关于总公司对各项目部管理办法
项目部部室管理细则模版
项目部部室管理细则模版一、综述1. 为了保持项目部部室的正常秩序，提高工作效率，制定本管理细则，明确部室管理规范与要求。
二、入室管理1. 每位员工在进入部室前，应出示有效工作证件，经过门卫登记后方可进入。
2. 严禁携带违禁物品或危险物品进入部室，违者一经发现将受到相应的纪律处分。
3. 所有进入部室的人员应保持井然有序，不得拥挤排队，确保安全出入。
三、部室环境管理1. 保持部室内外环境整洁，每天定时进行清洁卫生，确保工作环境清爽、通风。
2. 每位员工应自觉爱护工作场所的设备设施，避免损坏造成不必要的经济损失。
3. 禁止在部室内吸烟，禁止大声喧哗，保持安静的工作环境。
四、物品管理1. 部室内的物品、设备应统一编号，每一项物品都应有明确的使用责任人和使用规范。
2. 部室内的物品借用需填写相应的借用单，经相关负责人审批后方可借用，借用人应按时归还。
3. 对于不需要使用的物品，应及时移除出部室，保持部室整洁有序。
五、书面资料管理1. 部室内的各类文件、档案应按照规定的编号整理存放，避免遗失和混乱。
2. 部室内的文件、档案应制定统一的借阅制度，借阅人需填写借阅单，经批准后方可借阅。
3. 借阅人应按时归还文件、档案，并保证不造成破损和遗失。
六、工作计划与执行1. 每位部室成员每天应制定详细的工作计划和任务安排，并按时完成。
2. 全部室成员应紧密配合，在安排的时间内定期开展工作例会，汇报工作进展和存在的问题。
3. 部室负责人应监督并评估每个成员的工作表现，及时给予肯定和建议。
七、会议管理1. 开会前应提前通知参会人员，并明确会议主题、时间和地点。
2. 会议开始前应确保会议室的各项设施设备工作正常，保证会议的顺利进行。
3. 会议记录应做到实时、准确，会议结束后应及时整理归档，方便后续查阅。
八、安全管理1. 部室内应设有应急疏散图，并定期进行演练，以确保员工在发生紧急情况时能够迅速有序地撤离。
2. 部室内应设有灭火器、急救箱等应急设备，并由专人负责定期检查和维护。
建筑工程项目部管制制度
建筑工程项目部管制制度一、项目部组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理和协调工作，是项目的核心管理部门。
2. 技术质量部：负责施工技术、材料质量等方面的管理，确保施工质量达到标准要求。
3. 安全生产部：负责安全生产管理，制定安全生产规章制度，保障施工现场安全。
4. 人力资源部：负责项目部人员的招聘、培训、考核等工作。
5. 采购部：负责施工物资的采购管理，确保施工物资供应的及时性和质量。
二、人事管理制度1. 人员招聘：遵循公平、公正、择优的原则进行人员招聘。
2. 岗位职责：明确各岗位的职责和权限，确保各项工作有序进行。
3. 培训计划：制定员工培训计划，提高员工的专业素养和工作能力。
4. 评估考核：建立定期考核机制，对员工的工作进行评估，激励优秀员工，纠正不良行为。
5. 奖惩制度：建立奖惩机制，对表现优秀的员工进行奖励，对违规行为进行惩罚。
三、质量管理制度1. 工程质量标准：明确工程质量标准，确保施工质量符合国家相关标准。
2. 质量把关：建立质量检查和验收制度，确保每个工序的质量合格。
3. 质量风险评估：对施工过程中可能存在的质量风险进行评估和预防。
4. 质量记录：建立质量记录档案，记录每个工序的质量情况，便于溯源和追查。
5. 整改措施：对发现的质量问题及时进行整改，确保质量问题得到解决。
四、安全管理制度1. 安全责任制：明确安全责任，各岗位要切实履行安全责任，确保施工安全。
2. 安全教育：定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 安全检查：定期进行施工现场安全检查，及时发现并整改安全隐患。
4. 突发事件处理：建立突发事件应急预案，确保在发生突发事件时能够快速响应。
5. 安全奖惩：建立安全奖惩制度，对遵守安全规定的员工进行奖励，对违规行为进行惩罚。
五、卫生管理制度1. 环境保护：重视施工现场环境卫生，确保环境整洁、卫生。
2. 垃圾处理：定期清理施工垃圾，遵守垃圾分类处理规定，保障环境卫生。
公司项目部管理办法
公司项目部管理办法一、引言公司项目部是针对公司内部和外部项目的实施而设立的部门，其管理办法的建立与推行，对于确保项目的顺利进行以及提高项目管理水平具有重要意义。
二、项目部组织架构1. 项目部的职责和目标项目部负责公司内部和外部项目的策划、执行和管理工作，在项目周期内确保项目顺利进行，以达到项目目标。
2. 项目部的职位设置（1）项目经理：负责项目的整体管理和协调，制定项目计划、资源调配和风险管理等。
（2）项目助理：协助项目经理进行项目管理的各项工作。
（3）技术专家：提供项目所需的专业技术支持和解决方案。
（4）业务分析师：负责项目需求分析、业务流程设计和业务规划等。
