肯德基物流配送优缺点及其问题
麦当劳物流配送分析
麦当劳供应链分析SWOT分析优势：1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物劣势：只由一家供应商进行原料供应，缺乏竞争，不利于提高供应商的供应水平机遇：不断创新供应链管理方法，使麦当劳的供应链处于行业前沿，让供应链成为麦当劳成功的关键所在挑战：供应链理论与方法发展迅猛，若不能及时对现有优势供应链管理方法进行优化改进，易于被其他快餐连锁企业效仿甚至超越麦当劳供应链分析：1.采购管理麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。
麦当劳负责对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。
2.供应商管理麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。
麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。
尽管麦当劳要求苛刻，给供应商的生产带来了一定麻烦，但其看到了麦当劳是深具潜力的稳定客户，关系到自己的切身利益，也就接受了麦当劳的要求。
麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
3.配送管理不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。
其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。
4.一体化管理麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。
配销过程中牵涉了现金流、物流以及信息流三大部分。
麦当劳如果没有配送中心,光是物料的取得已十分困难,其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、质检、储货(干货,冷藏品.冷冻品)、储备顺序、定单管理、载运送货，而后才是送到各中心并加工成为顾客手中的新鲜食品。
综合前面讲到的，可以勾画出麦当劳配销中心的角色包括以下几点：1.与各供应商确认定单2.进货排班与确认进货状况3.处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及报关等必须程序4.确认所进货品达到麦当劳产品品质以及安全的标准5.仓储运输以及库存量管理6.与各分店中心确认定单7.发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品到各中心分店8.各供应商以及中心分店的现金流管理9.如果遇到天灾人祸等紧急情况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案配送的效率衡量标准:1.货运准时的效益(准时定义包括30分钟弹性空间)2.运送可靠性(运送产品品质正确且无损伤,不安全的状况)3.油耗的效益4.每次可运输的数量(以箱为单位计算)5.运送每一箱产品所需要的公里数,也就是路程设计的效益6.车辆的使用率7.领货效率.仓储效益8.存货状况麦当劳供应链启示1.认清主要业务，不盲目进行纵向一体化在固有的管理模式中，企业对原料的需求和对生产的控制需求使得企业常常采用纵向一体化模式，最后形成了一个无所不包的超级组织，虽然可以一定程度上推进企业的发展，但却存在着很大弊端，包括增加企业投资负担、迫使其特从事不擅长的业务活动从而带来风险、面对更多竞争对手等。
《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
肯德基物流配送模式分析
肯德基物流配送模式分析目录第一章研究背景：连锁餐饮服务企业国内外发展状况1．1连锁餐饮服务企业概述1．2国内外较为突出的连锁餐饮服务企业1．3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位第二章国内外连锁餐饮服务企业配送模式2.1 国内主流配送模式2.2 国外主流配送模式2.3 国内外配送模式比照讨论第三章实例分析：肯德基3.1肯德基简介3.2 肯德基与百胜3.3. 百胜支持下的肯德基配送物流3.3.1. 百胜配销中心3.3.2百胜在运输上做文章3.3.3百胜的配车…………………………（百胜现阶段配送方法）3.4 肯德基现阶段配送物流存在问题及优化方案3.4.1百胜标准化问题3.4.2 外包与自营抉择…………………………（现阶段问题及优化方法）第四章国内跨国连锁餐饮服务企业可学习借鉴之处第五章结束语参考文献摘要：作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。
借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。
本文着重于对肯德基配送模式的分析和改进实施策略的思考。
学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物流陪送系统。
关键词：连锁餐饮服务企业肯德基物流配送模式优化方案1. 研究背景：连锁餐饮业的发展2008年到2009年虽然中国经历了美国次贷危机、全球金融危机、迪拜泡沫，还有最近欧洲债务危机，但是中国的经济成长还是很大。
中国巨大的市场，尤其是餐饮业发展上面。
13亿人口的吃，就是和餐饮连锁有关的，吃是世界上最大的市场，因此中国的市场是最大的。
中国的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的快速成长。
为餐饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台，近三年来，一批企业以创新为内动力，快速扩张的力量令业界瞩目，并成为专业领域的佼佼者。
根据2007-2008年中国餐饮业分析及投资咨询报告，2007年，我国的餐馆连锁店达到2400家，销售额215亿，远远超过其他餐饮企业。
肯德基物流分析
信息处理——DIMS系统流程图
信息处理
运输管理系统（TMS）： 和管理信息系有效对接，使运输环节业务处理准确、迅速， 有
利于建立起物流经营统一战略系统 与用户需求信息资源的共享，应对可能发生的各种需求，及时
调整运输计划，消除操作延迟，整体上控制物流运输无效成本 GPS、GIS等先进技术： 对运输活动及过程进行跟踪、监控和调度，实现对车辆和线路
装卸搬运
装卸搬运
装卸搬运
标
各 行 其
准 化
是
管
理
信息处理
1999年8月，百胜中国总部开始筹划互联网手段打造供 应链系统
据调查，北京百胜在全国有20000家左右的供应商，其 中有三千至四千家大中型供应商能接受通过互联网与商 场打交道的方式
2000年7月，试点从北京店开始，百胜决心投资2000万 打造供应链，建立自己的信息系统
4
信息处理
5
包装
运输
标准建设：百胜集团在运输硬件配置上都有统一的标准和 固定规格。卡车都是用8吨大卡，厢体材料统一用玻璃钢 ，统一的厢体内制冷机。百胜还组织管理人员到全国培训 ，让物流标准观念深入人心
配送中心：百胜餐饮集团已在中国设立12个物流配销中心 和6个二级作业中心，配送网络已遍及260多个城市，承担 百胜物流配送任务， 针对市场需求迅速做出反映，保证全 国各地肯德基餐厅产品的标准化、 统一化和规范化，并不 断发挥规模优势， 降低配送成本
肯德基物流管理分析
小组成员 南京大学金陵学院
12营销
目录 CO NTE NTS
1 肯德基概况
2
供应商
3 物流现状
肯德基物流分析
肯德基概况——国外
肯德基是由哈兰德·桑德斯创办，大萧条时期开始在位 于肯塔基州科尔宾市的路边餐厅卖炸鸡
