企业跨国并购中的文化冲突解决策略研究
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业跨国并购中的文化冲突及应对
优势 、 效益优势和发展优势。跨国并购中 ， ” 构建企业 文化优势 ， 首先面临的是如何应对文化冲突的问题 。 什么是 文化 冲突？ 目前学术 界的看法 基本一 致， 认为文化冲突主要是不 同文化在接触过程 中因
竞 争和 碰撞 而形 成 的对 抗状 态 。文化 冲突是跨 国并
随着世 界 多 极 化 、 济 全球 化 深 入 发 展 ， 国 经 跨
文 化 冲突 。只有 正 视 这 些 差异 的存 在 ， 能促 进 各 才 种 文化 融合 ， 能减 少企 业并 购 中 的不和谐 因素 。 才 外 部环 境 因素 。主 要体 现为 企业 生存 发展 的 国 别、 民族 、 产业 及 地 域差 异 ， 以及 由这 些差 异 所 形 成 的不 同宗 教信 仰 和 风俗 习惯 等 ， 这是 企 业 立 足 和 发 展 的社会 文化 背 景 。要 了解 某 个 企 业 文 化 的 特 征 ， 就必 须对 这些 企 业 生 而 有 之 的特 质 予 以高 度 关 注 。 东 方企业 文化 与 西 方企 业 文化 风 格 各 异 ， 国企 业 中 文化 与 日本 企业 文 化也 相差 甚 远 ， 都 与根 植 于 其 这
２企业文化研究 ；
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企 业 跨 国 并 购 中 的 文 化 冲 突 及 应 对
吴炳乾 段乔 红 ，
（． １ 中国石油化工集团公 司办公厅 ， 北京 １ ）２ ； ． ｆ７ ８２ 中国石化集 团新 星石油公 司， 北京 １０８ ） ０ ０３
［ 要］ 跨 因并购 中的文化冲突是一种无 法回避的客观现象 ， 摘 这种冲突源于双方 的文化差 异 。文化 冲突如得不 到
跨国经营中的文化冲突及应对策略
跨国经营中的文化冲突及应对策略跨国经营是许多企业应对全球化的必然选择。
跨国经营中的文化冲突，降低了企业的经营成效，甚至危及企业的生存，跨文化管理是跨国企业解决文化冲突的有效手段，跨国企业可以通过发展文化尊重意识、全球本土化策略、建立融合性的企业文化等策略进行跨文化管理，实现其全球化经营战略。
标签：文化冲突跨国公司跨文化管理随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。
通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。
跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业经营中的文化冲突人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。
”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。
来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。
1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。
具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。
企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究
传统对并购 中文化整合的分析往往侧 重对企业文化层面文化差异的研究。企业 跨国并购中跨文化整合上面临更大 的挑战 ， 并购双方面临的不只是企业层面的文化差 异及； ， 中突 还包括国家文化的差异及冲 突。 面对跨 国并购中出现的民族 文化、企业文 化 以及 个体 文化的多重差异 ，并购双方对 彼 此文化的认同和接受程 度成 为跨 文化 整 合 的主要因素 ，也是 并购是否能成 功的关
沟 通计 划 ，不能 使企 业 内部充 分达 成共
