可口可乐市场分析
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品牌推广 促销系统
渠道与销售 管理系统
可乐中国
产品/品牌 销售及市场总监
可乐装瓶厂
销售运作 渠道策划
市场业务 销售策划及审计
对外事务 非碳酸发展 项目策划
跨区域协调主任 可口可乐管控特征：
对接性 ： 总部与各装瓶厂职能有充分对接 可乐突出品牌与推广 的控制管理，装瓶厂侧重于销售管理 指导性：除了自己直管的品牌推广部分，可乐与装瓶厂并非垂直领导关系，只是业务上的指导关系 约束性：由于有品牌以及浓缩液原料约束，因此，可乐的正确的指导性策略基本能和下面达成协调
可口可乐如何控制渠道？
1、可口可乐在中国的渠道模式变化轨迹
1978－1992年 1992－2000年 2000－2008年
可乐装瓶厂
可乐装瓶厂
可乐装瓶厂
代理商
代理商
直营
代理商 直营
101分销商
二批
二批
二批
各类终端 •可口可乐在中国初级 阶段从发达城市开始。 最初依靠代理商发展 终端客户。
各类终端 •90年代初期对于一些 区域的重点终端变为 直营。
客户总 部 客户门 店
重点客户服务 •与客户总部的沟 通 和协调； •完成相关方案的 制订和追踪
重点客户运作 •与客户门店的沟 通 和协调； •负责相关方案的 执行
生动化执行员 •负责客户门店的 产品陈列及库存 管理
3、可口可乐装瓶厂的多渠道管理
• 可口可乐是以消费者需求为中心进行的渠道划分。在消费者行为原则基础上， 可口可乐还制订有其他五项原则，先后是：消费者动机、地埋位置、是否连锁、 进货渠道和业务考虑。
需要一套创新的体制来支持无所不在的目标——101
为何实施101
背景：2000年之前，可乐装瓶厂的渠道模式有两种：一种为分销的模式，通过一级批发商到二级 批发商，再到终端；另外一种为直销。但以分销为主，方式也是业务员或经销商业务员带车货下去 推销。出现的如下问题，正是推行以101模式为核心内容之一的渠道变革所面临的核心问题。
• 零售终端的控制权不足，产品铺货率 和品项齐全率低,批发商利润节流，价格 混乱，终端的生动化，与零售终端的销 售效率低下; •批发商的物流能力差，配送周期长， 零售终端的进货周期长，缺货率高 •多级分销的形式需要很大的通路利润 支撑，占用了资源，影响了品牌等费用 的投入 •少品种的车销的模式也增加了单位成 本，直接会影响到分销体系的积极性 （当时毛利不到5%）
4
渠道存在的四大核心问题
原有模式通路环节多、 效率低、成本高
2
来自竞争对手的直销压力
•批发商自行开发下线客户，可口可乐装瓶厂只负责生产； •可乐装瓶厂无法管理到分销商的终端； •销售代表虽然与批发商及时沟通，但通常将货发给一级批发 商，并不掌握产品分销的区域分布情况
松散的客户管理，难以准确把握终端
3
可乐分销101模式变革的战略背景 3A： 买得到（Availability） 买得起（Affordability） 乐得买（Acceptability）
可口可乐全球3P战略
3P： 无所不在（Pervasiveness） 物有所值（Price/value） 首选品牌（Preference）
可口可乐在1984年后的经营战略目标转型
中国饮料标杆品牌研究 ——可口可乐
联纵智达界龙项目组
时间：2009年7月22日
目
录
第一部分：由可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性
第二部分：可口可乐的101分销模式的解析 第三部分：可口可乐101分销模式成功要素