1952年，第一家“肯德基炸鸡”的特许经营餐厅在犹他 州开门营业。鸡在快餐业变得受欢迎，与汉堡开始竞争
1964年，他将公司卖给一批投资者，主要有约翰·布朗 （John Y. Brown）和杰克·梅西（Jack C. Massey）
装卸搬运
装卸搬运
装卸搬运标各 行 其准 Nhomakorabea化是
管
理
信息处理
1999年8月，百胜中国总部开始筹划互联网手段打造供 应链系统
据调查，北京百胜在全国有20000家左右的供应商，其 中有三千至四千家大中型供应商能接受通过互联网与商 场打交道的方式
2000年7月，试点从北京店开始，百胜决心投资2000万 打造供应链，建立自己的信息系统
信息处理
富基为北京百胜打造以该门店为中心的B2B的电子商务平 台
平台主要包括基于内网的报表统计系统；基于EXTRANET 外网的E-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算、信 息分享、品类管理分析；总部建设数据中心系统，包括基 于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系 统
供应商：及时了解自己商品在百胜的销售状态和单品库存 分析、销售分析、ABC分析、绩效分析。
配送计划：配送中心根据各餐厅的订单在系统中生成拣货 单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货 汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、 送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、 油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
物流现状——销售物流
宅急送
肯德基宅急送在2008年
肯德基物流分析课件
肯德基不断升级信息系统，采用了先进的技术和设备，提高了信息处理的效率和准确性。
信息安全管理
肯德基注重信息安全管理，采取了多种安全措施，确保了信息的安全和保密。
THANKS
感谢观看
费。
02
库存预测模型
肯德基采用先进的库存预测模型，预测未来库存需求，提前进行库存补
充，确保了库存的充足和稳定。
03
供应商管理
肯德基与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了食材的供应稳定和
质量可靠。
肯德基的信息系统优化案例
数据中心建设
肯德基建立了高效的数据中心，实现了数据的集中存储和管理，提高了数据的安全性和可 靠性。
特点
高效性、安全性、准确性、及时性。
肯德基物流的重要性
01
02
03
保证食品安全
物流环节是食品安全的重 要保障，通过科学合理的 物流管理，可以确保食品 新鲜、卫生、安全。
提高运营效率
物流的高效运作可以降低 库存成本、运输成本等， 提高企业整体运营效率。
提升客户满意度
物流服务的优劣直接影响 客户满意度，高效的物流 服务能够提高客户满意度 ，增强企业竞争力。
库存调配
根据销售数据和库存情况 ，合理调配商品库存，确 保销售需求。
配送管理
配送路线规划
配送员管理
根据客户分布和地址信息，规划合理 配送路线。
对配送员进行培训和考核，确保配送 服务质量和效率。
配送时间安排
根据订单要求和配送路线，合理安排 配送时间。
退货处理
退货接收
接收客户退回的商品，并进行质 量检查。
肯德基物流的历史与发展
历史
肯德基的物流体系起源于上世纪50 年代，随着公司规模的扩大和市场竞 争的加剧，物流体系也不断完善和发 展。
肯德基的物流配送模式
读书笔记——《肯德基的物流配送模式》《肯德基的物流配送模式》这本书，看完之后让我对餐饮连锁企业高效的物流配送服务有了更多的了解。
作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。
借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。
一、连锁餐饮服务特点连锁餐饮服务是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，市场竞争日趋激烈。
在这样的市场背景下，连锁餐饮服务供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。
为此，建立以顾客需求为导向的快速反应，高质量服务，将保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
二、我国餐饮物流配送现状目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送阶段。
提供的服务内容仍然主要是提供仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。
同时，餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题非常突出。
此外合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。
餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。
同时餐饮企业和物流供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。
这就使物流供应商对餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学合理的运输、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。
三、肯德基的物流配送分析（一）肯德基简介肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。
肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造…新快餐‟”的23年。
肯德基物流配送
肯德基物流配送肯德基（KFC）的物流配送流程1 供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC 的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1 主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2 库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。
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肯德基物流配送优缺点及其问题
正如上文所述，肯德基物流配送基本遵循百胜餐饮集团的物流配送的一贯传统模式，同时有拥有自己的独特形式与配送要求。
正因为如此的条件以及特殊性，肯德基的配送方式有着许多过人之处：
1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。
百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。
只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。
2、配送中心数量多、配送种类丰富。
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。
所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。