识。 还有不 少企业在 进行组织 安排 时 ， 由 于 只注重 了对 重 要 岗位的 任命 ，忽 视 了 对一线 人员和被收 购方优秀 人才 的安排 ， 从而 导致 了优 秀人 员 的流 失 ，重要技 术 和客 户 的流 失。这 些 均致使 跨 文化 整合 绩效 受到 影 响 ，无法达 到跨 文 化整 合计 划预期 的效果 。
的 对 策
企 业跨 文 化 整合过 程 都要 经 历接 触
— —
有互利 、效率 、市场 、应变的思想 ，他们 崇尚竞争 ，讲求效率 ，注重成本研究。而
我 国 的 企 业 由于 受 “ 稳 怕 变 ” 的 传 统 文 求
企 业 跨 国 并 购 中 跨 文 化 整 合 的 必 要 性
企业 文化是企 业与 文化融 合的结 晶 ，
个人做 出决策 ，并且个人对决策承担最终
根据企业文化 的特性 ，可把跨文化整合分 为四个阶段 ，即初始阶段 、撞击阶段 、融 合阶段和创新阶段。 初始阶段是企业跨文化整合的准备阶 段 ，是并购过程 中并购企业系统全 面地 了 解整合对象原有的文化特质 ，具体 分析被
它通常被看作是一个企业 的灵魂 ，每个企
合 所 面 临 的 文化 差 异 和 ； 中突， 出如 何 提 进 行 有 效 的跨 文 化 整 合 关 键 词 ：跨 国并 购 文化 冲 突 跨 文
跨国并购文化冲突研究
跨国并购文化冲突研究跨国并购是指一家公司收购或与另一家跨国公司合并，以实现更大规模和更广泛业务范围的扩张。
这种商业行为在全球范围内日益频繁，但跨国并购中常常存在着文化冲突的问题。
文化是指一个国家或地区特有的价值观、习惯和行为方式，跨国并购双方的文化差异往往会导致沟通不畅、管理效率降低、员工士气低落、业务业绩下滑等问题。
跨国并购文化冲突的研究具有重要意义。
跨国并购文化冲突主要体现在以下几个方面：1. 语言沟通：不同国家和地区的语言不同，语言障碍会导致在商业交流中产生误解、不愉快甚至错误的决策。
即使使用通用语言进行交流，也可能存在着文化背景和语言习惯的差异，这些差异会造成语言交流的阻碍。
2. 工作习惯：不同国家和地区的人们在工作中有着不同的习惯和方式，比如在对待问题的态度、工作效率、沟通方式等方面存在差异。
这些差异会导致跨国并购双方在工作中产生摩擦和不适应。
3. 价值观念：不同国家和地区的人们对于价值观念有着不同的认知和看法，在管理理念、职业道德、企业责任等方面存在差异。
当两家公司进行合并或收购时，这些差异可能会引发冲突和矛盾。
针对跨国并购文化冲突的问题，研究人员提出了以下几点建议：1. 制定文化整合方案：在跨国并购之前，应该充分了解双方的文化特点，针对文化冲突问题制定相应的文化整合方案。
这样可以降低文化冲突产生的风险，提高并购成功的几率。
2. 加强跨文化交流：在跨国并购过程中，应该加强双方员工的跨文化交流，增进了解和沟通，降低文化冲突的发生。
可以通过组织培训、文化交流活动等方式增进员工之间的相互了解。
3. 领导者的关键作用：在跨国并购过程中，领导者的作用非常关键。
他们需要充分了解双方的文化，积极引导文化整合，增进双方之间的信任和合作，减少文化冲突的发生。
4. 建立合适的组织文化：在并购完成后，应尽快建立一个合适的组织文化，融合双方的优势，以便实现更好的管理和运营效果。
以上建议可以帮助跨国并购双方降低文化冲突的风险，提高并购成功的几率。
浅议跨国企业并购中的文化冲突——以上汽双龙并购为例
兵” 孙子。 保 持 旺 盛 的士 气 ，激 发士 丁 ” 增强气势，鼓殍 斗志 自古就是军中大 事 。商 场 扰 如 战场 ， 业要 想成 功 的 开疆 企 辟 ｔ， 发展 壮 大 必 须 凝聚 人 心 、 发 士 气 ， 激 这 就 要 依赖 于 企 业 文 化 。 作为 企 业 发展 而 的 很重要 的 一种 经 营方 式一 一跨 国 企业 并 购 ， 面临 着 企 业 文化 的风 险 。在 并购 过 就 程 中， 、文化的融合 与否对企业总体的 企 【 融 合 与 起 着决 定性 作用 。
【 关键 词】 企 业文 化 ； 企业 并 购 ；文 化 冲 突 战 争 的最 高 境 界 是 “ 战 而屈 人 之 不
