公司对项目部管理初步方案
项目部综合管理规章制度
项目部综合管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部管理，规范员工行为，提高项目管理效率和质量，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司各项目部，贯穿于项目进程的始终。
第三条项目部负责人应当严格执行本规章制度，对项目部的管理工作负责。
第二章项目部组织结构和职责第四条项目部应当设立项目部经理、项目部副经理、项目经理、技术负责人、安全负责人、质量负责人等职位，明确各人员的工作职责。
第五条项目部经理负责项目部日常管理工作，协调各部门之间的关系，对项目进度和质量负责。
第六条项目部副经理协助项目部经理处理日常事务，负责项目部人员的考勤和请假管理。
第七条项目经理负责项目的进度安排和任务分配，协调各部门之间的工作，确保项目按时完成。
第八条技术负责人负责项目的技术支持和解决技术难题，保证项目的顺利进行。
第九条安全负责人负责项目安全管理，制定安全措施和应急预案，确保员工的安全。
第十条质量负责人负责项目质量管理，监督和检查项目质量，解决质量问题。
第三章项目部管理制度第十一条项目部应当建立健全的制度和流程，提升管理效能。
第十二条项目部应当定期召开项目例会，总结工作进展和存在的问题，及时协调和解决。
第十三条项目部应当建立健全的档案管理制度，保存项目相关资料，确保信息的完整和安全。
第十四条项目部应当加强对员工的培训和考核，提高员工的综合素质和能力。
第十五条项目部应当加强与客户的沟通和协调，确保项目顺利进行。
第四章项目部员工行为准则第十六条项目部员工应当遵守公司规章制度，服从领导安排，听从工作安排。
第十七条项目部员工应当热爱工作，认真负责，积极进取，不懈努力，争做尽职尽责的员工。
第十八条项目部员工应当加强学习，提升自身能力，不断完善自己，为项目的顺利进行作出贡献。
第十九条项目部员工应当互相尊重，团结合作，共同努力，共同进步。
第二十条项目部员工应当保护公司的利益，维护公司形象，自觉维护公司的利益，保密公司机密。
第五章附则第二十一条项目部应当定期对本规章制度进行检查和评估，及时调整和完善。
施工项目部公司管理制度
施工项目部公司管理制度管理制度的核心在于规范流程、明确责任，以及优化资源配置。
以下是一个施工项目部公司管理制度的基本框架：一、组织结构与职责划分项目部应设立项目经理负责全面工作，下设技术、质量、安全、物资、财务等部门，各部门之间要明确职责，形成有效沟通和协作机制。
二、项目管理流程从项目启动到竣工验收，每一阶段都应有明确的流程和标准。
包括项目立项、设计审查、材料采购、施工过程控制、质量检验、进度监控、成本控制、安全生产等各个环节。
三、质量控制体系建立严格的质量管理体系，确保工程质量符合国家标准和行业要求。
定期进行质量检查和评估，对发现的问题及时整改。
四、安全生产管理制定详细的安全生产规章制度，进行安全教育培训，确保每位员工都能够熟悉并遵守安全操作规程。
同时，配备必要的安全防护设施，定期进行安全隐患排查。
五、人力资源管理合理安排人力资源，根据项目需求进行人员招聘、培训和考核。
建立激励机制，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
六、财务管理与成本控制建立健全的财务管理制度，确保资金的合理流动和使用效率。
通过成本预算和控制，实现项目的经济效益最大化。
七、信息管理与报告制度建立项目信息管理系统，及时收集、整理和分析项目数据。
定期向公司高层和相关部门报告项目进展情况，以便及时调整管理策略。
八、风险管理与应对措施识别项目可能面临的风险，制定相应的预防和应对措施。
在项目实施过程中，根据实际情况灵活调整风险管理策略。
九、环境保护与可持续发展遵循环境保护法规，采取措施减少施工过程中对环境的影响。
推广绿色建筑理念，实现可持续发展。
十、持续改进与创新鼓励员工提出改进建议，不断优化管理制度和工作流程。
同时，注重技术创新和管理创新，提升公司的核心竞争力。
工程单位项目部管理制度
工程单位项目部管理制度第一章总则第一条为规范项目部的管理，提高项目执行效率和质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于工程单位项目部的管理工作。
第三条项目部管理应遵循科学、规范、公平、透明的原则，加强团队协作，确保项目顺利进行。
第二章组织结构第四条项目部设立项目经理,总工程师,总监理,市场销售部,采购部，工程质量部，人力资源部，财务部等职能部门。
