生产运作管理教学大纲及习题资料

第一章绪论（2学时）

一、要点

1.生产系统

生产系统的概念；生产系统的管理职能；生产系统的绩效评价。

2.生产与生产管理

生产管理在企业中的作用和地位；市场经济体制下企业对生产管理提出的要求。

3.生产过程

工业企业生产过程的基本组成；生产过程的组织形式；加工对象在生产过程中的移动方式；生产过程的运作分析。

⒋生产类型

生产类型的分类准则及其基本类别；各基本生产类型的特征及其管理特点。

⒌生产管理中的决策问题

生产管理中的主要决策问题；生产管理决策的主要方法。

二、基本要求

⒈理解生产管理在生产经营型企业中的地位和作用。

⒉深刻理解生产过程的概念和分析方法。

⒊理解生产系统的概念及其绩效评价。

⒋深刻理解生产类型。

⒌了解生产管理中的决策问题。

三、重点内容分析

生产过程的组织形式是指从事生产过程的各生产单位的组织形式。按分工协作关系的不同，可分为两种基本的组织形式：工艺专业化和对象专业化。

工艺专业化是按生产工艺的特点划分生产单位。这种单位集中同类设备和同工种工人进行同一工艺方法的加工。故只能完成产品生产过程中部分工艺阶段或部分工序。对象专业化则是按产品为对象划分生产单位。在一个生产单位内拥有制造生产对象所需的各种不同类型的设备和不同工种的工人。故能完成该种产品的全部或大部分工艺过程。

四、习题

1．叙述生产系统的六个组成部分，并说明他们之间的关系。

2．试论述生产管理的基本问题和主要任务。

3．比较订货型生产的几种类型与备货型生产的各自特点。

4．分别对制造业和服务业中的大量流水生产与多品种小批量生产各举一例，并说明其特点。

5．有哪几种生产组织方式？并论述其优缺点及各自的适用领域。

6．何谓生产系统的功能悖论？它产生的原因是什么？我们应如何看待它？

7．构成企业竞争力的要素有哪些？为什么要对它们进行综合权衡？结合实际谈谈你的见解。

8．论述生产战略的基本类型，并通过举例阐述其特点。

9．试论述如何灵活应用一体化战略，以具体企业的运作实践为例。

10．论述生产计划体系的几个层次。

第二章生产预测（3学时）

一、要点

⒈预测的作用及预测期

预测的作用；预测的前提条件；预测的时间期。

⒉预测的工作步骤

⒊预测方法

二、基本要求

⒈了解预测的作用及必要的前提条件，了解不同预测期所要求的预测内容。

⒉了解预测的工作步骤。

⒊熟练掌握预测方法

三、重点

1.一元线性回归分析

2.非线性回归分析

3.时间序列序列法、指数平滑法

四、习题

1. 表2-1为某个汽车维修零部件成从2004年1月至2005年10月一些零部件的销售数据，这些零部件物流号分别为P01E、P15、P23A、P33和P45B，为了建立面向预测的采购策略，请用曲线分析的方法对汽车等组装维修零部件的需求量进行预测,并分析相应的预测效果。

表2-1零部件销售数据表（2004年1月至2005年10月）

据，这些零部件物流号分别为P01E、P15、P23A、P33和P45B，为了建立面向预测的采购策略，请用时间序列的方法对汽车等组装维修零部件的需求量进行预测,并分析相应的预测效果。

