咨询业分析研究报告咨询行业

咨询业分析 因为现代咨询主要是从国外传到国内的，所以下面主要从其起源、发展、现状和在国际上与中国国内面临的问题来阐述。尤其是对业内的拥有知名品牌的咨询企业进行了分析，从中得到启迪，以来为进入这个行业提供初步认识。 一：咨询业的现状分析。据07年9月6日的统计表明，在中国的海外咨询公司已超过140家。根据2004年的统计，中国外资咨询企业占全国咨询机构数量的%，国有性质的咨 询机构比例较高，占%。由此,中国咨询业的格局已初步形成了国有、民营与外资三足鼎立的态势。随着中国加入WTO,一些国际着名的咨询机构在中国大力拓展业务。全球 着名的咨询机构几乎都已在上海设立了分支机构。国际一流咨询机构的进入,使处于幼稚期的中国咨询业普遍感到压力,同时也为中国的咨询业提供了发展的机会。而根据国内 咨询业的格局与同层次需求的对应情况，可以分为以下三个层次：第一层级就是知名的跨国咨询公司，以麦肯锡为代表，科尔尼、埃森哲、罗兰贝格等公司，其收入多则以亿元计，占据了最主要的市场份额。2003中国企业投入咨询业的总额 达25亿元人民币,其中有一半投进IT行业,另有63亿元左右属于企业战略咨询投资。这些巨额投入基本上被五六家国际咨询机构瓜分。目前以麦肯锡为代表的外国咨询公司已占 到中国咨询市场份额的50%,而且大多是高端市场。第二层级为提供全面管理咨询方案的综合型咨询公司。第三层级就是一大批专门从事某少数细分市场的咨询公司。主要在营销咨询、人力资源咨询、物流咨询、经理人持股设计等方面进行专项咨询。二：近几年咨询业动荡不断。咨询业近来频繁发生的并购重组和高层震荡，不由让人们产生种种疑问：咨询业到底怎么了？是什么原因使咨询业遭逢这种动荡？对此，来自罗兰?贝格公司的报告显示，过去三年占全球咨询业务四分之三份额的欧美市场陷入低迷。中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。与过去拥有的荣耀相比， 以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain&Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境，在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、通 用电气等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力减少了聘请咨询顾问的项目。据专业研究机构ConsultingInformationServices统计，战略咨询项目的平均实施 时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。而 业内人士分析，由于经济环境日益复杂，企业面临的不确定性也越来越大，而传统的管理咨询并没有取得期望的效果 ，企业在这方面的开销也因此越来越谨慎，咨询公司从纯粹的咨询领域获得的收益不断降低。对中国客户切身需求的忽视是一些国际咨询公司失败的主要原因。就在五年前，“麦肯锡兵败实达”这一事件就已暴露出咨询业的问题，只不过那时人们都把视线聚集在了 事件本身上。一些中国的企业家指责“洋顾问”不了解中国实际情况，但一些媒体却对实达本身的经营管理提出了质疑。无论孰对孰错，其中很关键一点就是看似不错的方案需 要由客户自己来执行，而在执行时，客户才发现方案根本无法适应企业的业务和生存环境。“不介入公司运营”曾经是麦肯锡的金科玉律，如今却被越来越多的咨询公司发现行 不通。埃森哲中国区总裁李纲的一番话一语中的：“现在客户对我们的要求远远要比做一个调研报告多得多，光有一个好主意是不够的，你还必须把它变成现实，这就需要别的业务作 为补充！”许多客户越来越不满意传统的咨询服务，他们不仅需要咨询公司提供一个解决方案，而且需要咨询公司帮助他们将方案变成现实。对于前几年国际咨询公司在中国“ 水土不服”的传言，李纲认为主要原因是解决方案执行不到位造成的。他说：“无论本土企业还是海外企业，当他们发展到一定阶段的时候，他们往往更看重结果。这就决定了 那些只做战略和方案，不做实施的公司就不能满足客户的需求。”被迫转型------“唯一不变的就是变化”，这句话对咨询业照样适用。IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管 理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的 咨询行业开始将“变革管理”(ChangeManagement)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的 愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时 不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度考虑，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。对比之下，埃森哲、毕博和凯捷安永