第五条项目部设立项目组，根据项目规模和特点确定项目组人数及组织结构，明确各岗位职责。
第六条项目组成员由项目经理根据项目需要进行组建。
第三章项目管理第七条项目经理负责项目的全面管理，包括项目计划编制、实施和控制。
第八条项目经理应对项目的进度、质量、成本等方面进行监测和控制，确保项目按时按质完成。
第九条项目经理应加强与业主之间的沟通，及时解决出现的问题。
第十条项目经理应加强项目团队的协作，提高团队凝聚力和执行力。
第四章资源管理第十一条项目部应根据项目需要，合理配置人力、物力、财力等资源。
第十二条项目部应加强对资源的管理和监控，确保资源的有效利用。
第十三条项目部应加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系。
第五章安全管理第十四条项目部应加强对工程施工安全的管理，保障施工作业人员的安全。
第十五条项目部应建立安全教育和培训制度，提高员工对安全管理的认识和重视。
第十六条项目部应积极开展安全检查和整改工作，处理安全事故和隐患。
第六章质量管理第十七条项目部应按照国家标准和规范要求，执行质量管理制度。
第十八条项目部应建立质量检测和评估制度，确保工程质量。
第十九条项目部应建立质量监督和验收制度，及时发现和解决质量问题。
第七章经营管理第二十条项目部应按照企业经营管理制度，加强财务管理和成本控制。
第二十一条项目部应加强市场销售工作，做好业务开拓和客户服务。
第二十二条项目部应加强营销活动，提高企业知名度和竞争力。
第八章人力资源管理第二十三条项目部应建立人才梯队，培养和引进各类人才。
工程项目部管理制度模版(4篇)
工程项目部管理制度模版是指对工程项目部的管理进行规范和约束的一套制度。
该制度旨在提高工程项目部的效率、规范工作流程、保障质量和安全，并明确相关职责和权责。
下面是一个工程项目部管理制度的基本内容参考：1. 组织机构：明确工程项目部的组织结构和职责分工。
2. 人员管理：规定员工的招聘、培训、考核、奖惩等相关人事管理制度。
3. 工作流程：明确工程项目部的工作流程，包括工程立项、设计、采购、施工、验收等各个环节的具体要求和流程。
4. 资源管理：包括对人力、物力、财务等资源的管理和调配，确保资源的合理利用和保障工程项目部的正常运转。
5. 项目管理：规定工程项目的管理方法和要求，包括项目计划制定、进度控制、风险分析与管理等方面。
6. 质量管理：明确工程项目部的质量管理体系，包括质量控制、质量检查、质量改进等。
7. 安全管理：建立工程项目部的安全生产管理制度，包括安全教育培训、安全监督、事故处理等相关内容。
8. 合同管理：规定合同的签订、履行、变更等相关事项，并提供相应的合同管理模板和指导。
9. 技术管理：对工程项目的技术要求和标准进行管理，确保工程项目的技术执行符合规范和标准。
10. 文件管理：规定工程项目部的文件管理制度，包括文件的归档、保存、传递等方面。
以上仅为工程项目部管理制度的一些基本内容，具体制度的设计和实施应根据企业的实际情况进行调整和完善。
同时，在执行过程中，还应不断总结经验，逐步完善和优化管理制度，以提高工程项目部的管理水平和效果。
工程项目部管理制度模版（2）第一章总则第一条为了规范和提高工程项目部的管理水平，确保工程项目的顺利进行和质量的有效控制，根据国家相关法律法规以及公司的规定，制定本管理制度。
第二条工程项目部是公司专门从事工程项目实施管理的部门，负责项目的组织、协调、监督和控制。
项目部的组织结构、业务范围、职责以及管理制度由公司总部统一规定。
第三条工程项目部应遵循诚信守法、科学管理、质量至上的原则，树立服务意识，积极推动项目的成功实施。
项目部办公室管理制度(四篇)
项目部办公室管理制度为加强总工部管理，完善各项工作制度，提高办事效率，根据公司章程的规定，制订本部门管理制度。
总则一、总工部全体员工必须遵守本部门章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、总工部的主要职责为执行公司的各项工程设计、工程跟踪、设备____以及其它与工程相关的合同等。
三、总工部应根据各项项目合同对项目前期工作进行管理、进度控制、质量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。
四、总工部实行“工程师责任制”。
五、总工部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。