可口可乐公司在中国的发展历程
第一阶段
时间：1978—1992
特征：市场初步开发
101模式解剖之二：如何实施101渠道变革
调整市场拓展细分战略
明确终端为市场开发与管理的重心 开始要求各瓶装厂将终端作为管理的重 心，而不仅仅是管理到大的批发商 以终端作为划分市场的重要依据 将终端作为市场开发的基准坐标，以终 端类型来细分目标市场（细分成57个终 端类型），并在这基础上进行分类管理 与营销策划，使得公司的营销管理体系 围绕终端市场细分战略来配备资源
2、可口可乐中国对装瓶厂的控制链结构
品牌管理输出环节
品牌授权中心 装瓶系统 装瓶厂控股公司
集团式 管理
特许装瓶厂环节
分销环节
零售环节
超市
量贩店
101分销商
百货公司 餐馆 便利店 食杂店 办公场所 学校 摊贩 消 费 者
装瓶厂 浓缩液生产基地
一般分销商 二批
•可口可乐公司独资 生产浓缩液，并对装 瓶厂参股，从而拥有 了控制价值链的决策 权
目标：无处不在
如何强化装瓶厂的厂商合作关系？
1、可乐中国作为小股东何以能控制装瓶厂
一、品牌授权 在2001年起，美国著名商业杂志 《商业周刊》公布年度全球最佳品牌 100强排行榜，可口可乐连续八年蝉联 世界最有价值品牌。 二、浓缩液原料 可口可乐含神秘配方的浓缩液 原料由可口可乐公司在中国自行生产。
•第三种模式通过一般分 销商，下分直接到终端和 通过二批辐射到终端两种
•2003年装瓶厂能直接控 制的销量已经达到其全年 总销量的50％，101渠道 的总销量已经占批发渠道 总销量的74％。
3、可口可乐系统组织管控体系
可口可乐中国总部
市场发展部
市场部 品牌部 华北区 调研部 华南区 媒体 媒体部 活动部 华东区 设计
可口可乐某装瓶厂多渠道管理组织结构示例图
销售运作经理
渠道发展经理一
渠道发展经理二
渠道发展经理三
渠道发展经理四
•食杂渠道
•现代渠道 „
•餐饮渠道 •休闲/娱 乐渠道 •其它购物 及服务渠道
•教育渠道 教育渠道是培养品 牌忠诚度的场所， 侧重品牌建设 •交通渠道
•企事业及 军事渠道
可乐分销模式变革的战略背景
各类终端 •通过实施101项目，强 化终端生动化，使101 批发商，压缩渠道层 级，实现渠道扁平化。
可口可乐推行“和终端拉近距离，尽可能直接服务终端客户”的渠道策略， 分阶段分步走，最终实现了目前的“深度分销结合重点渠道直销”渠道扁平化格局
2、可乐装瓶厂重点客户（现代渠道客户）管理架构的演变
可口可乐与装瓶厂重点客户部的架构随现代渠道的演变而相应设置：
第三阶段
路径：至2005年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过13亿美元，年 销量已经超过6亿标箱。与太古集团、嘉里公司和中粮集团三大装瓶系统共 同建立了29个装瓶公司，37个生产厂。 2006年，嘉里正式退出可口可乐装 瓶商系统，其所持股份全部被可口可乐收购。
2001年12月，可口可乐在中国上市了“酷儿”果汁饮料； 2004年初推出了 “冰露”矿泉水，在水市场形成了”天与地“占高端，”水森活“和”冰 露“占低端市场的格局；2005年3月，可口可乐“美汁源果粒橙”登录北京 市场；2005年，可口可乐与雀巢成功联手推出即饮”雀巢“冰爽茶。
路径：继1927年来到中国，1949年新中国成立后，可口可乐公司停止了在中 国的业务。1978年中美宣布建交后可口可乐重返中国市场。1981年，在北京 成立瓶装厂。到1992年，可口可乐参与投资建立起13家合资企业，分布在北 京、上海、广州、天津、厦门、大连、海口、杭州、珠海、南京等沿海地区。