表2-2 零部件销售数据表（2004年1月至2005年10月）

3.思考题，本章中对于例题中的预测都是单独进行的，读者能否从各个关连变量间的相互关系入手，进行关联部件之间的预测。

4.讨论题，结合本章所学到的知识，分析一下在生产实际中决定预测的精度的因素有哪些？

第三章库存控制（5学时）

一、要点

1 库存的定义

2 确定性需求下的库存控制

3 时变需求下的库存控制

4 随机需求下的库存控制——报童模型

5 建立安全库存

二、基本要求

1 了解库存的定义

2 掌握如何在确定性需求下对库存进行控制

3 了解时变需求下的库存控制

4 了解随机需求下的库存控制——报童模型

5 了解如何建立安全库存 三、重点内容

确定性需求下如何对库存进行控制 四、习题

1. 某公司存货单元A 的年需求量为1760单位/年；订货成本为4.0元/次；保存成本为0.096元/单位，年。试求：

（1）EOQ ；n*；TRC(EOQ)。

（2）假设因为生产等方面的原因，每次订货量为400单位，求在此情况下的年库存成本比采用经济订货批量的年库存成本高出的百分比。

（3）考虑折扣因素如下：

??

?≤-<≤=Q 005

)9.01(4500Q 0

4α

H=0.024 求最佳经济订货批量

2.某公司对某从属存货单元的需求如表3－19所示，已知订货成本Cl =144元/次；保存

成本Cu=0.4元/（单元，月）。

试用 下列方法求解订货批量的问题：

（1）EOQ 法 （2）PPB 法 （3）S-M 法

（4）对以上3种方法得到的结果，进行适当的比较与分析

3.已知前一个销售季节产品的预测和实际需求数据和本销售季节产品的预测数据，分别如表3-1与3-2所示

表3－1 前一个销售季节产品的预测和实际需求数据

表3-1前一个销售季节产品的预测和实际需求数据

表3-2 本销售季节产品的预测数据

（1）请从概率的角度给出各产品需求预测的可靠程度？

（2）给出期望利润最大化的订购量？

4.思考题

在确定需求下如果订货到达不是一次性的，而是随着连续的，即订货的到达量是时间的函数，请确定该情况下的订货批量。

5.思考题

在时变需求下如果货物消耗也不是一次性的，而是连续的，即货物的消耗是时间的函数，请确定该情况下的订货批量。

第四章、生产计划（8学时）

一、要点

1 生产计划的相关概述

2 生产计划的指标体系

3 生产计划的编制

4 产品出产进度计划

5 物料需求计划

6 能力需求计划

7 MRPⅡ及ERP

二、基本要求

1 了解生产计划的相关概念

2 熟悉生产计划的指标体系

3 理解生产计划的编制

4 会制定产品出产进度计划

5 熟悉如何制定物料需求计划

6 熟悉如何制定能力需求计划

7 熟悉MRPⅡ及ERP的管理

三、重点内容

（1）生产计划的主要内容

1. 调查研究，预测市场对产品种类的数量的需求

2. 搜集整理统计分析与企业生产能力相关的资料和信息

3. 根据调查研究和掌握的信息，进行科学的生产决策

4. 正确制订生产计划中的各项指标

5. 进行生产能力的核算与平衡

6. 进行各级各种生产计划的编制，确定车间生产任务

7. 组织实施各种生产计划

8. 总结检查计划实施以及完成情况

(2) 生产计划的指标体系

1.产品的品种指标

2.产品产量指标

(3)生产计划的编制

1. 滚动式计划编制方法

2. 产品出产进度计划

掌握根据不同生产方式进行出产进度计划的策略选择

四、习题

1.根据您所在的企业的类型和产品特点，谈谈您在制订生产计划中的一些经验。

2.假如您所在的企业即将要实施ERP项目，根据企业具体情况和特点，分析其可能会遇到的实际问题，应该怎样解决，项目的成功实施可以为企业带来哪些效益？

3.某企业准备生产X产品，其单位售价为150元／件，单位可变成本为100 元／件，固定成本为5000元，年产量为200件。求①企业年获利多少？②盈亏平衡产量为多少？③最低定价为多少时，企业不会亏损？④若目标利润为1万元，目标成本为多少？⑤由于原材料上涨和工人工资的增加，使其单位可变成本上升为140元/件，在单位售价不变，转产不具备的情况下，企业是否作出停产决定，为什么？

