肯德基物流配送优缺点及其问题
肯德基物流配送优缺点及其问题
正如上文所述，肯德基物流配送基本遵循百胜餐饮集团的物流配送的一贯传统模式，同时有拥有自己的独特形式与配送要求。正因为如此的条件以及特殊性，肯德基的配送方式有着许多过人之处：
1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。
2、配送中心数量多、配送种类丰富。百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
3、配送分工明确。肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。
关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补漏，得到一个更完美的方案。下面就来分析肯德基物流配送的缺点以及由此带来的问题：
1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不
应求，与第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在
做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业
务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或
培养一个第三方物流合作公司也未尝不可。百胜的本行
是餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。因此，
为了长远的发展考虑，肯德基需要寻找一个能够与之合
作的的第三方物流公司。就像宝供物流与保洁公司那
样。
2、资源利用不够合理，出现了浪费的现象。百胜曾有一个中
方的合伙人吹嘘说，这个DC的管理是全国最好的，不
需要再请专业的人来管理。可连物流运作最基本的标准
化的设施——托盘，规格都多种多样，有1×1m的，有
1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。不合理，且浪费资源
的表现。完全没有现代物流的管理理念。标准的不统一，
为肯德基的配送带来的不环保的结果，因此成为了亟需
改善的首要问题。
3、现有的配送分类为配送餐厅带来了不小的麻烦与重复作
业。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存
储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。
百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取
这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配
送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公
司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，
就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食
品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得
多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。虽然
这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受
配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作
人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率
问题跟不上，影响到终端客服质量。
4、运输成本仍有压缩的空间。百胜物流最大的成本是运输成
本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多
少很大程度上取决于路线的安排。百胜现在每年都会有
超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百
胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态
路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要
配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。这就大大
限制了物流规模效益的作用。
5、配送模式可以适当再合理化。百胜的物流部门与餐厅之间
一直有个协议，就是按照固定的配送时间、配送路线进
行配送。这种做法稳定并且好管理，但是很容易出现不
满载的现象，而且如果车辆闲置过多的话，也会导致成
本上升。所以为了改变这种固定模式，需对路线进行重
新安排。配送中心应就安亭需要制定一个类似列车时刻
表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细
规划制定的。主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必
要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程
表。首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行
配送线路的安排线路的优化也可通过相关物流软件计
算得到，如Networks Routings（路线排程软件），可
以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路
线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配
到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。
按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁
餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆
数最少。（解决方案、补充）
6、由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于
产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟
通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但
配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、