的“ 自我参照原则” 并且坚持以 自我 为中 ， 通过跨 文化视角分析，我们可以将上 心 的现点来对待与其思想并不一致或截然 汽 双 龙工 会 频 频组 织 罢 工症 结 归 纳为 以下 相 反的企业员工 ，这种行为极有可能在 员 三 种理 由 ： 工 中引起怨恨 、遭到抵制，这样就不 可能 ｊ 中国与韩国的价值观念差异。 、 虽然 有效地管理企业 。 中韩两 国的民族文化同属集体主义倾向的 ３ 行 为 方 式 ｊ的冲 突 。 些企 业 做 事 东 厅文 化 ，但 是 韩 刚 民族 文 化 具有 其 不 同 、 二 有 直 率 、行 为 计 划性 强 。管 理 人员 习惯 于 在 于 中 国文 化 的特 点 ，这 些 特 点 反映 在 强 烈 法 律 比较 完 善 的环 境 中开 展 经营 与 管 理 ， 的 民族 情 绪 。韩 围 人已 习惯 于 韩 国企 业 到 会用法律条 文作为行动根据 。遇 到问题时 中国投 资，双龙汽车公 司要出售给 中国企 会 立 即解 决 ；而有 些企 业 做 事含 蓄 ，管 理 业 ，异 样 地 拨 动 了 韩 圈 人 难 以 名 状 的 心
《企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述》2700字
企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述目录企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述 (1)1．国外研究 (1)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (1)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (2)2．国内研究 (2)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (2)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (3)3．评述 (3)参考文献： (3)1．国外研究西方学者首先意识到文化整合对跨国并购的重要影响，并进行了深入的研究。
上世纪九十年代，企业之间的竞争日益激烈，企业文化受到更多学者的关注，越来越多的管理者意识到文化对企业发展的重要作用。
对于并购，尤其是跨国并购，文化差异是否会对跨国并购产生影响，如何使两个完全相反的企业文化整合在一起，国外学者进行了众多研究。
（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究Lan等（2015）通过研究中国1997-2010年发生的跨国并购案例发现，文化差异的存在，会对发展中国家跨国并购产生影响【1】，表现在吸收西方企业先进的文化完善自身文化，但也同时指出，西方企业文化较为强势时，会对发展中国家的企业产生抵触。
Buckley(2012)通过分析认为，相似的企业文化能减少交流的冲突，有助于并购之后的管理，促进跨国并购成功【2】，企业文化差距较大容易引发冲突，表现在交流的障碍，文化的不认同，管理的分歧，影响并购绩效。
Hajro（2015）通过研究指出，社会成员在不同的背景里会形成不同的认知和人际关系，受此影响下，不同的民族文化和企业文化会阻碍跨国并购预期目标的实现【3】，面对冲突不能简单的忽略、放任，而是要相互吸收、扬弃和改进。
Hasan等（2016）结合多个案例总结得出，跨国并购的绩效受地域、人文、习惯的影响，差距过大甚至会产生负面作用【4】。
Sung Jun Lee（2014）在对沃尔沃并购韩国三星的案例中分析得出，并购的过程中员工面对不同的企业文化和冲突的感知伴随着从开始到结束【5】。
跨国并购企业文化整合对策研究
和企业文化的双重差异 ，双重文化差异既可能造成跨国并购 的 大提高 ，从而降低工作效率 ，甚至有可能到竞争企业 中去工作 。
文化冲突，也 可能带来文化创新方面 的价值 。通过对跨 国并购 其次 ，文化冲突还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神 ，从
中的文化差异与文化冲突的分析 ，进而提 出跨 国并购 中文化整 而导致双方合作程度 的大大降低 ，使企业缺乏凝聚 力。再次 ，文