公工部使用公章规定一、所有现场签证、材料认价，以及所有涉及到经济、工期、合同变更、方案变更的文件，必须由总工部经理审核并有工程经理和公司领导签字后方可加盖公章。
二、为提高总工部工作质量和办事效率，保证工作人员正确、高效地完成职责范围内的工作，防止工作推诿、贻误情况发生，制定本制度。
三、工程师为本专业工作的承办人，部门负责人为审核人，公司领导为最终批准人。
四、承办人对所承办工程项目事宜应详细调查研究收集可靠数据、汇报真实情况，并提出相应解决方案，为审核人、批准人正确履行审核、批准职责提供有力技术支持。
文件收发、存档规定一、总工部派专人为档案、文件责任人，责任人(档案员)对本部门档案、文件的收集、建档、保管、借阅和利用负全责。
二、总工部所有接收和签发档案、文件，经专业工程师和工程部负责人处理完毕后，总工部留复印件供随时查阅。
三、各类工程合同、设备合同、协议的正本原件由公司归档，总工部留复印件供随时查阅。
四、接受的文件由档案员负责签收。
档案员应详细记录签收日期和时间，并应在接件后即时转交专业工程师或工程部负责人处理。
五、部门人员邮件发送有关项目、工程所有资料、图纸等一切须经部门经理及公司领导签字确认后才能发送，工作人员发送时需再三确认文本是否是最终修改好的发送版本，发送后需和对方确认是否收到。
公司基建部项目部工程部管理制度
公司基建部项目部工程部管理制度1基建项目管理办法（暂行）第一章总则第一条为了加强公司基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所指的基建项目，是指由公司或控股公司建设的新（扩）建项目。
第三条基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及审查、招标采购、工程施工、投料试车、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。
第四条公司项目管理职责划分。
公司基建项目部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的审查，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向集团报批。
公司财务部负责审查项目融资计划，拨付资金，监督工程资金使用情况，审查并批复工程竣工决算，参与重大工程合同的审查工作，重要事项及时向集团报批。
公司综合管理部参与项目建设目标责任书的审查，负责审查有关奖惩部分，负责项目建设目标的考核与奖惩。
第五条公司项目实行分级管理，实行项目法人负责制。
由集团确定工程管理标准和管理模式，公司负责审查项目建设目标、审查设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、审查批复概算调整、组织项目验收和竣工决算、对项目建设单位进行考核，三级公司是项目法人，是项目建设单位，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的组织实施。
第六条基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。
第二章项目前期准备管理办法第七条纳入集团和公司年度投资计划的项目，方可开展前期准备工作。
第八条计划外项目，项目建设单位必须编制项目实施方案，报公司初审，由公司报集团批准后，方可开展前期准备工作。
项目实施方案应包括项目提出的政策依据、市场分析、实施条件、方案设计、经济分析、风险分析及保障措施。
矿业公司项目部管理制度
矿业公司项目部管理制度一、组织结构与职责项目部应设立项目经理一名，负责全面管理项目部的日常工作，包括但不限于项目规划、进度控制、成本管理、质量保证、安全监督等。
项目部下设若干职能部门，如技术部、财务部、采购部、安全部等，各部门负责人需明确各自职责，确保项目部各项工作有序进行。
二、项目管理流程1. 项目启动：项目经理负责组织编制项目计划书，明确项目目标、预算、时间表、资源分配等关键信息，并报公司管理层审批。
2. 项目执行：各职能部门按照项目计划书的要求，执行具体工作任务，期间项目经理需定期召开项目会议，监控项目进度和质量。
3. 项目监控：通过定期的项目审查会议，对项目进度、成本、质量等关键指标进行监控，及时发现问题并采取措施进行调整。
4. 项目收尾：项目完成后，项目经理需组织编写项目总结报告，包括项目成果评估、经验教训总结等，并提交公司管理层。
三、财务管理项目部应建立健全的财务管理制度，确保项目资金的合理使用和有效控制。
