)施工队伍准备：1、施工前对施工队伍进行劳动纪律的安全教育;2、做好职工、技术人员的培训工作，提高职工的业务技术水平。
四、施工工期及质量目标1、工期：从桁车基础基坑开挖至桁车基础完成所需时间为30天。
2、质量：确保一次交验合格率100%。
3、安全：杜绝伤亡事故及管线、设备事故的发生。
五、质量保证措施1.质量保证措施建立健全质量安全管理网络，分工明确，责任到人，及时发现和清除各种质量安全隐患，防患于未然。
7组织结构的设计与运行(1)
3、职能职权
是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、
业务、政策进行控制的权力。从理论上讲，直线主管也可以
拥有职能职权。但在一般的情况下，职能职权是由服务或参
谋部门的主管行使的。
第三节 组织中的职权配置（续）
（二）处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系
1、三种人员的职权关系
2、注意发挥参谋人员的作用 1、理顺直线和参谋的关系。 2、发挥参谋作用应注意事项。 （1）参谋独立地提出建议。 （2）直线不为参谋所左右。
第七章 组织结构设计与运行
第六章 组织结构设计与运行
组
部门划分
织
结
组织结构类型
构
设
计
与
组织中的职权配置
运
行
组织结构的运行
第一节 部门划分
一、部门划分的含义
部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领 域。
部门划分：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合 理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
缺点： （1）容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体
目标（“隧道视野”或“本位主义”） ，部门协调比较困 难。 （2）不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能 力较差。 （3）对各部门的绩效和责任很难进行评价。
2、按照产品划分（产品部门化）
优点： （1）有利于采用专门设备，充分发挥人员技能和专门知识，
部门划分意义：解决了因管理宽度的限制而约束组织规模扩大的问 题。
二、部门划分的原则
1、精简原则（前提） 2、弹性原则 3、目标实现原则 4、任务平衡原则 5、督查与执行部门分立原则
三、部门划分的方法（组织部门化的基本形式）
《管理学》第七章组织设计
案例：走进管理
某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产 品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长， 求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量 管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经 理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时 候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？
请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由 于什么原因造成的？
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着 明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的 “适应度”密切相关
27
组织结构特性与技术类型的关系
组织结构特征
技术类型
单件小批 量
生产技术
大批量 生产技术
纵向管理层级
3
4
高层管理人员的控制幅度
4
7
基层管理人员的控制幅度
23
48
管理人员与一般人员的比例
1:23
三、组织设计的原则和影响因素
1．组织设计的原则 （1）专业化分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则
14
（1）专业化分工原则（劳动分工）
专业化分工是组织设计的基本原则。 • 分工的优点
– 熟练程度提高；减少时间损失；发明新 机器；节约劳动成本；提高质量；人尽 其材
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
9
• 《职务说明书》要求能简单而明确地 指出: 该管理职务的工作内容、职责与权 力; 该职务与组织中其他部门和职务的 关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本 条件。
某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产 品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长， 求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量 管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经 理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时 候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？
请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由 于什么原因造成的？
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着 明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的 “适应度”密切相关
27
组织结构特性与技术类型的关系
组织结构特征
技术类型
单件小批 量
生产技术
大批量 生产技术
纵向管理层级
3
4
高层管理人员的控制幅度
4
7
基层管理人员的控制幅度
23
48
管理人员与一般人员的比例
1:23
三、组织设计的原则和影响因素
1．组织设计的原则 （1）专业化分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则
14
（1）专业化分工原则（劳动分工）
专业化分工是组织设计的基本原则。 • 分工的优点
– 熟练程度提高；减少时间损失；发明新 机器；节约劳动成本；提高质量；人尽 其材
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
9
• 《职务说明书》要求能简单而明确地 指出: 该管理职务的工作内容、职责与权 力; 该职务与组织中其他部门和职务的 关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本 条件。