是 由于企业 自身在长期的发展过程中受到各种 内外经营环境 因
（二 ）确 定共 同 的核 心价 值 理 念
素的影响而形成的 ，反映了企业文化的个 性。企业文化个性 的
在充分 了解和沟通基础上企业下一步需要进行清晰的文化
形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关 。战略管理 的 定位 ，结合企业未来的发展方向确立新企业的核心文化理念 。企
跨 国并购的绩效并不乐观。据调查 ，在所发生的并购活动中 ，有
（一 ）全 面考 察评 估 ，在 并 购 前 了解 潜 在 的 文化 差 异 和 冲 突
６０％－８０％的并购活动至少在财务上看是 失败 的。造成这种情况
在并购前 ，应先对 目标企业的文化进 行调查分析评估 ，明
的原 因有很多，缺 乏对不同企业文化进行有效 的整合是一个极 确其所属类型及特点 ，然后对并购后双方企业文化的融合情 况
也可 以反映不同国家的企业文化价值观 的差异 。对于这 类差异 目性和主观 性；第三 ，利用环境扫描技术 ，从 目标企业公开发
分析，可 以借鉴 霍夫斯泰德 的国家文化模型 ，分析以下因素： 行的宣传刊物及其它渠道 中了解 目标企业的宗旨、历史 、创业
权力距离 、个人主义与集体主义 、不确定 性规避 、男性主义与 者 的个性特 征、员工甄选标准等信息 ，从中探求 目标企业组织
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企业跨国并购中的文化冲突解决策略研究
在全球化的背景下，企业跨国并购不断增多，但是文化冲突成为了企业并购过
程中的常见问题。
面对不同的语言、价值观念、习俗等文化差异，企业应该怎样解决文化冲突并实现跨国并购的成功呢？本文将就此问题进行探讨。
一、了解文化差异
在进行跨国并购前，企业应该充分了解并尊重被收购企业所在国家的文化差异，包括语言、工作方式、价值观念、习俗等。
企业在了解文化差异的基础上，才能够更好地进行谈判、制定并购计划以及后续的管理工作。
因此，企业在并购前，应该考虑到文化差异带来的问题，并寻求专业人士的帮助，进行文化咨询，确定适当的并购策略。
二、打造和谐的跨文化团队
企业在进行跨国并购后，应该致力于打造一个和谐的跨文化团队。
并购之后，
两个企业中的员工可能会面临文化上的不适应和沟通障碍，而这些问题也会对企业的收购计划和后续管理工作产生不利影响。
因此，企业应该着眼于员工文化素质培养，加强团队建设，提高人员的跨文化素养，以适应跨文化交流的需要。
企业还可以采取多种方式，加强员工的交流学习，提高跨文化素质，如员工跨文化培训、文化交流等。
三、合理解决文化差异
合理处理文化差异是企业跨国并购的核心问题。
如何解决跨国并购中的文化冲
突呢？有以下一些措施：
1、尊重不同的文化和工作习惯。
企业应该尊重收购国家的文化和工作习惯，
尽量不把本国文化强加于已收购企业。
2、改变管理方式。
在不同的文化环境下，企业在管理方面应该采取不同的方法和策略，避免出现与收购企业的文化冲突，并建立自己的管理体系和企业文化。
3、合理利用文化差异。
企业可以利用文化差异，将不同文化融合，创造新的管理理念和商品流通方式。
4、建立跨国文化融合机制。
企业应该建立适应跨文化融合的机制，制定跨文化融合计划，在跨国并购过程中不断地进行调整和完善。
四、加强跨国并购后的文化管理
跨国并购后，企业需要建立并完善文化管理体系，加强跨国并购后的文化融合和文化管理。
企业可以采取以下一些措施：
1、建立并推广企业文化。
企业应该建立属于自己的文化管理体系，建立符合跨文化需求的企业理念。
2、引进本土文化。
企业同时应该关注和学习收购企业本土文化，利用收购企业的地缘优势和人才资源来弥补自己的文化不足。
3、通过多种渠道加强沟通。
企业可以采取多样化的沟通方式，如组织文化交流、建立文化课堂等，通过不同的渠道加强员工之间的跨文化互动和交流。
总之，企业在跨国并购过程中，要充分认识到文化冲突所带来的问题，并采取适当的策略尽量减少文化冲突，建立和谐的跨文化团队，解决文化差异，加强跨国并购后的文化管理，才能够实现跨国并购的成功。