财务部需定期编制财务报表，包括成本报表、现金流量表等，并对项目部的财务状况进行分析，为项目经理提供决策支持。
四、采购管理采购部负责项目的物资采购工作，需根据项目需求制定采购计划，并通过合理的供应商管理和采购流程控制，确保物资的质量、价格和供应时间符合项目要求。
五、安全管理安全部负责制定和实施项目安全生产计划，组织开展安全教育培训，确保项目现场的安全生产。
同时，应对可能发生的安全风险进行评估和预防，制定应急预案，以减少事故发生的风险。
六、质量管理技术部负责制定项目质量标准和管理流程，确保项目成果符合设计要求和相关法规标准。
通过定期的质量检查和评审，不断提升项目质量管理水平。
七、人力资源管理项目部应根据项目需要，合理配置人力资源，包括专业技术人员、管理人员和工人等。
同时，建立完善的员工培训和发展体系，提升员工的专业技能和工作效率。
八、沟通与协调项目经理需建立有效的沟通机制，确保项目部内部信息的畅通和外部利益相关方的良好沟通。
公司发文项目部管理制度
公司发文项目部管理制度一、组织结构与职责项目部应设立项目经理一职，负责整个项目的统筹规划和资源协调。
下设技术、质量、安全等专业小组，各小组负责人需明确各自职责，确保项目各项工作有序进行。
二、项目管理流程1. 项目启动：项目经理需在项目启动前完成项目计划书的编制，并组织相关人员进行评审，确保计划的可行性和完整性。
2. 进度控制：项目部应定期召开进度会议，跟踪项目进展，及时调整计划以应对可能出现的延误。
3. 质量管理：建立严格的质量管理体系，对项目成果进行定期检查，确保项目质量符合标准要求。
4. 风险管理：识别项目潜在风险，制定相应的预防和应对措施，减少风险对项目的影响。
三、沟通与协作项目部应建立有效的沟通机制，确保信息在项目团队内部及与外部相关方之间的畅通无阻。
鼓励团队成员之间的相互协作，共同解决项目中遇到的问题。
四、成本控制项目经理需对项目成本进行严格控制，合理分配预算，避免不必要的开支。
所有费用支出都应有明确的凭证和合理的解释。
五、文档管理项目部应建立完整的文档管理体系，包括项目计划书、进度报告、会议纪要等，所有文档应分类存档，便于查询和审计。
六、人员培训与发展公司将对项目部成员进行定期的业务培训和技能提升，鼓励员工参与外部交流和学习，不断提高个人素质和团队整体实力。
七、绩效评估项目部成员的绩效将根据项目目标的完成情况和个人贡献进行评估，优秀者将得到相应的奖励和晋升机会。
八、制度修订与完善本制度应根据项目实践和管理经验不断修订和完善，以适应公司发展和市场变化的需要。
通过以上制度的实施，公司旨在建立一个高效、规范的项目管理体系，为公司的稳定发展提供坚实的基础。
同时，我们也期待各部门能够根据实际情况，提出宝贵的意见和建议，共同推动管理制度的持续优化。
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公司对项目部管理初步方案编制人：刘勤日期：2017年12月14公司对项目部管理目录一、项目前期策划和项目部指标确定及分解二、项目部人员配置及组织结构三、公司对项目部管理措施1、安全管理措施2、资料管理措施3、质量管理措施4、成本管理措施5、进度管理措施四、项目部考核标准及奖罚措施由于本人对公司目前实施的项目规模和数量知之甚少，暂时参照一般市政景观项目进行方案初步制定，具体考核制度，指标系数，检查表格,岗位职责等对公司了解后进行详细编制。
一、项目前期策划和项目部指标确定及分解1、项目策划包含投标阶段策划和施工准备阶段策划2、投标阶段策划由成本部负责，成本合约部根据当地人材机价格和公司实际情况（企业内部定额和企业内部主材单价），参考设计部和工程部对项目的施工难易程度，可能发生的变更意见分析项目成本和计划利润编制投标报价。
由工程部根据项目特点编制技术部分。
3、施工准备阶段策划，原则上是施工合同签订后进行，但是目前大多数市政项目要求中标后即要进场施工。
签订了施工合同的，由成本合约部负责工程部配合根据施工合同进行质量要求确定、产值目标分析、施工成本分析和毛利率测算；未签订合同的，则根据投标文件进行。
回款计划、产值目标和毛利率测算结果经公司同意后则为项目部需要完成的指标。
公司与项目经理签订目标责任书，项目经理根据公司确定的指标，主持项目部成员编制项目目标分解表，即月、季、年产值计划和回款计划表，各专业产值计划表和毛利率计划表，经公司同意后作为项目部考核依据。
二、项目部人员配置及组织结构1、项目部基本人员配置及组织关系2、项目经理在遵守规范要求和公司要求前提下，根据项目规模、需要完成的指标以及公司规定的现场经费和年终奖金确定项目人员配置。