第二阶段
1
原有模式不太适合当时中国商业形态发展
•从90年代末期开始中国的终端商业形态变化迅速，现代商超， 餐饮，网吧等新兴商业形式开始在核心城市快速发展，市场占 比不断加大，而可乐传统的批发商已经无法跟进这个商业形态 的发展
•百事可乐率先开始了渠道的扁 平化，进行市场精耕，面向终 端实施直销（WAT）模式。应 对百事的竞争，可口可乐必须 做出渠道战略的选择。
第三阶段：2000年之后，跨国零售企业整体进入和区域强势企业的崛起，可乐装瓶系统建立跨 地区的直接沟通机制。 由各装瓶系统总部重点客户服务部与现代渠道总部进行对接， 在装瓶系统总部的指导下，各装瓶厂重点客户服务部与现代渠道各门店对接，直接服务现代渠 道客户的方式；
第四阶段：2004年之后，可口可乐中国总部推动了各装瓶系统之间KA部门的合作，成立了 系统间的KA联合服务部门中国客户管理组，发挥协调作用； 同时可乐装瓶厂重点客户部通过设置重点客户服务、重点客户运作和生动化执行员岗位强化对 现代渠道的管理。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主 渠道，29个次渠道，57个子渠道。每个年度，可口可乐均根据消费者需求变化对主、次和子渠 道进行适当的调整。而我们主要是研究其渠道的管Βιβλιοθήκη Baidu和划分方法。
可口可乐装瓶厂的业务代表按主渠道进行分工，通常一个区域会分2－4个渠道发展经理， 每个渠道经理管理1－3个主渠道。
•装瓶厂在可口可乐 的指导下负责具体的 销售与市场执行。 •一个瓶装厂的覆盖 面积基本上就是一个 省。装瓶厂在各省设 有营业所及仓库，通 过营业所与仓库去配 送。
•装瓶厂销售到终端有三 种模式 •第一模式为直营，直营 模式涵盖所有终端类型
特殊渠道
•可口可乐公司专注 于品牌规划、运作和 管理
•第二种模式为通过101 分销商到终端。
以品牌授权模式为纽带“玩转”装瓶厂
可口可乐在中国采取品牌授权的模式与三大装瓶厂系统进行合作建 立“伙伴式贸易关系” 。三个装瓶厂系统的合作伙伴分属三家不同的集 团。三大装瓶系统分别对装瓶厂实施集团化的管理，以此构建成可口可乐 公司、装瓶厂、批发商/零售商和消费者四个环节的产业链。可口可乐公 司对装瓶厂系统仅持有10－35％的股份，实现了对整个产业价值链的控制。 可口可乐装瓶厂通过直营或分销的方式销售到终端，可口可乐公司专 注发展品牌和市场推广，装瓶厂负责销售与市场的执行。
90年代之前
各装瓶厂销售部
代理商
各超市门店
90年代中期 可乐装瓶厂系统市场部 各装瓶系统总部KA
2000－2003年
客户总部
各装瓶厂市场部
客户总部 各装瓶厂KA部 客户门店
装瓶厂销售部超市渠道
客户门店
2006年之后
区域性连锁
重点客户经理 全国性连锁
各装瓶系统总部KA
客户总部 各装瓶厂KA部 客户门店
时间：1992—2000 特征：发展主业、产业布局 路径：1993年新发展的10家装瓶厂多数分布在中西部中心城市，包括西安、 武汉、沈阳、青岛、哈尔滨、太原、昆明、合肥、成都等地。可口可乐在中 国装瓶厂的布局实现了从北京、广州等“点”，到东部沿海一“线”，再最 后到覆盖全国一“片”的格局。2000年，可口可乐将中国区总部迁移到了上 海。 时间：2000—2008 特征：产业扩张
29个装瓶公司，37个生产厂
可口可乐中国区产品
可口可乐公司
碳酸饮料 可口可乐 雪碧 健怡可乐 芬达 醒目
茶饮料 “岚风” “阳光” “冰爽茶”
果汁饮料 果粒橙 酷儿
水 “天与地” “水森活” “冰露”
厂越来越多！