4.已知某企业的A产品在各时段的订单量、库存量、批量、提前期等信息，如表4-1所示，计算到第8周结束时的库存量是多少单位？

表4-1 A产品MRP表格

第五章作业计划与控制（8学时）

一、要点

1．生产作业计划与控制的概念

2．大量流水生产的期量标准

节拍、标准计划、在制品占用量定额

3．大量流水生产的生产作业计划的编制方法-在制品定额法

4．批量生产的期量标准

批量、生产提前期、生产周期、在制品占用量定额

5．批量生产的（厂级）生产作业计划的编制方法-累计编号法

6．批量生产的车间内部生产作业计划的编制。

7．单件生产的期量标准

生产周期、总日历进度计划

8．单件生产的（厂级）生产作业计划的编制方法-生产周期进度表法

9．作业排序

作业排序的评价标准；作业排序的方法；

10. 生产调度的内容、原则、工作制度与方法

11.在制品的管理

二、基本要求

1.了解生产作业计划的概念

2.掌握各种生产类型的期量标准概念

3.了解各种生产类型的期量标准的确定方法

4.掌握在制品定额法、累计编号法。

5. 掌握批量生产车间内部生产作业计划的编制方法

6.掌握作业排序的评价标准和单设备的排序方法、Johnson-Bellman法。

7. 掌握生产进度控制的方法

8 .了解在制品管理的方法

三、重点内容分析

（一）生产作业计划的概念

生产作业计划是生产计划的具体执行计划，是企业组织日常生产活动的依据。它把全年的生产任务，在空间上具体落实到车间、工段、班组和工作地，在时间上具体分配到了月、旬、周、日以至轮班、小时。生产作业计划是根据生产计划，依照一定的期量标准来编制的。这样就有多种形式的生产作业计划。如，车间月计划，车间周计划，班组周计划，班组日计划，班组轮班计划。

（二）流水生产

流水生产是指劳动对象依照一定的工艺顺序和规定的速度，流水般地通过各工作地，进行连续生产的一种高效率的生产组织形式。

特点：工作地专业化程度高；整个工艺过程是封闭的；按照统一的节拍进行生产

组织流水生产需要具备一定的条件。

流水线的设计包括组织设计和技术设计。

流水线的技术设计是指工艺路线、工艺规程的制订、专用设备的设计、设备改装设计、专用工夹具设计、运输传送装置的设计以及信号装置的设计。

组织设计的准备工作包括：

1）明确零件的分类；

2）改进产品结构；

3）审查与修改工艺规程；

4）收集整理流水线资料。

单一对象流水线的组织设计的步骤：

1确定流水线的节拍

节拍：流水线上前后出产两个相同制品的时间间隔。

流水线节拍=计划期有效工作时间（分）/计划期产品产量

计划期产量=计划中规定任务+不可避免的废品；有效工作时间=制度工作时间*有效利用系数。

节奏：按批运输时，流水线上相邻两次运输的时间间隔

2 工序同期化

工序同期化就是采取技术组织措施使流水线上各工序的单件加工时间等于节拍或成为节拍的整数倍，以便提高工作地负荷和降低其超负荷。

机械加工流水线主要靠技术措施来实现。主要有：

（1）设备。更新改造设备

（2）工艺装备。快速安装（减少装夹时间、换刀时间）

（3）改变加工方法，减少切削时间，提高切削用量，采用高效刃具，多件加工。

（4）改进工作地布置，减少辅助操作时间

（5）提高工人的熟练程度和工作效率、操作方法

（6）建立在制品储备

阶位法是一种装配流水线平衡的方法。

3. 确定最少工作地数

工作地数应越少越好。当然不会过小。

需要工作地（设备）数=单件时间定额/流水线节拍

流水线的总负荷系数=单位产品总装配时间/（实际工作地数*节拍）

流水线的总负荷系数一般应在0.85---0.9。

4 配备工人

流水线配备工人时，要保证各工作地都能正常工作，还要考虑缺勤率（病、事假等），为流水线准备一部分后备工人

5. 选择运输装置

6 .流水线平面布置

流水线布置的形状，一般有直线形、直角形、Ｓ形、Ｏ形、Ｕ形和其他不规则形状等。

（三）大量流水生产的期量标准

期量标准是指在一定的生产技术及组织条件下对生产对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准。它对于保证各生产环节之间的衔接配合，加强生产计划管理，合理利用人力、物力及财力资源，提高生产经济效益，具有积极作用。