（5）财务主管：负责项目预算管理和成本管控等。
3. 项目组成员的职责和权限（1）项目经理：全面负责项目的管理工作，制定项目计划、决策和资源调配，批准相关工作的执行。
（2）项目助理：协助项目经理进行项目进度管理、文档管理和会议组织等工作。
（3）技术专家：提供项目所需的专业技术支持和解决方案，参与项目决策和技术评审。
（4）业务分析师：负责项目需求分析、业务流程设计和业务规划，参与项目决策和业务评审。
（5）财务主管：负责项目预算管理和成本管控，协助项目经理进行项目决策。
三、项目部运营管理1. 项目计划管理（1）项目计划编制：项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、里程碑、资源需求和风险评估等。
（2）项目计划执行：项目经理按计划进行项目管理，并及时调整计划以应对变化和风险。
2. 项目资源管理（1）人力资源管理：项目经理负责组织和调配项目所需的人员，合理分配工作，并进行人员绩效评估。
（2）物资资源管理：项目经理负责对项目所需的物资进行采购和管理，确保项目所需资源可及时获取。
3. 项目风险管理（1）风险评估：项目经理负责对项目可能遇到的风险进行评估，并制定相应的风险管理措施。
（2）风险控制：项目经理和项目团队成员共同实施风险管理措施，及时应对和避免可能的风险。
工程项目部管理规章制度范本
工程项目部管理规章制度范本第一章总则第一条为规范工程项目部的管理行为，提高工作效率，保障项目顺利进行，依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，制定本规章制度。
第二条工程项目部是公司下属的专门负责工程项目管理的组织，负责项目的策划、组织、协调和监督。
第三条工程项目部的管理原则是公平、公正、公开。
任何人员都应当遵守本规章制度，不得违反法律法规和公司规定。
第四条工程项目部应当制定合理的工作计划，确保项目的质量、进度和安全。
第五条工程项目部应当建立健全的管理体系，明确责任分工，落实管理岗位职责。
第六条工程项目部应当加强知识管理和团队建设，提高员工的专业能力和组织协作能力。
第二章工程项目部的组织机构第七条工程项目部的组织机构包括总经理办公室、策划部、设计部、采购部、施工部、质量安全部、成本部、人力资源部、综合管理部等。
第八条总经理办公室是工程项目部的决策机构，负责制定项目的总体策划、决策和监督。
第九条策划部是工程项目部的策划和管理执行机构，负责项目的前期调研、方案设计和工作计划的制定。
第十条设计部是工程项目部的设计和技术支持机构，负责项目的设计方案和工程技术的优化。
第十一条采购部是工程项目部的采购和供应链管理机构，负责项目材料、设备的采购和供应商的管理。
第十二条施工部是工程项目部的施工和现场管理机构，负责项目建设、施工进度和施工质量的监督和管理。
第十三条质量安全部是工程项目部的质量和安全管理机构，负责项目的质量控制和安全风险的控制。
第十四条成本部是工程项目部的成本管理机构，负责项目的预算控制和费用核算。
第十五条人力资源部是工程项目部的人力资源管理机构，负责项目人员的招聘、培训和绩效管理。
第十六条综合管理部是工程项目部的综合管理支持机构，负责项目部门间的协调和综合管理工作。
第三章工程项目部的岗位职责第十七条总经理办公室的主要职责是负责项目的总体策划和决策，并监督各部门的工作执行情况。
关于公司直属项目产值的管理办法
关于公司直属项目产值的管理办法集团公司各部门、各直属项目部：为保证各直属项目部每月、每季度及年终总产值数据的真实性和准确性，规范项目产值统计口径，特制定如下管理办法：1、每月截止至25日（其中12月份的截止时间为12月30日）,项目生产经理或技术总工负责向公司工程部报送当月项目已完工程形象进度（附现场照片），公司工程部负责复核。
2、项目预算员根据公司工程部复核的当月已完工程形象进度，统计工程量（凡是工人已经开始施工的部位，不论是否完工或办理最终结算，均需要纳入统计范围。
统计确有困难的，按照完成程度的百分比计入。
工程量偏差不得超出3%），按照与投标预算水平相一致的原则计算当月实际完成产值。
在此过程中，公司分管预算员要参与监督并复核。
每月28日公司成本部汇总各项目上报的当月产值数据呈报公司领导审阅（12月份统计的产值数据公司成本部在12月31日汇总呈报）。
3、签证变更按照与项目合同结算条件相一致的原则计算（未经甲方审计确认的按照50%计入、已经甲方审计确认的按照80%计入）当月实际完成产值，应该调增的调增、应该扣减的扣减，其与最终甲方审定的金额差异部分，在项目清算时调整。
4、项目临设费用按当月发生的实际费用计入当月产值，工程正式开工后按照产值完成比例逐月抵扣。
临设当月抵扣产值 = 临设累计发生/（合同内总产值+签证变更累计）*累计产值-临设已经抵扣产值累计。