产品越来越多！
终端形态在迅速变化！
如何解决批发商的物流能力差、开发能力弱？ 如何强化装瓶厂的厂商合作关系？ 如何有效掌控终端？
第一阶段：90年代前，在发达城市刚刚兴起以超市为代表的现代渠道， 可乐装瓶厂通过代理商与超市各门店进行交易；
第二阶段：90年代中期，中国涌现出超市、卖场或者便利店等多种形式的现代渠道，可口可乐 主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下，
装瓶厂超市部对接现代渠道总部和各门店，直接服务现代渠道客户的方式 ；
目
录
第一部分：由可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性
第二部分：可口可乐的101分销模式的解析 第三部分：可口可乐101分销模式成功要素
何谓101 1
可乐装瓶厂业代 小区域分销商
0
终 端
1
消 费 者
厂商合作,一体结盟
零售目标（终端）
让消费者一瓶在手欢乐无穷
“0”是指可口可乐要帮助合作伙伴（批发商） 从被动的服务零售客户，转为积极、主动地 开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民 间”； 101模式＝“可乐装瓶厂的预售助销＋分销商配送”模式 101实质就是厂商一体，分工协作对终端进行精细化的管理，从而达到最大程度地对目标终 端与目标消费者的渗透与占领，是实现可乐买得到，买得起并最终乐得买的重要战略依托。
正处在可口可乐全国布局结束之际，全国的瓶装厂达到20多家，几乎覆盖了中国，两个问题 凸显出来： 一是：如何在品牌与传播的强力投入支持下，强化装瓶厂的厂商合作关系，进而整合可口可 乐系的销售力，实现可口可乐全球的3P战略目标中“无所不在”（Pervasiveness）的战略 目标； 二是：可乐如何通过加强渠道的管理，掌控布局扩张后松散的“可口可乐”系
渠道与销售 管理系统
可乐中国
产品/品牌 销售及市场总监
可乐装瓶厂
销售运作 渠道策划
市场业务 销售策划及审计
对外事务 非碳酸发展 项目策划
跨区域协调主任 可口可乐管控特征：
对接性 ： 总部与各装瓶厂职能有充分对接 可乐突出品牌与推广 的控制管理，装瓶厂侧重于销售管理 指导性：除了自己直管的品牌推广部分，可乐与装瓶厂并非垂直领导关系，只是业务上的指导关系 约束性：由于有品牌以及浓缩液原料约束，因此，可乐的正确的指导性策略基本能和下面达成协调
可口可乐如何控制渠道？
1、可口可乐在中国的渠道模式变化轨迹
1978－1992年 1992－2000年 2000－2008年
可乐装瓶厂
可乐装瓶厂
可乐装瓶厂
代理商
代理商
直营
代理商 直营
101分销商
二批
二批
二批
各类终端 •可口可乐在中国初级 阶段从发达城市开始。 最初依靠代理商发展 终端客户。
各类终端 •90年代初期对于一些 区域的重点终端变为 直营。
客户总 部 客户门 店
重点客户服务 •与客户总部的沟 通 和协调； •完成相关方案的 制订和追踪
重点客户运作 •与客户门店的沟 通 和协调； •负责相关方案的 执行
生动化执行员 •负责客户门店的 产品陈列及库存 管理
3、可口可乐装瓶厂的多渠道管理
• 可口可乐是以消费者需求为中心进行的渠道划分。在消费者行为原则基础上， 可口可乐还制订有其他五项原则，先后是：消费者动机、地埋位置、是否连锁、 进货渠道和业务考虑。
需要一套创新的体制来支持无所不在的目标——101
为何实施101