譬如：采用临聘人员担任厨师和仓管，将资料员、出纳、测量员作为公共部门人员。
3、明确项目部成员职责公司应对项目部成员制定统一的岗位基本职责，具体分工由项目经理进行安排，此处省略。
三、公司对项目部管理措施1、安全管理措施1.1、安全是生产第一目标，安全管理存在于施工全过程。
项目经理是安全第一责任人。
1.2、公司与项目经理签订安全责任协议，项目部与各分包队签订安全责任协议。
1.3、执行“三级安全教育”，即公司对项目部进行安全教育和培训，项目部对分包班组进行安全交底，各班组长对所有施工人员进行安全交底。
所有交底必须是书面交底并签字留影像资料1.4、公司制定安全检查制度及检查表格模板，定期对项目部检查和不定期抽查。
发现问题，公司对项目部下发整改通知书，限期整改。
安全检查纳入年底考核。
2、资料管理措施纵观所有工程不难发现，很多项目的验收和移交工作进度与资料的规范，完整及进度因素影响。
因此项目进场后首先项目部应与建设单位、监理单位沟通，与当地档案馆联系沟通，确认资料模板和要求。
其次资料管理重在完整和及时。
针对这两点，公司对项目部的资料管理是公司制定统一的资料检查制度、检查评分表格并纳入年底考核。
3、质量管理措施公司对项目的质量管理主要可以从对材料质量控制、验收程序管理、分包队伍选择、公司检查和培训等方面进行监管。
3.1、材料质量控制：3.1.1、主材设备尽量由公司采购部门采购，采购部门负责建立材料设备资源库和更新，资源库中的单价和更新应报公司确定，资源库与设计部、成本合约部网上共享，设置密码和权限，采购合同由采购部负责，根据采购总价确定签批流程和招标方式。
《采购合同》应由公司制订模板，合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
邀请招标的单位必须从资源库中选择3家以上，非资源库内的供应商应由生产经理及以上人员担保。
开标过程必须有现场工程师、生产经理、项目经理和成本合约经理共同参与，全程视频记录并交公司保存。
采用二明一暗最低价（价格符合公司要求）确定中标单位。
项目完成后项目部对供应商进行评价，报公司同意后根据评价修改供应商等级。
3.1.2、辅材和零星材料尽量由分包队采购，这样既能控制材料质量，避免施工进度因材料进场延误，也能减少辅材和零星材料的损耗。
3.1.3、所有公司采购的材料设备均采用申请—入库—出库流程。
由现场工程师完成申请和签批（现场工程师应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象），根据采购金额确定签批流程，申请单最后由采购部签字接收，工程师留底。
材料设备进场后由现场工程师负责通知监理验收并签字确认（监理未签字的材料设备不能签收），负责收集合格证等证件和填写入库单（需要提交的合格证、检验证等证件的由采购部负责提供，现场工程师收集后交资料员签收，不能提供的不能签收）然后交给采购部，由采购部完成后续签批。
采购部负责材料设备入库清单台账编制更新。
分包单位领取材料应填写出库单，出库单需经现场工程师签字、分包队授权人签字和仓管员签字后方可出库，出库台账由仓管员负责编制和更新。
因分包单位原因造成材料浪费和损耗超过公司定额的，结算时对分包队扣除。
3.1.4、现场工程师对甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。
对不符合要求的，应及时退货，由公司代付费用的应及时通知财务部拒绝付款。
3.2、验收和交付管理此处主要述说对下验收和交付。
通过公司制度规定和合同内容明确：1、验收和交付总原则是监理和业主方签字后项目部才能对各分包队伍进行验收和交付。
2、重要的分部分项工程和单位工程必须报请公司验收。
3、应特别重视隐蔽工程的监管和验收。
隐蔽工程的验收，必须由工程、成本合约人员联合施工单位共同参加并办理书面手续和影像资料。
凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。
隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
4、工程移交后，应按分包合同有关条款和公司管理规定及时与分包单位签订《保修协议书》，以明确分包单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
3.3、分包队伍选择基本原则与主材设备供应商选择类似，此处不再重复。