1节拍

单一对象和多对象的流水线节拍的确定方法。

2标准计划。

标准计划主要是规定整个流水线的工作和中断时间及程序。

对于连续流水线，每个工作地的工作制度基本一致。所以规定的是整个流水线的工作制度。对于间断流水线，规定的是每一个工作地的工作时间程序。

流水线标准工作指示图表的编制步骤：

（1）确定看管周期

规定一段时间（看管周期），各工序在该时间内生产数量相同。看管周期过大，在制品占用多。看管周期过小，无法使他们生产数量相同。一般取一个班，或1/2班，或1/4班的时间。

（2）计算工作地的计划工作时间。即工作地在看管周期内的工作延续时间。

（3）确定时间分配、起始时间点。

（4）计算工作地看管周期产量。即工作地在一个看管周期内应生产的制品的数量。

3 在制品占用量定额

在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坏、零部件、半成品及产品的总称。

在制品定额是在一定的技术组织条件下，为了保证生产正常进行必须保有的在制品数量标准。

它可分为流水线内在制品占用数量和流水线之间在制品占用数量。

（四）批量生产的期量标准

1批量和生产间隔期。

批量是同时投入生产并消耗一次准备结束时间所加工、装配同种产品的数量，生产间隔期是指相邻两批同种产品投入或出产的时间间隔。

正确选择批量和生产间隔期，对成批生产的经济效果有很大影响。

确定批量和生产间隔期的方法：先确定批量后计算生产间隔期的方法称为以量定期法。先确定生产间隔期再计算批量的方法叫以期定量法。

2生产周期

生产周期是指从原材料投入到成品出产所经过的整个生产过程的全部日历时间。生产提前期是指产品在各工艺阶段出产或投入的日期，比成品出产日期所提前的时间。它是以产品最后完工时间为起点，根据各工艺阶段的生产周期和保险期，反工艺过程的顺序进行计算的。

3生产提前期

生产提前期是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比产品出产的日期应提前的时间长度。

生产提前期分为出产提前期和投入提前期。

（五）单件小批生产的期量标准

生产周期。只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较。

确定方法：产品生产周期图表。主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑关系。

（六）生产作业计划的编制

生产作业计划分为厂级作业计划和车间内部生产作业计划。厂级作业计划是把全厂任务和出产进度具体落实到车间。车间内部生产作业计划则是把车间的生产任务和出产进度具体落实到工段、班组以至每个工人。他们的编制方法基本相同。其编制方法主要取决于车间生产组织形式和生产类型。

1在制品定额法

在大批大量生产条件下，车间之间生产上的联系，主要表现在数量上，而且大批大量生产的在制品占用量较稳定，故可用在制品定额法计算各车间的出产量和投入量。

在计算出各车间的投入与产出任务后，即可编制出每个车间的月度生产作业计划。各车间的月度计划作业计划确定后，还需要编制车间的日历进度计划，即按工作日分配生产任务。日计划投入量与出产量可用月度除以每月工作日数得到，但对于可变流水线，应考虑到不同

制品的投入先后与分配给各个制品的工作日数。日历作业进度计划同时可以用于统计车间生产作业计划实际完成情况，为作业计划的控制提供信息和标准。

2 累计编号法

生产任务的计划单位：（1）以台份为计划单位。（2）成套零件为计划单位（3）零件组为计划单位

在多品种成批轮番生产条件下，可从产品的完工日期推算出各工艺阶段需要投入和出产日期，以期的衔接达到量的衔接。累计编号法是将各种产品分别编号，每一成品及其对应的全部零部件都编为同一号码，并随着生产的进行，依次将号数累计，不同累计号的产品可以表明各车间出产或投入该产品的任务数量。