过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户
服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业
也要增加。
可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但
其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。（解决方案）
肯德基物流配送优缺点及其问题
肯德基物流配送优缺点及其问题 正如上文所述，肯德基物流配送基本遵循百胜餐饮集团的物流配送的一贯传统模式，同时有拥有自己的独特形式与配送要求。正因为如此的条件以及特殊性，肯德基的配送方式有着许多过人之处： 1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。 这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。 2、配送中心数量多、配送种类丰富。百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。 3、配送分工明确。肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。 明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。 关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补漏，得到一个更完美的方案。下面就来分析肯德基物流配送的缺点以及由此带来的问题： 1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不 应求，与第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在 做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业 务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或
肯德基市场营销战略分析
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
肯德基的配送模式
论肯德基的配送模式 目录： 1.摘要 2.关键词 3.引言 4.正文 4.1 连锁餐饮的概念以及肯德基简介 4.2 肯德基的配送模式 5.结束语 6.参考文献 摘要：现在连锁餐饮业在世界各国都比较流行，肯德基就是一个比较典型的连锁餐饮企业。肯德基在中国餐饮业的发展非常迅速，连锁餐饮业本身就是一个以服务为主的企业，在社会调查中，我们可以发现，中国的连锁餐饮企业已经呈现不断上升的趋势，这主要是因为中国是一个人口大国，而且市场经济发展很快，连锁餐饮行业在中国市场上占有很大的优势和空间，而且还有很广阔的发展前景。本文主要采用专家访谈法、社会调查法和问卷调查法对肯德基的配送模式进行了调查和分析，并且对配送模式进行了总结和归纳，并且在中国其他连锁餐饮企业借鉴和引用，有效地提高配送效率。 关键词：肯德基；配送模式；问题；对策 肯德基在中国的连锁餐饮行业占据重要的地位，肯德基的服务模式以及服务手段在不断更新和完善，而且不断进行市场调查和专家座谈，对肯德基的配送模式进行研究和探析，从而有效提高肯德基的配送效率。连锁餐饮是餐饮行业重要的组成部分，承载着餐饮行业的重大使命，肯德基作为连锁餐饮的领头企业，其发展规模和增长速度不断加大、加快。而且经过一些研究结果表明，肯德基等连锁餐饮行业在未来的中国市场上将有很大的发展和拓宽空间，会给餐饮行业带来更多的经济效益以及投资，在市场上占据更加重要的地位。 一、连锁餐饮企业的概念以及肯德基简介 1、连锁餐饮企业的概念
连锁餐饮企业是为了满足人们日常工作和生活，在供应、生产、销售、废弃物的处理以及回收等各个环节都需要配送的企业，所以对于连锁餐饮企业来讲，配送模式和手段的选择是非常关键的，能够适应社会时代的发展需求，能够提高人们的生活质量水平，还能够保证人们正常的生活节奏。连锁餐饮行业是非常典型的、具有代表性的消费市场，由于中国是人口大国，所以对于餐饮行业来讲，无疑是巨大的挑战和机遇。连锁餐饮行业主要是以服务为主，在市场上占有的空间非常大，而且地位很高，消费者的分布范围非常广泛，消费者的需求变化也非常快，消费的频率也非常高，但是消费者的忠诚度非常低，所以对连锁餐饮提出了更高的要求，也就是符合便利性的特点，要适应市场的变化和发展，要在竞争日益激烈的市场中生存，就必须不断对服务的模式和手段进行改革和创新。在市场中必须加快变化的步伐，要遵循优胜劣汰的规则，不符合市场发展的配送模式要尽快更新和完善，符合市场发展的配送模式也要不断进行优化和拓宽。要善于抓住市场机遇，要善于捕捉市场消费信息，要迅速地给予市场完美的响应，要不断调整和优化结构。连锁餐饮行业就是以市场为向导，以人们的需要为目的，保证服务的质量，保证市场经济地位和优势。 2、肯德基的简介 它是在一九八七年入驻北京，并且现在在全国各地都有连锁加盟店，肯德基有很忠诚的口号，立足长远、融入生活、立足中国，为了中国的餐饮行业的变化而不断变化，主要以快餐为主的餐饮服务企业，在中国快餐市场上占据重要的地位，而且对人们的日常生活、学习和工作产生了很大的影响。肯德基在全国各地开办了2000多家连锁餐厅，延伸到全国各地的省市地区等，也是在中国餐饮市场上发展最快而且规模最大的连锁企业。一些社会调查报告显示，肯德基半年的营业额就已经达到十几亿美元，而且每年都呈现不断递增的趋势，营业额的收入比去年增加了30%大的幅度。通过调查显示，肯德基在中国大众消费市场上的口碑很好，而且是消费者也最常光顾的企业，在全国各地的知名度最高，已经超过了麦当劳以及可口可乐等一些大品牌。 二、肯德基的配送模式 1、肯德基的主要配送模式是物流，肯德基有自己专门的配送模式，肯德基在二十多年间不断扩张自己的地盘，在市场上迅速发展，营业额也不断攀升新的
肯德基物流配送模式分析(20200930091438)
肯德基物流配送模式分析 目录 第一章研究背景：连锁餐饮服务企业国内外发展状况1.1连锁餐饮服务企业概述 1. 2国内外较为突岀的连锁餐饮服务企业 1. 3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位 第二章国内外连锁餐饮服务企业配送模式国内主流配送模式 国外主流配送模式 国内外配送模式比照讨论 第三章实例分析：肯德基 肯德基简介 肯德基与百胜 .百胜支持下的肯德基配送物流 331. 百胜配销中心 3.3.2百胜在运输上做文章 3.3.3百胜的配车
