硅谷天堂鲍钺-VCPE和兼并重组的结合
企业资本运营与兼并收购PPT66页cwha
13、国内上市融资 14、境外上市融资 15、买壳上市融资 （三）内部融资和贸易融资模式 16、留存盈余融资 17、资产管理融资 18、 票据贴现融资 19、 资产典当融资 20、商业信用融资
21、国际贸易融资 22、补偿贸易融资 （四）项目融资和政策融资模式 23、项目包装融资 24、 高新技术融资 25、BOT项目融资 26、IFC国际投资 27、 专项资金投资 28、产业政策投资
担任副处长、财务总监、总经理等职务。 • 主持或参与的咨询项目几十个。主要客户有：内蒙古伊东集团、西安
电力机械制造集团、杭州城市建设发展有限公司、上海集优机械股份 有限公司、烟台冰轮集团、股份公司、利祥药业等。 • 先后在福建晋江市人民政府、山东临沂市人民政府、中国印刷科学技 术研究所、中国福利彩票管理中心等举办的企业论坛、培训班及行业 峰会上授课；在中国社会科学院总裁班、中国人民大学深圳MBA班、 对外经济贸易大学MBA班、北京经理人学院ACCA班授课。 • 近两年完成投资及上市的公司：辽宁富祥餐饮集团1500万美金私募 投资、北京玉田矿山机械2000万美金私募投资、秦皇岛嘉隆玻璃 2500万美金私募投资、搜宝网在美国NASDAQ上市交易等。 主要讲授课程： 《企业资本运营与兼并收购》、《总经理财务管理》、《现代企业战略 管理》
（二）阿里巴巴上市 （三）携程、如家上市：他们在7年内创造了两家上
创业融资:天使、A轮、B轮、VC 、PE……不同阶段估值的秘密
创业融资：天使、A轮、B轮、VC 、PE……不同阶段估值的
秘密
佚名
【期刊名称】《《中外企业家》》
【年(卷),期】2017(000)022
【摘要】创业融资,在什么时候应该用什么估值方法,一直是业界争论不休的问题。
本文希望找到各种估值方法的内部关系,并提出一些建设性的看法。
一、一个虚拟的社交类企业的融资历程天使轮：公司由一个连续创业者创办,创办之初获得了天使投资。
A轮：1年后公司获得A轮,此时公司MAU（月活）达到50万人,ARPU （单用户贡献）为0元,收入为0。
【总页数】2页(P71-72)
【正文语种】中文
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易基刚：企业战略并购将成为趋势
易基刚：企业战略并购将成为趋势2012年，中国私募股权行业退出渠道受阻，中国主板市场三分之二的IPO项目上市无门。
这条在过去10年间一直行驶顺畅的资本退出之路，最终变成了布满荆棘的风险之路。
2013年，私募股权界开始寻找新的资本退出之路，并购重组的呼声渐高。
东方基易投资管理（北京）有限公司（以下简称“东方基易”）董事长易基刚，这位有着10年并购经验的资深投资者和他独到的并购重组理念开始逐渐被业界所熟识。
作为中关村私募股权投资协会创始副会长、美国硅谷Riverwood资产管理公司合作伙伴，易基刚深谙并购重组之道。
他认为，中国未来会诞生一批具有国际视野和运作能力、通过输出产业资本而进行反向收购的基金。
因此，他在2011年决策东方基易未来10年战略发展规划时，就定下了两条主线：一条是作为适应中国经济快速发展的创新产业基地中关村，另一条是具有全球领先持续创新能力的美国硅谷。
踏上并购之路《投资与合作》：中国VC/PE在IPO中遇挫，因此，VC/PE开始寻求其他退出渠道，并购重组是不是最好的选择？为什么？易基刚：时代在发展，世界经济格局以及中国的经济格局也在发生变化。
过去那种广泛撒网、分散投资的模式已经不再适应经济的快速增长。
在这样的大环境下，资本市场正在向多元化退出渠道方向发展。
当下，中国经济处于转型期，许多上下游产业链有了整合的需求，并购重组正在成为企业优化升级、重新配置生产要素的重要手段，同时也为资本退出提供了一条可选择的道路。
但目前，国内并购市场并不活跃，主要原因是市场参与主体并非本着经济利益最大化的目标，而是各有各的利益诉求。
这些极大地削弱了项目整合的效率和步伐，使得一些没有经营能力的企业无法破产，资源无法回流社会，无法重新组合。
这些因素导致一些机构对并购重组信心不足，不敢涉足其中。
虽然并购重组在国外是一条非常重要的退出渠道，但在中国要达到广泛应用的阶段，还需要一段时间。