用累计编号法确定各车间的生产任务有以下特点：在确定装配车间的出产累计编号后，可同时计算各车间的任务，而不必按照反工艺顺序方向依次计算；由于生产任务用累计编号表示，无需计算在制品数量，也不必按计划期初实际完成情况修正计划。若上期没有完成计划，其拖欠部分自然结转到下一期计划的任务中，所以简化了计划编制工作。由于同一台产品的所有零件都属于一个累计编号，因而每个车间只要按照规定的累计编号生产，就能保证零件的成套出产。

3批量生产车间内部生产作业计划的编制方法

编制步骤如下：

1）准备编制计划所需资料

（1）零件的工艺路线

（2）工作中心资料

（3）外协件外购件资料

2）计算作业任务的工序进度日程

3）计算生产能力需求量

将同一时间段内所有生产任务对同一工作中心需求的加工汇总起来，就可得到这一段时间内生产任务对该工作中心的生产能力需求量。

4）调整工作中心负荷，使负荷和能力平衡

5）制订正式的作业进度计划和工作中心生产能力需求计划

（七）作业排序

1生产作业排序的概念和分类。

将不同的工件安排在不同的设备上或同一设备上进行加工的顺序安排。

分类：按设备分，单台设备排序问题和多台设备排序问题。按工件情况分：静态排序问题和动态排序问题。按目标函数分：单目标排序问题和多目标排序问题。

2作业排序的评价标准

总流程时间最短；平均流程时间最短；最大误期最短；平均误期最短。

3作业排序的方法

1）单设备排序

定理1 对于单设备排序问题，SPT规则使平均流程时间最小。

定理2对于单设备排序问题，EDD规则使最大误期最短。

定理3 对于单设备排序问题，若存在使最大误期为0的排序方案，则在交货期不小于考虑中的工件的作业时间之和的工件中，将作业时间最大的工件安排在最后位置，如此反复进行，可得到使平均流程时间最小的最优工件顺序。

2）Johnson-Bellman排序法

当几种零件在两台设备上加工，且工艺顺序相同，即为两台设备的流水型排序问题,可使用Johnson-Bellman排序法，确定出加工排序，使总流程时间最小。但这个定理无法具体

确定这个流程时间的大小。确定这个流程时间的大小，可用甘特图。

（八）生产调度与生产进度控制

（1）生产调度

产调度工作的内容主要包括：控制生产进度和在制品流转；督促有关部门做好生产准备和生产服务；检查生产过程中的物资供应；督促设备的运转；合理调配劳动力；调整厂内运输；组织厂部和车间的生产调度会议；做好生产完成情况的检查、记录、统计分析工作。生产调度在保证全面地、均衡地完成生产作业计划的前提下应遵循以下原则：1、计划性。2、统一性。3、预见性。4、及时性。5．群众性。

调度工作制度与方法包括：1．调度值班制度。2、调度会议。3、调度报告制度。

调度工作中常用的工具有：工票、加工路线单、调度板等。

（2）生产进度的统计

包括产品投入、出产进度及工序进度。比较可比较数量，也可比较时间，如比较某一时刻数量上的差异，当数量单件小批时，比较时间上的差异。形式图表直观。大量生产检查产品出产进度的比较是计划累计与实际累计数量差值。单件生产中检查产品各工艺阶段投入和出产进度比较的是时间。