它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。
这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
3、配送分工明确。
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。
关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补漏，得到一个更完美的方案。
下面就来分析肯德基物流配送的缺点以及由此带来的问题：
1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不
应求，与第三方物流公司的合作呼之欲出。
虽然自己在
做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业
务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或
培养一个第三方物流合作公司也未尝不可。
百胜的本行
是餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。
因此，
为了长远的发展考虑，肯德基需要寻找一个能够与之合
作的的第三方物流公司。
就像宝供物流与保洁公司那
样。
2、资源利用不够合理，出现了浪费的现象。
百胜曾有一个中
方的合伙人吹嘘说，这个DC的管理是全国最好的，不
需要再请专业的人来管理。
可连物流运作最基本的标准
化的设施——托盘，规格都多种多样，有1×1m的，有
1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。
不合理，且浪费资源
的表现。
完全没有现代物流的管理理念。
标准的不统一，
为肯德基的配送带来的不环保的结果，因此成为了亟需
改善的首要问题。
3、现有的配送分类为配送餐厅带来了不小的麻烦与重复作
业。
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存
储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。
百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取
这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配
送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公
司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，
就由供应商直接把货送到餐厅。
只配送单一温度的食
品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得
多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。
虽然
这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受
配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。
餐厅的工作
人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率
问题跟不上，影响到终端客服质量。
4、运输成本仍有压缩的空间。
百胜物流最大的成本是运输成
本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多
少很大程度上取决于路线的安排。
百胜现在每年都会有
超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百
胜只能对自己的物流部门提高要求。
以前DC采用静态
路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要
配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。
这就大大
限制了物流规模效益的作用。
5、配送模式可以适当再合理化。
百胜的物流部门与餐厅之间
一直有个协议，就是按照固定的配送时间、配送路线进
行配送。
这种做法稳定并且好管理，但是很容易出现不
满载的现象，而且如果车辆闲置过多的话，也会导致成
本上升。
所以为了改变这种固定模式，需对路线进行重
新安排。
配送中心应就安亭需要制定一个类似列车时刻
表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细
规划制定的。
主班表至少有旺季、淡季两套方案。
有必
要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程
表。
首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行
配送线路的安排线路的优化也可通过相关物流软件计
算得到，如Networks Routings（路线排程软件），可
以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路
线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配
到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。
按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁
餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆
数最少。
（解决方案、补充）
6、由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于
产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟
通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但
配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、
过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。
在客户
服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业
也要增加。
可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。
虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但
其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。
所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。
而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。
如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。
在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
（解决方案）。