3.4、公司检查公司制定质量检查制度和表格，定期由公司组织对项目进行检查，检查发现的问题，书面形式交项目部限期整改，并进行复查。
检查纳入年底考核。
3.5、公司培训公司制定作业指导丛书和质量通病课件，对项目部成员进行培训和考核。
4、成本管理措施4.1、施工过程的成本控制4.1.1、对上现场签证所包含的方案、联系单，草签，附图和影像资料由现场工程师负责提供并完成签批流程，由项目成本合约人员检查把关，施工单位一栏必须要有项目成本合约人员签字。
签批完成后将纸质文件和电子文件交项目成本合约人员签收，由其完成正签文件编制和签批。
工程师和成本合约主管必须编制签证台账。
因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应经设计、监理单位和建设单位书面确认后方可实施。
4.1.2、对下现场签证签批流程为现场工程师—生产经理—项目成本合约人员—项目经理。
凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
尽量不计取点工和台班，尽量用工程量计取。
4.1.3、对上对下现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。
签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
对下签证工程量和单价不能超过与其对应的对上签证。
4.2、对下工程进度款支付原则上不向分包单位和供应商支付预付款。
确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付款。
工程进度款的拨付：由分包单位每月25日前提供当月完成的工程量，由现场工程师和项目部成本合约人员一起核对后，成本合约人员月底前向公司提交资金支付申请，经公司财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
4.3、对下工程结算管理4.3.1、工程竣工结算应具备以下基本条件： 1、符合合同（协议）有关结算条款的规定；2、符合规范要求的竣工验收资料；3、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；4、工程遗留问题已处理完毕；5、分包单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
4.3.2、“点工”必须按照合同约定计取、结算。
4.3.3、成本合约部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。
4.3.4、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。
4.3.5、成本合约部应对成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。
4.3.6、在成本合约部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付款、代垫款项费用等，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
5、进度管理措施根据合同规定的工期，公司对项目部产值指标以及业主单位对项目的形象进度要求，公司定期和不定期对项目进行检查考核。
公司帮助项目部协调解决一些拆迁，设计，资金，材料设备和分包队伍等问题。
四、项目部考核标准及奖罚措施4.1公司对项目部进行考核，如下表：公司制定制度：考核总分做为项目部得分也做为项目经理得分。
每年进行排名，规定某分数段或名次内将获得公司对项目部提职加薪的人数和金额，也规定某分数段或名次后公司将对项目部降职降薪的人数和金额。
4.2公司对项目部年终奖金分配制度：年终项目部奖金=产值*毛利率*公司规定的系数a+回款*公司规定的系数b+验收*公司规定的系数c+移交*公司规定的系数d+结算*公司规定的系数e-现场经费。
现场经费=产值*公司规定的系数f。
包括项目部人员工资，项目部差旅费、招待费和培训费。
项目部各成员年终奖金分配表公司可以根据其岗位职责考核情况进行统一制定分配制度。
（比如项目经理占比20%，现场工程师根据各自完成的产值和毛利率进行分配，资料员、安全员根据考核分数进行占比，采购人员根据采购金额和利润，成本合约人员根据毛利率和结算等）同时允许项目经理拥有20%的调整权限。
也可以直接由项目经理根据项目实际情况在项目开工前将各成员年终奖金分配制度报公司审批后执行。