《投资与合作》：在并购重组方面，中国PE与国外PE 的差距在哪里？如何缩小差距？易基刚：在国外，尤其是在欧美发达国家，对于投资者而言，PE投资是一种重要的财富管理工具，在产业运营领域也是一种非常重要的获取资本资源的手段和方式。
创时代：万家活跃VC/PE+4 万亿元管理资本
创时代：万家活跃VC/PE+4 万亿元管理资本作者：暂无来源：《投资与理财》 2015年第1期在等风来的漫长等待中，新一轮国资混改的推动及大型海外并购案例频发的大风，带着定增市场的火爆及互联网金融的热潮之风的吹起，VC/PE 进入2.0 时代。
万家活跃V C / P E 机构，4万亿元的管理资本，国内的股权投资行业正不断创下新纪录。
根据清科研究中心近日发布的2 014年前11月中国创业投资市场数据，本年度前11月中外创投机构共新募集2 3 1只可投资于中国大陆的基金，基金募集数量同比增长20.1%；已知募资规模的228只基金新增可投资于中国大陆的资本量为154.03亿美元，同比增长141.5%，为2011年以后同期募资最高点。
在等风来的漫长等待中，新一轮国资混改的推动及大型海外并购案例频发的大风，带着定增市场的火爆及互联网金融的热潮之风的吹起，VC/PE进入2.0时代。
后PE 时代变轨变革之风起的速度惊人。
在12月3日清科集团主办的“第十四届中国股权投资年度论坛”上，清科集团创始人、董事长兼CEO倪正东用数据分享了2014年VC/PE行业发生的巨大变化。
倪正东表示：“天使基金开始机构化，天使基金的设立更加频繁。
VC的投资，今年前11个月投资了155亿美元，投了1873个项目，投资资金跟去年相比增长了113%，也是VC历史上投钱最多的一年，估值可能也很高。
从投资领域来看，VC的投资还是主要集中在互联网和移动互联网以及医疗健康领域。
”互联网投资纵深数据显示，2014年10月互联网行业投资事件发生44起，披露金额案例数39起，总投资金额达7.07亿美元，投资数量环比上升7.3%，投资金额环比上升约35.1%。
PPMONEY董事长陈宝国在清科集团主办的“第五届中国高成长企业CEO峰会”上笑言：“互联网金融就是一个非常好的风口，互联网金融已经到了风口上，大家都在找这个风口上的一个猪，但是我觉得在互联网金融这个行业里面，不要找风口上的猪，要找风口上的猴子。
企业并购与重组 万科股权之争案例
一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。
在全球经济一体化的趋势下，企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。
而作为我国房地产行业的龙头企业之一，万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。
本文将结合万科股权之争案例，探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。
二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合，降低成本，扩大规模，提高市场份额，增强竞争力，实现业务多元化，推动企业发展等多种目的。
2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期，万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下，第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。
这一提案引发了万科股权之争。
随后，宝能系等机构也加入进来，引发了一场万科股权激烈争夺战，最终我国保险集团介入，引发了一场万科史无前例的股权之争。
三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析（1）国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东，两者联手提议对万科进行重组，并引入混合所有制改革。
（2）我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手，持续追加举牌，成为万科的第三大股东。