成本核算时，临设当月成本分析金额 = 当月产值/合同价*（临设成本分析总金额-开工前已经发生临设费用），临设当月实际发生金额按照会计数据全额计入（含本月已结未结人工材料机械的全部费用）。
5、脚手架搭拆、垂直运输费用均按照总费用/总工期*施工月份计算完成产值。
成本核算时按照总费用/总工期*施工月份计算摊销。
塔吊、施工电梯基础当月发生按照与结算水平相一致的原则计入，如甲方给定的包干价按照包干价计入。
6、总包合同内规定的甲供材按暂定价计入产值。
成本核算时，甲供材按相同的暂定价计入成本。
关于公司直属项目产值的管理办法
关于公司直属项目产值的管理办法集团公司各部门、各直属项目部：为保证各直属项目部每月、每季度及年终总产值数据的真实性和准确性，规范项目产值统计口径，特制定如下管理办法：1、每月截止至25日（其中12月份的截止时间为12月30日），项目生产经理或技术总工负责向公司工程部报送当月项目已完工程形象进度（附现场照片），公司工程部负责复核。
2、项目预算员根据公司工程部复核的当月已完工程形象进度，统计工程量（凡是工人已经开始施工的部位，不论是否完工或办理最终结算，均需要纳入统计范围。
统计确有困难的，按照完成程度的百分比计入。
工程量偏差不得超出3%，按照与投标预算水平相一致的原则计算当月实际完成产值。
在此过程中，公司分管预算员要参与监督并复核。
每月28日公司成本部汇总各项目上报的当月产值数据呈报公司领导审阅（12月份统计的产值数据公司成本部在12月31日汇总呈报）。
3、签证变更按照与项目合同结算条件相一致的原则计算（未经甲方审计确认的按照50%t入、已经甲方审计确认的按照80%计入）当月实际完成产值，应该调增的调增、应该扣减的扣减，其与最终甲方审定的金额差异部分，在项目清算时调整。
4、项目临设费用按当月发生的实际费用计入当月产值，工程正式开工后按照产值完成比例逐月抵扣。
临设当月抵扣产值二临设累计发生/ （合同内总产值+签证变更累计）*累计产值-临设已经抵扣产值累计。
成本核算时，临设当月成本分析金额二当月产值/合同价*（临设成本分析总金额-开工前已经发生临设费用），临设当月实际发生金额按照会计数据全额计入（含本月已结未结人工材料机械的全部费用）。
5、脚手架搭拆、垂直运输费用均按照总费用/总工期*施工月份计算完成产值。
成本核算时按照总费用/总工期*施工月份计算摊销。
塔吊、施工电梯基础当月发生按照与结算水平相一致的原则计入，如甲方给定的包干价按照包干价计入。
6、总包合同内规定的甲供材按暂定价计入产值。
成本核算时，甲供材按相同的暂定价计入成本。
公司发文项目部管理制度
公司发文项目部管理制度一、组织结构与职责项目部应设立项目经理一职，负责整个项目的统筹规划和资源协调。
下设技术、质量、安全等专业小组，各小组负责人需明确各自职责，确保项目各项工作有序进行。
二、项目管理流程1. 项目启动：项目经理需在项目启动前完成项目计划书的编制，并组织相关人员进行评审，确保计划的可行性和完整性。
2. 进度控制：项目部应定期召开进度会议，跟踪项目进展，及时调整计划以应对可能出现的延误。
3. 质量管理：建立严格的质量管理体系，对项目成果进行定期检查，确保项目质量符合标准要求。
4. 风险管理：识别项目潜在风险，制定相应的预防和应对措施，减少风险对项目的影响。
三、沟通与协作项目部应建立有效的沟通机制，确保信息在项目团队内部及与外部相关方之间的畅通无阻。
鼓励团队成员之间的相互协作，共同解决项目中遇到的问题。
四、成本控制项目经理需对项目成本进行严格控制，合理分配预算，避免不必要的开支。
所有费用支出都应有明确的凭证和合理的解释。
五、文档管理项目部应建立完整的文档管理体系，包括项目计划书、进度报告、会议纪要等，所有文档应分类存档，便于查询和审计。
六、人员培训与发展公司将对项目部成员进行定期的业务培训和技能提升，鼓励员工参与外部交流和学习，不断提高个人素质和团队整体实力。
七、绩效评估项目部成员的绩效将根据项目目标的完成情况和个人贡献进行评估，优秀者将得到相应的奖励和晋升机会。
八、制度修订与完善本制度应根据项目实践和管理经验不断修订和完善，以适应公司发展和市场变化的需要。
通过以上制度的实施，公司旨在建立一个高效、规范的项目管理体系，为公司的稳定发展提供坚实的基础。
同时，我们也期待各部门能够根据实际情况，提出宝贵的意见和建议，共同推动管理制度的持续优化。
公司对项目部的管理情况
项目部的设置一、分包管理1、施工项目分包工程管理及分包商的选定由项目经理部负责。
2、公司计划部是公司分包工程的归口管理部门.各项目经理部在分包合同签订前，必须将分包合同送交计划部审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同,合同签订后必须将分包合同副本送交计划部存档.3、各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程.二、分包商的选定1、分包商必须具备三级及以上资质，各种证件齐全。