在成批生产和单件小批中，有时还要控制其工序生产进度以保生产。建立工序进度统计卡。工序进度统计卡由统计人员根据加工路线单、工票、入库单等原始凭证逐日填写。

（九）库存在制品统计

主要是指毛坯库中的零件库中已经加工完毕的零件。包括内容：在制品数量统计和成套性的检查。

1、库存在制品的数量统计：编制生产计划时要用这个数值。

零件统计台帐由库管员根据完工入库单领用单过加工路线单副券等原始记录填写。为了保证在制品数量统计的准确性，要做好一系列管理工作：

（1）、建立健全在制品出入库制度和手续，由于工人进入库房，注意单据和实物对照，防止多拿、及时入帐。错拿小零件也要有计量有凭证。

（2）、加强保管，防止丢失和损坏。先进先出，防潮防晒，密封等。

（3）、运输认真，防止碰伤零件。

（4）、定期清点盘存：以便能及时发现问题找到原因。成批生产中，采用累计编号法计算生产任务，如果生产报废、废件回用等在制品变化，都要求从发生单位起，反工艺顺序修改各台帐中累计数。

2在制品成套性检查

检查零件，根据投入装配的日期与批量、生产作业计划规定的零件投入加工日期和数量。检查后，发现短缺品种和数量，应填写缺件表，提交有关部门，让其根据原因采取相应措施。成批及单件生产中，成套性检查极为重要。在成批生产中，检查时，用零件的库存累计数来衡量。如书上的例子。大量生产中，只要每天按计划生产就能保证配套，即只要按出产量生产。因此，搞好出产统计即可。

四、习题

1.零件A属于中型尺寸，采用大批生产类型进行加工，生产过程包括五道工序，它们的工时

单位零件工序调整时间占工时定额的比例(即设备调整时间损失系数)为0.04，试确定最

小批量。

2.某零件全年需要量为12000个，生产准备费用为每次200元，生产成本为每个40元，单个零件年保管费用为单位生产成本的12%，求经济批量以及相应的全年生产准备与保管费用总成本。

3.已知某零件在加工车间加工，需经过三道不同的工序，该产品属批量生产，其余有关数据

要求：

（1）试按上述条件，将合适的数据填入下面表中的空格；

（2）按上述结果用“累计编号法”编制该产品在各道车间的生产任务表(编制四个月，以

4.有5 项任务都需要两步操作(先1 后2)来完成，下表给出了相应的工作时间。

任务操作1 所需时间/h 操作2 所需时间/h

A 3.0 1.2

B 2.0 2.5

C 1.0 1.6

D 3.0 3.0

E 3.5 1.5

要求：

(1) 根据约翰逊—贝尔曼方法排出最优的工作顺序；

(2) 用甘特图表示出任务的进行情况，总的加工时间是多少?

5.有4 种零件，工艺顺序为A→B→C→完成，工时定额如下：

单位：小时

(1) 以什么方法可以得到最佳加工顺序，总加工时间可比按自然序号顺序加工节约多少

时间；

(2) 计算排序前的加工总时间、机床空闲时间及零件等待加工的时间。

第六章、项目计划与控制（5学时）

一、要点

二、基本要求

1 了解项目管理的相关概念

2 掌握网络图于网络计划技术

3 掌握网络时间参数的计算

4 熟悉网络计划优化

三、重点内容

四、习题

1.研究开发部计划决定向某一大项目投标，该项目是开发商用飞机的新型联络系统。表6-1给出了作业及其关系、时间。

（2）关键路线是什么？

（3）假设要尽可能缩短完工时间，可以选择的作业是B、C、D、G，它们均可以压缩两周，选择哪一个？

（4）新的关键路线是什么？最早完工时间是多少？

2.按表6-2提供的资料，（1）画出网络图；（2）计算时间参数并确定关键路线是什么？（3）计算非关键作业的总时差与自由时差SF1并验证线路时差与作业时差间的关系。

3. 按表6-2提供的资料，（1）画出网络图；（2）计算作业期望时间与项目期望完工时间（3）求关键路线，并计算项目在60周内完工的概率。

改善文字处理及办公室内部交流。该项目建议书内包含了一系列要完成该新办公系统项目的关键作业，利用表6-4与作业相关的信息。

表6-4 习题4作业关系及其信息表

（1）设计一个项目网络图。

（2）设计一个作业时间表。

（3）关键作业有哪些，期望完成时间是多少?

（4）假设公司想在6个月或26周之内完成该项目，提出你关于如何做出紧缩的决定的建议，以使项目能够按时完成并费用最少?