（3）宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团，持有万科大量股份，并提出对万科进行资产重组的建议。
（4）我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团，其介入为万科股权之争增添了一层变数。
2. 事件进展及结果随着各方势力的介入，万科股权之争愈演愈烈，最终我国保险集团介入，通过多次投票改变了原本的股东大会结果。
我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持，成为万科的最大股东，同时宝能系成为万科第二大股东。
3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。
企业资本运营与兼并收购培训课件
目录 第一部分 企业资本运营 第一章 资本运营基础 第二章 资本运营中的投资者 第三章 私募股权基金 第四章 投资者的思路 第五章 投入产出分析 第六章 投资风险分析 第七章 资金退出之路 第八章 资本运营中的融资者 第九章 项目包装技巧 第十章 企业资本运营过程中注意的问题和十二大陷阱 第二部分 企业兼并与收购 第一章 企业兼并与收购基础 第二章 企业并购实务 第三章 企业整合 第四章 跨国并购及其法律环境 第三部分 企业资本运营与兼并收购中的第三方――中介机构
(5)企业资本的微观运营——资本分解
企业资本分解是指企业将一笔巨额资本分解成若干 笔相对较小的资本，各自独立经营、自由运营。 我国一些国有企业实行的“一厂商制”、 “大 厂办三产”等做法都属于不同形式的资本分解。 但是，这些形式拘泥于国有企业摆脱办社会的负 担，虽然有利于企业分流富余人员、改善产品结 构、提高经济效益，却忽略了资本要宗的运营。 从现代企业经营来看，企业应从观念上转变对资 本运营的传统认识，围绕资本的有效增值效应， 做好企业管理的基础工作，提高经营管理水平． 实现资本的快速有效的增值。
成功——做大后无成长空间——资源投 入其他产品——投入其他事业领域
失败——倒闭、消亡
地理范围：本地——区域性——全国性——跨国企 业——全球化
组织结构：混沌企业——职能制——事业部制限公司——公 众公司
企业成长的最终结果：多元事业+全球化+母子公司 体制兼事业部或矩阵制+公众公司，也就是超大型 公司帝国
企业成长过程中经营命题的历史性跃迁
单一事业职能制公司阶段的经营命题：产品成本— 收益对比决定企业的生死存亡
多元事业结构和事业部制或母子公司体制阶段的经 营命题：是否进入某个事业领域，各事业领域之 间的协同效应如何实现？如何培养或聘任最擅长 经营各个事业领域的经理人才，怎样考核、激励 、约束他们，如何取得更大规模和更有产出效率 的资源（如资本），资源如何配置，股东如何维 护，如何抵御和防止资本市场上的恶意收购兼并 。
企业重组与兼并
、
；
以华能 电力股 份有 限公 司为代表 的
，
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) 最 早 是 19 8 7 年 由 美 国 M IT 的 教
，
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鼓 励 企 业 兼并 组 建跨 地 区 跨 部 门 跨
，
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一
哈默提 出的
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败 的案 例
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一
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在企业 重组 的业 务流程领域
，
作 中又 对 这
概 念 进 行 了更 深 入 的 阐述
，
其基 本含 义 是
，
重 组 后 成 立 科 龙 ( 公 司 ) 生 产 容 升 冰 箱 ；海 尔 总 裁
对 企 业 过 程 进行 根本 的重 新思 考 和 彻 底 的重新 设 计