.................... （百胜现阶段配送方法） 肯德基现阶段配送物流存在问题及优化方案 3.4.1百胜标准化问题 3.4.2 外包与自营抉择 .............. （现阶段问题及优化方法） 第四章国内跨国连锁餐饮服务企业可学习借鉴之处 第五章结束语 参考文献 摘要：作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功 和利益。借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。 本文着重于对肯德基配送模式的分析和改进实施策略的思考。学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物 流陪送系统。 关键词：连锁餐饮服务企业肯德基物流配送模式优化方案 1. 研究背景：连锁餐饮业的发展 2008年到2009年虽然中国经历了美国次贷危机、全球金融危机、迪拜泡沫，还有最近欧洲债务危机，但是中 国的经济成长还是很大。中国巨大的市场，尤其是餐饮业发展上面。13亿人口的吃，就是和餐饮连锁有关的, 吃是世界上最大的市场，因此中国的市场是最大的。中国的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的快速成长。为餐饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台，近三年来，一批企业以创新为内动力，快速扩张的力
肯德基物流分析
肯德基（KFC）的物流配送分析 1.供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC 的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。 2.基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。 2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
基于肯德基供给物流模式对我国连锁餐饮企业的启示
基于肯德基供给物流模式对我国连锁餐饮企业的启示 核心提示：论文关键词:快速消费品;供给链;配送需求计划论文摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流 论文关键词:快速消费品;供给链；配送需求计划论文摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国连锁餐饮企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。 在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133．３０亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场2０周年,在中国大陆的分店数量也超过了2０00家。高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。? 1快速消费品的供给链要求??快速消费品，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。?CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大,具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点,CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下,CＰＧ的供给链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此,建立以顾客需求为导向的拉式供给链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供给链,保证和巩固企业在市场上的地位,为企业扩展提供有力支撑。 2肯德基的供给物流分析 2.１供给商治理 肯德基产品的主要原料由总公司确定供给商,一般原料由各区级公司确定供给商。 ＫFC采用“星级系统”对备选供给商进行遴选，这是一项专门针对供给商治理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供给商全面实施。这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KＦＣ的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供给商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求,供给商必须花力气在的产品质量保证和企业经营治理水平上持续努力和提高。?2．2基于ＤＲP 的供给物流模式
案例分析--肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略
肯德基在我国发展的公司战略分析范文
肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。
那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。 最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—、、、进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的。为进军中国市场奠定坚实的基础。 不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。 而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。
肯德基的物流模式
肯德基得物流模式 1.1肯德基简介 肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造…新快餐?”的23年。 肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据公开数据透露，今年在百胜中国的大本营上海，将增开10家门店。 援引自AC尼尔森2000年的调查显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳。 1.2 肯德基与百胜 国百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。 1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占 40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包供应商。 1.3 百胜支持下的肯德基配送物流 在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物
肯德基在中国成功的战略分析
肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。