（5）为紧缩项目设计一个作业安排表。

（6）要在6个月内完成该项目，要增加多少花费?

第七章、精益生产（3学时）

一、要点

1 丰田模式

2 JIT

3 看板系统

4 精益生产与精益企业

5 精益生产的推进与实践

二、基本要求

1.熟悉丰田模式的运作

2.熟悉JIT的概念、具体实施方法

3.理解看板的概念、作用与应用

三、重点内容

（1）丰田模式

（3）看板管理

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。而看板无意中形成了更有意义的作用：信息公开与共享，传播知识。

四、习题

1.如何理解丰田模式的原则？

2.简述JIT哲理及其与传统生产方式的区别

3.控制库存有何意义？

4.比较拉式生产与推式生产

5.什么是看板？看板的运作机理是什么？

6.什么是精益生产？实施精益生产的意义何在？

7.如何认识浪费与价值？如何理解精益思想？

8.如何进行价值流图析？

9.简化对精益生产有何意义，如何进行？

10.结合企业实际，如何实现精益生产？

11. 什么是精益企业？

12. 案例分析

戴尔的精益生产

许多人都知道戴尔(Michael Dell)的故事，他从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐发展其按订单生产(BTO)业务。1984年，他组建并注册了自己的公司，取名个人电脑有限公司(PC's Limited)。1988年6月，随着股票的成功上市，公司正式更名为现在世界知名的戴

尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。

戴尔经营管理的核心就是BTO策略。顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径发送，然后就直接按订单生产，产品不经过经销商直接送到顾客手中。从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程是在订单发出的5-7天完成的。

这种策略给戴尔带来了很多优势。第一，省却经销商这一中间环节。戴尔不仅能够将成本降低的好处带给顾客，更重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措施面对市场的变化。第二，戴尔实行准时生产制。装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。第三，信息系统将整个公司连接起来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程，这样就消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。

1998年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了16000名员工，装配工厂占地面。积200000平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。在过去的一年中，戴尔通过JIT和精益生产降低了5亿美元的成木。戴尔自己的员工及其供应商每个小时都在不断检查库存情况，将在制品数量控制在最低水平。6人组成一个小组，每小时可组装18台电脑，零部件通过头顶传送链运送到线上。如果其中的一个工作单元出现问题，零部件则自动移动到下一个工作单元，避免了装配线的全线停工。

戴尔把顾客分成三类:大型企业、中小型企业和个人消费者。每类顾客因其需求不同而受到不同的对待。大型企业的订单由专门销售人员来处理。销售人员同时处理多个中小型企业的订单，确保客户的需求得到满足。对戴尔产品感兴趣的个人消费者则可以通过电话或者网上销售系统来得到服务。顾客拨打免费电话询问产品信息，发出订单。内部销售人员则坐在办公楼里的电脑前接听电话，提供服务。内部销售人员接到订单是整个BTO流程的第一步。这种直接打电话订购电脑，一星期后到货的能力是戴尔公司整个业务的基石。

1996年，戴尔公司将其直销模式延伸到因特网上。1997年第一季度，在线销售业务就创造了每天10万美元的销售额。第二季度，创造了每天20万美元的销售额，并持续这一好的势头。1998年第一季度末，戴尔创造了每天50万美元的销售额，在第三季度末，在线业务的日销售额增长到100万美元，预计这一增长速度还将持续下去。

戴尔以其率先使用直销模式销售个人电脑而著名。它的BTO策略给戴尔公司带来了一系列超越竞争对手的优势，如低库存成本，零中间商成本，即时生产具有最新技术的产品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求，企业需要中间商来减轻分销工作的复杂性，消除顾客的购买烦恼。与此相反，戴尔只在顾客订单发出后组织生产，传统观念认为这样做要么成木很高，要么生产周期很长。但戴尔有能力保证在订单发出后5-7天到货。