以
张瑞 敏 在 哈佛 讲 台上 讲 述 了海 尔 用 海 尔 文 化 重组 被 兼
、
。
其 内涵 有 广 义 和
、
径
。
四是产业 整合
。
在并购重新配 置 资源 延 长和重整
， ，
狭义之 分 广 义 的企 业 重组 主要 包括业 务重组
，
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。
产业 链 条
在 以 往 的并 购事项 中 融 资和 保壳 是 中 国上
。
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，
一
扩 张 等重组 与兼 并 的深 层
。
应该说
，
，
近 年 来 的 中 国企 业
。
互联网公司并购与重组实战分析
互联网公司并购与重组实战分析互联网行业是一个快速发展的领域，市场竞争激烈，各家公司不断尝试并购和重组以保持自身优势和竞争力。
本文将结合实际案例，对互联网公司的并购与重组进行分析。
1. 科技巨头并购案例：Facebook与WhatsApp2014年，Facebook以190亿美元的天价收购了即时通讯App WhatsApp。
这一并购案在当时引起了轩然大波，同时也掀起了一股争议，因为WhatsApp在当时似乎与Facebook并没有太多直接的竞争关系，甚至有人认为这一收购是Facebook对于WhatsApp 威胁的应对之举。
然而，从业界分析角度来看，这一收购是为Facebook的未来发展打下良好的基础。
首先，Facebook可以借助WhatsApp强大的用户数和广泛的市场渗透率，拓展自身在新兴市场的用户群体。
其次，WhatsApp还拥有极其强大的技术和专利保护，能够弥补Facebook在移动端社交领域的技术短板。
最后，收购WhatsApp让Facebook在即时通讯市场中逐渐走向垄断，从而进一步加强其在社交领域的霸主地位。
2. 本土巨头并购重组案例：高德地图与UC地图2014年，高德地图收购了UC地图业务。
这一收购案实际上是高德地图自身转型升级的一部分。
作为国内领先的地图服务商，高德地图此前已经具备了很高的用户粘性和市场认知度，但缺乏UC地图在研发和业务拓展方面的优势。
通过这次收购，高德地图不仅得以借助UC地图强大的技术和渠道优势进一步扩大其产品线和服务范畴，同时还可以进一步提升其对于线上广告、O2O等领域的覆盖率和商业价值。
3. 创业公司重组案例：Douban与番茄时钟2015年初，豆瓣内部启动了一次结构调整和重组，这也是豆瓣成立十年以来的首次大规模内部变革。
在这次变革中，豆瓣将旗下的番茄时钟业务分拆出去，成为一家独立的创业公司。
番茄时钟是一款时间管理App，豆瓣此前也对其进行了独立孵化和品牌推广。
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硅谷天堂鲍钺：“非主流”模式成就100多亿资产
2011-10-12 10:00:00 投资界刘聪郭娟阅读：1652 次
涉及行业：投资行业涉及人物：鲍钺
涉及企业：大康牧业,莱宝高科涉及机构：硅谷天堂
高的投资收益，不仅通过IPO的方式，还可以通过并购和产业整合，如今，在硅谷天堂，VC/PE的比例已经占到不到三分之一，M&A的比例最大，占到了公司业务的一半以上。
硅谷天堂的管理模式在创投界向来是独树一帜的，其执行总裁鲍钺先生则用“流水线” 来形容该种模式，而硅谷天堂的员工们便在运作项目时，充当了“螺钉”，或者“齿轮”的作用。
如此运作方式，也让硅谷天堂在考核员工时，更注重实际创造的利润，而非项目简单的上市。
9月，鲍钺先生在接受清科集团旗下网站投资界专访时表示，“我们的运作方式不是以主流的‘一竿子到底’式，而是‘条条块块’的‘非主流模式’。
”
在这种“非主流模式”的引导下，公司的管理团队带领着硅谷天堂在近两年取得了长足的发展：从2008年以前的一个机构，到目前的4个子公司、6家分公司、5家办事处，以及手里管理着的50多个基金、100多亿资产……
条条块块的非主流模式
流水线式的生产方式自硅谷天堂诞生以来一直沿用。
“我们公司从一开始就跟其他投行的管理模式不一样，我们是流水线，作为硅谷天堂的员工，他在公司的流程里就是一个生产车间，完成车间的业务，保证产品的生产，每个业务流程就是个生产，每个员工都有上下游，这个过程中，既是相互衔接，又是相互监测，还能相互促进。