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 (CapGeminiErnst&Young，简称CGE&Y)等以IT实施为主的咨询公司比只专注于战略咨询的公司发展空间更大。他们在欧美市场攻城掠地，年均增长率高达30%以上。为了应对市场需求变化带来的巨大挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人(其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询)，以满足客户对富有经验的专业人士的要求 ，逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人的比例， 使客户更容易接近他们需要的高层管理者。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。 而“五大”们则采取了并购和上市的手段。2001年5月，毕马威咨询完成从合伙人制向上市公司制转变。这家公司紧接着又马不停蹄地购并了原“五大”成员之一的安达信 咨询在欧洲、亚太和拉丁美洲的业务，并于2002年10月创立新品牌—毕博(BearingPoint)，随即完成了在纽约证交所的上市。而几乎与此同时，IBM以35亿美元的代价收购了 普华永道，德勤咨询更名为博敦(Braxton)，安达信咨询也启用了新的品牌—埃森哲。所有这些变化都表明，各大咨询公司纷纷依据自己的特点在努力进行战略变革，采用什么 方式并不重要，提供符合客户需要的解决方案，保住并提高市场份额才是他们最终的目的。 同时面对管理咨询行业日趋激烈的竞争，开拓新业务也迫切地摆在每家咨询公司面前。外包业务正在成为业内巨头新的利润源。据美国《商业周刊》统计，目前全球软件产 值的三分之一需要通过外包来完成。IDC分析表明，2005年整个市场规模将达到289亿美元。IDG统计数据也表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元。美国Gartner公司 亚太区研究主管DionWiggins在其十大预测中指出：2005年，进入软件外包领域的公司将增加30%，有能力从事软件外包业务的公司将增加40%。但新领域的竞争照样不能掉以 轻心。作为最早从事IT外包服务的公司，EDS今年面临的竞争局面异常残酷。尽管他们公开承认的对手只有IBM，但根据资料显示，印度以塔塔为首的软件公司正通过离岸外包 获得比较优势；而埃森哲的业务模式也在发生着变化，外包服务正逐步取代战略咨询成为其最大的利润来源。 另外从IDC和Gartner的预测看，中国外包市场今后五年将以每年%的增幅递增。尽管咨询公司和外包厂商认为这一数据有被高估的嫌疑，但依据保守的估计，这一市场 的增长速度也在20%以上。因此各大咨询巨头在中国的动作也就不难理解，从IBM在大连投资软件开发中心，到埃森哲通过技术集成和外包业务大打“中国牌”，以及毕博将两 家全球开发中心放在中国，无一不验证了外包业务的巨大魅力，也让人着实感受到了这块市场上巨大的压力。毕博咨询每年的软件外包业务接近4亿美元，而其70%的业务交由 全球开发中心来完成。刚刚上任的毕博全球董事长麦克吉瑞今年2月份访问中国时在上海参观了其全球开发中心，提出开发中心的未来应具备万人规模，并希望该中心能够做到 中国软件外包的第一名。尽管外包并非咨询公司传统业务，但面对风云变幻的市场，咨询公司也只有被迫进行调整转型。成本之役------变革迫在眉睫，但事实上跨国咨询巨头们面对日趋复杂多变的商业环境，在把握机遇规避风险方面境遇也各不相同。EDS宣布由于旗下的管理咨询公司科尔尼 “这是全球 的趋势，咨询业最近几年的发展都在放缓；另一个重要原因是人才成本的增加，近年来咨询业人才争夺激烈，同时还有投行和其它公司的参与，科尔尼为了留住人才，这部分成 本上升很快。”而毕博今年已经关闭了全球70个办公室，旨在减少销售和管理费用，并在流程许可的范围精简管理人员。当被问及改革组织架构的原因时，毕博全球董事长麦 克吉瑞表示，由于以前毕博对市场的反应不够快，他希望新的组织架构能够提高决策的速度，以顺应竞争日益激烈的管理咨询业市场。对于毕博而言，最关键的一点还在于—利 用扭转财务状况和进行全球营业成本控制措施安抚华尔街。成本问题在中国市场一样是各公司关注的重点。“前几年我们业绩都是每年30%的增长。全球新CEO上任后，我们的战略重点将从原来的市场扩张转为盈利，要有更好的现金流 ，这是我们未来工作的重点。”新上任的毕博大中国区CEO陈玲生表示，中国作为毕博全球战略重点之一，也必须在今年实现盈利。 据毕博大中国区前CEO黄辉介绍，“中国咨询业正度过摸索期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，各个公司的特点和优 势，市场都会有一个清晰的认识。另外，企业对管理咨询的要求变得更具体，而咨询公司本身也会整合，经营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是本土公司和跨国 公司都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象会越来越少，市场正在明显转好。”话虽如此，但国内的IT咨询和系统集成服