背景：2000年之前，可乐装瓶厂的渠道模式有两种：一种为分销的模式，通过一级批发商到二级 批发商，再到终端；另外一种为直销。但以分销为主，方式也是业务员或经销商业务员带车货下去 推销。出现的如下问题，正是推行以101模式为核心内容之一的渠道变革所面临的核心问题。
• 零售终端的控制权不足，产品铺货率 和品项齐全率低,批发商利润节流，价格 混乱，终端的生动化，与零售终端的销 售效率低下; •批发商的物流能力差，配送周期长， 零售终端的进货周期长，缺货率高 •多级分销的形式需要很大的通路利润 支撑，占用了资源，影响了品牌等费用 的投入 •少品种的车销的模式也增加了单位成 本，直接会影响到分销体系的积极性 （当时毛利不到5%）
4
渠道存在的四大核心问题
原有模式通路环节多、 效率低、成本高
2
来自竞争对手的直销压力
•批发商自行开发下线客户，可口可乐装瓶厂只负责生产； •可乐装瓶厂无法管理到分销商的终端； •销售代表虽然与批发商及时沟通，但通常将货发给一级批发 商，并不掌握产品分销的区域分布情况
松散的客户管理，难以准确把握终端
3
可乐分销101模式变革的战略背景 3A： 买得到（Availability） 买得起（Affordability） 乐得买（Acceptability）
可口可乐全球3P战略
3P： 无所不在（Pervasiveness） 物有所值（Price/value） 首选品牌（Preference）
可口可乐在1984年后的经营战略目标转型
中国饮料标杆品牌研究 ——可口可乐
联纵智达界龙项目组
时间：2009年7月22日
目
录
第一部分：由可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性
第二部分：可口可乐的101分销模式的解析 第三部分：可口可乐101分销模式成功要素
可口可乐公司在中国的发展历程
第一阶段
时间：1978—1992
特征：市场初步开发
101模式解剖之二：如何实施101渠道变革
调整市场拓展细分战略
明确终端为市场开发与管理的重心 开始要求各瓶装厂将终端作为管理的重 心，而不仅仅是管理到大的批发商 以终端作为划分市场的重要依据 将终端作为市场开发的基准坐标，以终 端类型来细分目标市场（细分成57个终 端类型），并在这基础上进行分类管理 与营销策划，使得公司的营销管理体系 围绕终端市场细分战略来配备资源
2、可口可乐中国对装瓶厂的控制链结构
品牌管理输出环节
品牌授权中心 装瓶系统 装瓶厂控股公司
集团式 管理
特许装瓶厂环节
分销环节
零售环节
超市
量贩店
101分销商
百货公司 餐馆 便利店 食杂店 办公场所 学校 摊贩 消 费 者
装瓶厂 浓缩液生产基地
一般分销商 二批
•可口可乐公司独资 生产浓缩液，并对装 瓶厂参股，从而拥有 了控制价值链的决策 权
目标：无处不在
如何强化装瓶厂的厂商合作关系？
1、可乐中国作为小股东何以能控制装瓶厂
一、品牌授权 在2001年起，美国著名商业杂志 《商业周刊》公布年度全球最佳品牌 100强排行榜，可口可乐连续八年蝉联 世界最有价值品牌。 二、浓缩液原料 可口可乐含神秘配方的浓缩液 原料由可口可乐公司在中国自行生产。
•第三种模式通过一般分 销商，下分直接到终端和 通过二批辐射到终端两种
•2003年装瓶厂能直接控 制的销量已经达到其全年 总销量的50％，101渠道 的总销量已经占批发渠道 总销量的74％。
3、可口可乐系统组织管控体系
可口可乐中国总部
市场发展部
市场部 品牌部 华北区 调研部 华南区 媒体 媒体部 活动部 华东区 设计
可口可乐某装瓶厂多渠道管理组织结构示例图
销售运作经理
渠道发展经理一
渠道发展经理二
渠道发展经理三