”
同生产车间的流水线一样，流水线的设计也更科学合理，硅谷天堂在各个环节都有流程，比如在投资决策流程，鲍钺说，“这个流程有点像上市发审委”。
在决策中，硅谷天堂有20多个专家分布在不同的行业，他们绝大部分是前上市公司、银行和券商的高管，成了硅谷天堂专职的合伙人。
在“流水线”式的决策过程中，每个环节上的专家负责该环节的事务，“这帮人每天都重复一条路，他重复他每天的经历。
所有的投资是他们来做出投资的建议。
”
众所周知，投行里惯常使用的操作方式是：一个合伙人带一个团队，既管资金募集，又管项目投资，最后还管项目退出，最后被考核，跟公司怎么分账。
鲍钺将其总结为“一竿子模式”，“这种一竿子插到底的方式是主流模式。
而我们是条条块块模式。
每个员工都是硅谷天堂的一个齿轮。
”鲍钺说道。
“投资界不可能有全才”
硅谷天堂之所以采取流水线式的团队运作方式，源于公司内流行的两句话。
第一句话：人和人是差不多聪明的，如果一个人在某方面显得比别人聪明，是他在某一方面花的功夫更多。
鲍钺说，“投资界里有360行，谁能保证每个行业你都懂？”“摆在面前的一个现实是，不可能养一个特别庞大的团队，去每个人或者几个人专门研究某一行，现实的情况，不可能说你永远不需要帮助，因为投资界有天才、有怪才，有偏才，但是不可能有全才。
”
让硅谷天堂选择团队模式的另一个原因是现在行业的变化非常大，以前的农业在加了科技含量以后变成“现代农业”，信息技术能在一夜之间被统称为TMT，“我们走的是团队模式，每一个行业的投资行为一定是集整个公司的整体力量。
”
正由于此，鲍钺对第二句话“在硅谷天堂，大多数人的决策是正确的”有了更深刻的体会。
集体的力量是巨大的，在这样的运作模式下，硅谷天堂的利润回报率是丰厚的，鲍钺说，“我们有很多业绩，回报高于我们的想象”。
如硅谷天堂在2006年开始做定向增发，到了目前已经投了30几个企业，平均的利润回报率没有低于30%的，而且没有亏损的。
在PE/VC项目，2005年投的莱宝高科，“2倍PE投入，上市的成本只有一分钱。
到现在也不知翻了多少倍。
”
资产管理三足鼎立
“高的投资收益，不仅通过IPO的方式，还可以通过并购和产业整合”，如今，在硅谷天堂，VC/PE的比例已经占到不到三分之一，“今年上半年，VC/PE 规模已经降到了25%。
”这只是增量部分的数值，存量部分则不会超过35%。
在鲍钺这里，除了VC/PE外，M&A的比例最大，占到了公司业务的一半以上，“大的MA又分为自然重组，兼并，和定向增发三块”。
能给硅谷天堂带来盈利的第三个业务是产业整合，最近的大康牧业项目正是用这种方式进行整合。
这是一种“产业+资本”的方式，其运作方式是，通过与行业龙头上市公司成立合伙企业，寻找龙头公司的产业链上下游企业，控股之后进行培养整合。
达到一定盈利能力时，将项目卖给龙头企业，套现退出。
从成立之初单纯做VC/PE，到现在的VC/PE、M&A和产业整合“三足鼎立”，鲍钺认为，“这样整合能使资产更安全。
”
“今天中国的投资都是在靠天吃饭，我们还离不开传统的经营模式，资本市场好了我们就有收益，但是资本市场不好收益就低。
”
鲍钺将此比作农业，以前传统农业靠天吃饭，现在有大棚了，“大棚能够恒温恒湿，精耕细作，甚至把农业大棚变成农业化生产，这样我能规避天气的因素。
”
“我们这三块资产规模的构成，行情好的时候，我们的VC/PE投资收益会更好，行情不好的时候，我们的M&A，能以很低廉的价格购买很便宜的有价值的资产，然后通过整合、提升企业的价值，然后通过IPO或资产注入的方式变现。
”
鲍钺说：“从资产管理的内容来讲，不管资本市场行情是好还是不好，我的三足里面，都有两块能够盈利，我们没有能力去改变资本市场的格局，改变指数、改变价格，但是，我们一定能够顺势而为。
”
硅谷天堂资产管理的“三足”，不仅能够给资金加上“大棚”，而且还给LP方提供了更多可选择的余地。
“以前只有VC、PE两道菜，现在选择多了，还可以选择组合式”，鲍钺告诉投资界。
鲍钺透露，截止到今年8月底，硅谷天堂的LP有来自全国各地的800多个。
如今，硅谷天堂管理着包括武汉阳光基金、浙江合众基金、天津鸿盛基金等50多个基金，总资产规模达到一百多个亿。