肯德基发展战略分析
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文论文题目肯德基中国发展战略分析 学生姓名张永波 准考证号030310201314 学科专业工商企业管理 指导老师崔世娟 论文提交日期 2012年09月25日 论文答辩日期2012年10月13日
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文成绩登记表 姓名: 张永波 准考证号: 030310201314 专业: 工商企业管理 毕业论文题目:肯德基中国发展战略分析 内容概述:百胜集团在欧美市场遇到了极大的挑战，中国市场则成为了该集团的救民稻草。在中国，它把自己的优势发挥得淋漓尽致，取得了不菲的成绩；然而洋快餐本身致命的劣势——垃圾食品，却会阻碍集团进一步的发展；外部环境和内部条件的分析，确定了几个备选战略。同时结合肯德基中国的实际情况，最终确定了在中国市场实行发展型战略。 指导教师评语: 指导教师签名:_______________ 答辩小组意见： 答辩小组组长签名:________ 论文成绩: 工商企业管理实习:
内容提要：肯德基中国属于百胜集团，而百胜集团是世界上最大的餐饮集团之一。然而该集团在欧美国家的经营业绩正在逐年下滑，尽管频频出招似乎也无力回天，行业地位不保。集团面临生存和发展的双重挑战，也面临同行业的竞争威胁。就在这千钧一发的时刻，集团凭借自身的优势在地球的另一方——中国，业绩喜人，集团迅速扭转了这一不利的被动局面。于是集团退守欧美，立足中国。然而洋快餐的劣势也慢慢的凸显出来了！因为它不符合中国自古以来提倡的健康、营养饮食文化。尽管它凭借本土化饮食策略暂时走出困境，但是仍然面临很多困难，不禁要问百胜集团在中国的路还能走多远？ 关键词：百胜肯德基中国餐饮业发展战略
肯德基供应链
广州商学院 课程论文 题目：肯德基供应链管理分析 课程名称供应链管理 考查学期 2014/2015 学年第二学期考查方式课程论文 姓名谢思泽 学号 专业物流管理 成绩 指导教师詹荣富 目录
一、肯德基在中国的发展 首先让我们看一下一些惊人的数据。肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2004年12月达到1200家，2007年10月达到2000家，截至2014年5月底，肯德基已在超过950个城市和乡镇开设了超过4600家连锁餐厅。 二、肯德基在中国的供应链管理 看完了这些惊人的数据，我们不得不思考是什么让这个“外来物种”在短时间内克服了水土不服和文化差异等问题，并且取得如此惊人的成就的呢？他们采用了使肯德基“本土化”的方法。 不但产品本地化，像“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品，而且供应商也本土化，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 我们可以运用我们所学习的知识，从信息价值与供应链运作协调、供应链采购外包决策、大规模制定、库存管理等方面的知识来了解肯德基的供应链管理系统。 （一）需求计划 肯德基制定好需求计划，即各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为
{物流管理}KFC肯德基物流配送
（物流管理）KFC肯德基 物流配送
肯德基（KFC）的物流配送流程 1供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，壹般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是壹项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商于下壹年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气于的产品质量保证和企业运营管理水平上持续努力和提高。 2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和俩个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每
周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期和安全库存之和，订货经理于综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出壹个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 2.2库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点且登记，壹般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也能够用以当日的成本核算。 2.3供应资源文件是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。于订货时，需要考虑货物于上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。 2.4采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通且确认，接收餐厅订单必须于当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查见现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电
肯德基采购与供应物流分析
肯德基采购与供应物流模式分析 摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。 关键词：快速消费品采购供应链 一研究背景 肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八百多家的餐厅。风迷全球的肯德基炸鸡是1939年美国桑德士上校(Colonel Sanders)用其独创的十一种神秘香料配方与独特烹调方法所创而成，现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。 餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区，处处都可看到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的21年，秉承“美味安全，高质快捷；营养均衡，健康生活；立足中国，创新无限’’的新快餐理念。21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 二肯德基采购与供应物流分析 (1)供应链的整合 肯德基有着一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，。这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。，推动采购部与品管部内部组织合并的同时，推动供应商的精简。选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。 (2)供应链的本土化 在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。从，以争取最大、最快的效益，中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。虽然那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率还是增加了近三个百分点，从1997年的58%跃增到1998年的61%。这是个巨大的收获，但不是最