渠道发展经理四
•食杂渠道
•现代渠道 „
•餐饮渠道 •休闲/娱 乐渠道 •其它购物 及服务渠道
•教育渠道 教育渠道是培养品 牌忠诚度的场所， 侧重品牌建设 •交通渠道
•企事业及 军事渠道
可乐分销模式变革的战略背景
各类终端 •通过实施101项目，强 化终端生动化，使101 批发商，压缩渠道层 级，实现渠道扁平化。
可口可乐推行“和终端拉近距离，尽可能直接服务终端客户”的渠道策略， 分阶段分步走，最终实现了目前的“深度分销结合重点渠道直销”渠道扁平化格局
2、可乐装瓶厂重点客户（现代渠道客户）管理架构的演变
可口可乐与装瓶厂重点客户部的架构随现代渠道的演变而相应设置：
第三阶段
路径：至2005年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过13亿美元，年 销量已经超过6亿标箱。与太古集团、嘉里公司和中粮集团三大装瓶系统共 同建立了29个装瓶公司，37个生产厂。 2006年，嘉里正式退出可口可乐装 瓶商系统，其所持股份全部被可口可乐收购。
2001年12月，可口可乐在中国上市了“酷儿”果汁饮料； 2004年初推出了 “冰露”矿泉水，在水市场形成了”天与地“占高端，”水森活“和”冰 露“占低端市场的格局；2005年3月，可口可乐“美汁源果粒橙”登录北京 市场；2005年，可口可乐与雀巢成功联手推出即饮”雀巢“冰爽茶。
路径：继1927年来到中国，1949年新中国成立后，可口可乐公司停止了在中 国的业务。1978年中美宣布建交后可口可乐重返中国市场。1981年，在北京 成立瓶装厂。到1992年，可口可乐参与投资建立起13家合资企业，分布在北 京、上海、广州、天津、厦门、大连、海口、杭州、珠海、南京等沿海地区。
第二阶段
1
原有模式不太适合当时中国商业形态发展
•从90年代末期开始中国的终端商业形态变化迅速，现代商超， 餐饮，网吧等新兴商业形式开始在核心城市快速发展，市场占 比不断加大，而可乐传统的批发商已经无法跟进这个商业形态 的发展
•百事可乐率先开始了渠道的扁 平化，进行市场精耕，面向终 端实施直销（WAT）模式。应 对百事的竞争，可口可乐必须 做出渠道战略的选择。
第三阶段：2000年之后，跨国零售企业整体进入和区域强势企业的崛起，可乐装瓶系统建立跨 地区的直接沟通机制。 由各装瓶系统总部重点客户服务部与现代渠道总部进行对接， 在装瓶系统总部的指导下，各装瓶厂重点客户服务部与现代渠道各门店对接，直接服务现代渠 道客户的方式；
第四阶段：2004年之后，可口可乐中国总部推动了各装瓶系统之间KA部门的合作，成立了 系统间的KA联合服务部门中国客户管理组，发挥协调作用； 同时可乐装瓶厂重点客户部通过设置重点客户服务、重点客户运作和生动化执行员岗位强化对 现代渠道的管理。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主 渠道，29个次渠道，57个子渠道。每个年度，可口可乐均根据消费者需求变化对主、次和子渠 道进行适当的调整。而我们主要是研究其渠道的管Βιβλιοθήκη Baidu和划分方法。
可口可乐装瓶厂的业务代表按主渠道进行分工，通常一个区域会分2－4个渠道发展经理， 每个渠道经理管理1－3个主渠道。
•装瓶厂在可口可乐 的指导下负责具体的 销售与市场执行。 •一个瓶装厂的覆盖 面积基本上就是一个 省。装瓶厂在各省设 有营业所及仓库，通 过营业所与仓库去配 送。
•装瓶厂销售到终端有三 种模式 •第一模式为直营，直营 模式涵盖所有终端类型
特殊渠道
•可口可乐公司专注 于品牌规划、运作和 管理