结果是，戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天，这主要是因为与传统生产系统相比，戴尔现在的供应商每次的运货量更少，但频率更高了。这样下游企业的库存就为零，因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链中没有一个环节货物会停留超过7天，但在传统供应链中零部件的库存期长达60天，中间商的产品库存期是30天。

戴尔成功的核心是用信息代替库存。戴尔用关于订单、需求和预测的信息代替了工厂里、仓库里和分销商手中的库存货物。戴尔首先预测将会接到的订单量，再告诉供应商预测的所需零部件品种和数量。这一原则能为戴尔在市场竞争中带来很多优势。信息比货物更容易储存，信息比货物更容易运送，信息比货物更容易废弃，并且存储信息的成本远比存储货物低。总之，戴尔的管理者找到了有效降低库存的方法，就是用信息代替库存。只要需求预测有变化，有关变化的信息就会发送到其他组织，做到信息充分共享。

自从戴尔用信息代替库存，其速度得到了提高。速度是戴尔管理层关注的焦点。为了应

对顾客需求的变化和技术变化对产品的影响，戴尔必须快速高效地响应。这就是戴尔所谓的“速度”。

戴尔的库存周转率比竞争对手高好几倍，这样其对供应商零部件的需求量就大而平稳。此外，戴尔的系统能及时了解到顾客的需求，这使得戴尔有机会在与供应商的谈判中获利。

时间是戴尔的核心价值。压缩时间是指要尽可能地减少任务和过程时间。按照首席财务官汤姆?梅雷迪思(Tom Meredith)的说法，价值就是给顾客更低的成本，给股东更高的回报，给员工更多的利润分红。随着戴尔各个业务流程的速度的提高，时间被进一步压缩，价值也在增长。

戴尔的精益生产模式非常成功，对顾客需求非常了解，因此在过去两年中产量增加了1/3。在同一时期，精细生产使生产空间也减少了一半。机器人使计算机装箱时间进一步减少。而将软件预装和计算机测试组合在一个步骤中完成，又节省了数秒时间。戴尔不断评审产品设计，简化零部件，加快装配速度。时间减少意味着产出增加，产能增加，并提高了生产柔性。产能和柔性的增加，又使戴尔能更快地响应激烈变化的市场需求，而这正是计算机市场的特点。戴尔在过去五年中使每平方英尺的产量翻了3倍，预计在未来5年还会再翻3倍。此外，戴尔公司的声誉日隆，首席执行官迈克尔?戴尔甚至被美国汽车行业聘请为精益生产技术的顾问。

问题

1.戴尔是怎样实现5-7天按订单交付产品的?

2.戴尔的精益生产与丰田生产方式有哪些相同点和不同点?

3.JIT与BTO有什么联系和区别?

第八章、生产计划与控制新进展（2学时）

一、要点

1 基于TOC的生产计划与控制

2 高级计划与排程APS

3 大规模定制及其生产计划与控制

二、基本要求

1.了解TOC李云原理

2.了解APS的过程

四、习题

1. 什么是TOC？它的基本思想是什么？它和MRP及JIT有什么不同？

2. 什么是瓶颈资源和非瓶颈资源？什么是次瓶颈资源？

3. TOC对怎样企业进行分类，试分析各种类型企业的特点。

4. 试简要介绍DBR排程法。

5. TOC的管理原则是什么？实施TOC的核心步骤有哪些？

6. 什么是TOC的思维流程？TOC有哪些技术工具？

7. 什么是APS？简单介绍APS的发展历史。

8. APS相对于传统的ERP有什么功能优势？

9. APS有哪些基本的计划方法？

10. APS应该如何实施？

11. 什么是大规模定制？它有哪些特点？

12. 请简要介绍CODP的含义。

13. 什么是产品族？它有什么特征？它和产品变量及产品平台有什么区别？

14. 试介绍产品族结构和产品配置的含义。

15. 什么是管理多样性？它和GBOM有什么关系？

16. 如何进行产品族设计？

17. 试简要介绍延迟策略及其在大规模定制生产计划中的作用。