在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套;特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。
分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。
2、分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。
3、分包商的选择原则上采用招投标的办法,鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。
三、分包工程的确定1、项目经理部内部各工程处（工地）无能力施工的项目可以分包。
需要分包的项目由工程处（工地）提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后,确认必须分包的,报项目经理批准后可进行分包。
2、特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。
3、分包程序⑴分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。
⑵需要招标的分包工程应事先通知公司计划部，由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件,编制标底.一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作；重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。
⑶经过评标后，确定分包商优选顺序,报项目经理批准。
⑷经营管理部与中标分包商签订合同。
由项目部工程管理部负责组织施工。
4、施工企业应在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证，包括:确认分包方从业人员的资格与能力；验证分包方的主要材料、设备和设施。
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关于总公司对各项目部管理办法
一．总则
为规范工程项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，争取项目利润最大化，使公司的利益、声誉达到双赢。
同时，明确项目与公司之间的“责、权、利”关系，根据公司的实际情况，结合工程的特点，制定并全面实行工程项目承包管理制度。
二．目的
为加强项目管理，降低工程项目的管理和日常经营成本，降低风险。
激励员工工作热情避免人员流失，打造高质量产品，使公司与员工达到名利双收。
三．适用范围
本公司下属的所有项目。
四、公司和承包人的职责和权限
公司的职责和权限
1、负责项目资金的集中管理，帮助项目部解决资金缺口，保证项目施工正常进行。
2、在技术、管理等方面给予项目部支持和帮助，并协助承包人协调好项目部的对内、对外关系，营造良好的施工氛围；
3、为保持与建设单位的良好关系项目前期费用及逢年过节的相关接待活动分公司市场部处理；
4、负责项目管理过程中各管理环节的监督、指导、控制、协调、考核和评价，工程竣工结算后对进度、质量、安全文明、获得奖项等各项责任目标的实
现情况进行考核，并根据《项目承包协议》的规定对项目部和承包人实施奖、罚。
5、监督项目部的项目资金专款专用，落实农民工工资发放情况。
承包人的职责和权限
1、确保工程按合同约定的工期完成并达到约定的质量标准；
2、确保工程安全无事故，工地现场达到约定的文明工地要求，对工地的安全、文明施工承担一切责任；
3、与建设单位保持良好的日常合作关系；
4、参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实。
必须全面掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约；
5、代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件；
6、组织工程计划、统计工作。
各类报表和项目管理信息全面、准确、及时的报于总公司（原则上每周一报），并认真做好总结分析；
7、配合业主及上级主管单位做好工程的监督检查工作及合同内约定的相关检测、复试等。
8、配合企业做好与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程竣工验收、竣工结算及分包的各项结算等工作；
9、自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督、检查，定期向上级相。