•第二种模式为通过101 分销商到终端。
以品牌授权模式为纽带“玩转”装瓶厂
可口可乐在中国采取品牌授权的模式与三大装瓶厂系统进行合作建 立“伙伴式贸易关系” 。三个装瓶厂系统的合作伙伴分属三家不同的集 团。三大装瓶系统分别对装瓶厂实施集团化的管理，以此构建成可口可乐 公司、装瓶厂、批发商/零售商和消费者四个环节的产业链。可口可乐公 司对装瓶厂系统仅持有10－35％的股份，实现了对整个产业价值链的控制。 可口可乐装瓶厂通过直营或分销的方式销售到终端，可口可乐公司专 注发展品牌和市场推广，装瓶厂负责销售与市场的执行。
90年代之前
各装瓶厂销售部
代理商
各超市门店
90年代中期 可乐装瓶厂系统市场部 各装瓶系统总部KA
2000－2003年
客户总部
各装瓶厂市场部
客户总部 各装瓶厂KA部 客户门店
装瓶厂销售部超市渠道
客户门店
2006年之后
区域性连锁
重点客户经理 全国性连锁
各装瓶系统总部KA
客户总部 各装瓶厂KA部 客户门店
时间：1992—2000 特征：发展主业、产业布局 路径：1993年新发展的10家装瓶厂多数分布在中西部中心城市，包括西安、 武汉、沈阳、青岛、哈尔滨、太原、昆明、合肥、成都等地。可口可乐在中 国装瓶厂的布局实现了从北京、广州等“点”，到东部沿海一“线”，再最 后到覆盖全国一“片”的格局。2000年，可口可乐将中国区总部迁移到了上 海。 时间：2000—2008 特征：产业扩张
29个装瓶公司，37个生产厂
可口可乐中国区产品
可口可乐公司
碳酸饮料 可口可乐 雪碧 健怡可乐 芬达 醒目
茶饮料 “岚风” “阳光” “冰爽茶”
果汁饮料 果粒橙 酷儿
水 “天与地” “水森活” “冰露”
厂越来越多！
产品越来越多！
终端形态在迅速变化！
如何解决批发商的物流能力差、开发能力弱？ 如何强化装瓶厂的厂商合作关系？ 如何有效掌控终端？
第一阶段：90年代前，在发达城市刚刚兴起以超市为代表的现代渠道， 可乐装瓶厂通过代理商与超市各门店进行交易；
第二阶段：90年代中期，中国涌现出超市、卖场或者便利店等多种形式的现代渠道，可口可乐 主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下，
装瓶厂超市部对接现代渠道总部和各门店，直接服务现代渠道客户的方式 ；
目
录
第一部分：由可口可乐中国区业务发展看101分销模式的必要性
第二部分：可口可乐的101分销模式的解析 第三部分：可口可乐101分销模式成功要素
何谓101 1
可乐装瓶厂业代 小区域分销商
0
终 端
1
消 费 者
厂商合作,一体结盟
零售目标（终端）
让消费者一瓶在手欢乐无穷
“0”是指可口可乐要帮助合作伙伴（批发商） 从被动的服务零售客户，转为积极、主动地 开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民 间”； 101模式＝“可乐装瓶厂的预售助销＋分销商配送”模式 101实质就是厂商一体，分工协作对终端进行精细化的管理，从而达到最大程度地对目标终 端与目标消费者的渗透与占领，是实现可乐买得到，买得起并最终乐得买的重要战略依托。
正处在可口可乐全国布局结束之际，全国的瓶装厂达到20多家，几乎覆盖了中国，两个问题 凸显出来： 一是：如何在品牌与传播的强力投入支持下，强化装瓶厂的厂商合作关系，进而整合可口可 乐系的销售力，实现可口可乐全球的3P战略目标中“无所不在”（Pervasiveness）的战略 目标； 二是：可乐如何通过加强渠道的管理，掌控布局扩张后松散的“可口可乐”系