肯德基质量问题分析报告
肯德基质量问题分析 一、肯德基质量问题频发原因分析 （一）原材料采购品质不过关 1.肯德基实现高速本土化采购导致肯德基标准较松。 肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，完全是为了发展中国经济，但是这表明肯德基标准可能比一些著名外资餐饮品牌松，肯德基标准低一些，只要国内供货商给的价格低，就可以供货。 2.肯德基急功近利，选择购买廉价劣质的肉类食品。 为了攫取更多利润，肯德基选择采购廉价劣质的肉质产品，而不是以正常的市场价格去购买合格食品。 3.禽肉工厂对卫生监督的忽视，纵容了有害菌属传播。 内脏靠机器分离，而如果机器没有完全清理干净，弯曲菌属就很容易传播，但改造设备或者暂停生产搞卫生成本很高。 4.原材料检测技术不够先进。 肯德基采购商品批批检测，对于福喜这样将5%的次品掺杂在一起再加工后，正常的检测也不一定能发现问题。而肯德基采购商品是否批批检测社会也尚不清楚。 （二）供应链管理存在软肋 1.供应商的评估系统引入滞后。
根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入。 2.供应链监管不力 作为龙头老大，同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基难辞其咎。 3．供应链过于冗长。 从田间到餐桌，这是一条很长的供应链，尤其是对一家品种众多的快餐企业来说。它包含着从谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业、诸多环节。有一个环节出现问题，将导致多米诺骨牌效应般的后果。（三）店面管理制度执行层面存在疏漏。 1.店面管理执行不严 肯德基连锁经营急速扩张使得对于食物质量的监控规定不一定会被严格执行。例如有的经理管得不严，员工就会把生产日期的标签重贴。 2.上级考核过于粗放。 由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上(送)餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间”这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。 （四）员工培训偷工减料
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
KFC经营策略分析
KFC经营策略分析 1.产品策略分析Product 随着生活条件的越来越高，消费者的饮食观念也越来越趋向于健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因为其高热量、高脂肪让消费者望而却步了。面对如此情形，肯德基主动出击，以我为主，不断地推出新产品，引导消费潮流。肯德基在中国的4800多家餐厅售卖着不同口味的多种产品，可以说应有尽有。另外肯德基时常会推出长期或短期的促销产品。当然肯德基还以需求为导向，了解到中国人有早餐喝粥吃油条的习惯，2010年还打破传统正式推出了几种早餐粥和“安心油条”的中式快餐产品。2011年，还推出了米饭项目。目前，这些中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品。 对于食品安全，中国肯德基也不放松，例如始终坚持使用符合国家的《食用植物油煎炸过程中的卫生标准》的烹炸油烹制美食，他们选择符合国家标准的棕榈油、及时控制油温、严格按照中国国家规定管理废弃油脂等等手段保证食品安全。 肯德基注重产品的多样化和差异化发展，不断根据消费者口味，推出新产品。来保持对顾客的吸引力，从而获得长久的利润。每次肯德基都会根据不同地区推出一些针对性的产品，这说明肯德基产品系列延伸得较广。 肯德基在中国不断优化餐厅布局，扩大宅急送(外送)餐厅店数和城市数量。同时随着网络的越来越普及，生活节奏加快，网络点餐也是一块不容忽视的战场。经过大量前后期周密的工作和营销，网上订餐业务，目前该方式已经占订单的很大比例。所以肯德基在经营方式和营销方式，也不断根据中国的国情，老百姓的消费习惯在不断进行改进或者说改变。
2.定价策略分析Price 价格对企业、消费者乃至中间商来说都是最为敏感的问题。这也要求企业以尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。企业通过市场调查，及时获得有关信息来对价格进行调整，也可以在价格单上向消费者介绍本企业价格制定程序，促使消费者做出购买决策。 肯德基的定价策略: 1)心理定价。一方面让顾客在餐厅消费时，希望通过餐厅的硬件、软件给顾客一种附加值，另一方面，肯德基的许多产品价格大多几元几角，例如烤堡就是16. 5元，不到17元，让消费者从心理上更容易接受，让人感觉在肯德基用餐是种享受。 2)组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮料等合理来制定套餐价，通过发放优惠券，达到促销的目的。这些手段不但加快了点餐速度，还用优惠吸引了消费者，一举两得。 3.分销策略分析Place 肯德基在中国都有一些固定的供应商，而且每年都要对供应商进行培训和评估。肯德基深刻地认识到，在漫长的食品供应链中，每个环节，特别是上游供应商的管理存在巨大挑战。为此肯德基付出了昂贵的学费，通过一系列措施加强和完善食品安全保障体系，这其中包括从美国调入全球首席技术官，对百胜餐厅的食品安全、采购、工程和物流等方面进行控制，来加强食品安全保障。成立“食品安全办公室’,设立“食品安全宫”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮书》。这些措施，都是想把“人人重视食品安全工作，人人参与食品安全工作”的理论深入到百胜每个工作人员的脑海中、工作中。 在中国，肯德基的100%鸡肉原料和85%的食品包装原料都由国内的供应商提供，目前只有少数固定资产设备由国外厂商提供。肯德基的供应链本土化，并积极地发展本