肯德基物流配送模式分析.doc
麦当劳物流配送分析
麦当劳供应链分析SWOT分析优势：1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物劣势：只由一家供应商进行原料供应，缺乏竞争，不利于提高供应商的供应水平机遇：不断创新供应链管理方法，使麦当劳的供应链处于行业前沿，让供应链成为麦当劳成功的关键所在挑战：供应链理论与方法发展迅猛，若不能及时对现有优势供应链管理方法进行优化改进，易于被其他快餐连锁企业效仿甚至超越麦当劳供应链分析：1.采购管理麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。
麦当劳负责对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。
2.供应商管理麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。
麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。
尽管麦当劳要求苛刻，给供应商的生产带来了一定麻烦，但其看到了麦当劳是深具潜力的稳定客户，关系到自己的切身利益，也就接受了麦当劳的要求。
麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
3.配送管理不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。
其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。
4.一体化管理麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。
配销过程中牵涉了现金流、物流以及信息流三大部分。
麦当劳如果没有配送中心,光是物料的取得已十分困难,其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、质检、储货(干货,冷藏品.冷冻品)、储备顺序、定单管理、载运送货，而后才是送到各中心并加工成为顾客手中的新鲜食品。
综合前面讲到的，可以勾画出麦当劳配销中心的角色包括以下几点：1.与各供应商确认定单2.进货排班与确认进货状况3.处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及报关等必须程序4.确认所进货品达到麦当劳产品品质以及安全的标准5.仓储运输以及库存量管理6.与各分店中心确认定单7.发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品到各中心分店8.各供应商以及中心分店的现金流管理9.如果遇到天灾人祸等紧急情况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案配送的效率衡量标准:1.货运准时的效益(准时定义包括30分钟弹性空间)2.运送可靠性(运送产品品质正确且无损伤,不安全的状况)3.油耗的效益4.每次可运输的数量(以箱为单位计算)5.运送每一箱产品所需要的公里数,也就是路程设计的效益6.车辆的使用率7.领货效率.仓储效益8.存货状况麦当劳供应链启示1.认清主要业务，不盲目进行纵向一体化在固有的管理模式中，企业对原料的需求和对生产的控制需求使得企业常常采用纵向一体化模式，最后形成了一个无所不包的超级组织，虽然可以一定程度上推进企业的发展，但却存在着很大弊端，包括增加企业投资负担、迫使其特从事不擅长的业务活动从而带来风险、面对更多竞争对手等。
肯德基物流分析
肯德基概况——国外
肯德基是由哈兰德·桑德斯创办，大萧条时期开始在位 于肯塔基州科尔宾市的路边餐厅卖炸鸡
1952年，第一家“肯德基炸鸡”的特许经营餐厅在犹他 州开门营业。鸡在快餐业变得受欢迎，与汉堡开始竞争
1964年，他将公司卖给一批投资者，主要有约翰·布朗 （John Y. Brown）和杰克·梅西（Jack C. Massey）
装卸搬运
装卸搬运
装卸搬运标各 行 其准 Nhomakorabea化是
管
理
信息处理
1999年8月，百胜中国总部开始筹划互联网手段打造供 应链系统
据调查，北京百胜在全国有20000家左右的供应商，其 中有三千至四千家大中型供应商能接受通过互联网与商 场打交道的方式
2000年7月，试点从北京店开始，百胜决心投资2000万 打造供应链，建立自己的信息系统
信息处理
富基为北京百胜打造以该门店为中心的B2B的电子商务平 台
平台主要包括基于内网的报表统计系统；基于EXTRANET 外网的E-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算、信 息分享、品类管理分析；总部建设数据中心系统，包括基 于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系 统
供应商：及时了解自己商品在百胜的销售状态和单品库存 分析、销售分析、ABC分析、绩效分析。
配送计划：配送中心根据各餐厅的订单在系统中生成拣货 单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货 汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、 送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、 油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
物流现状——销售物流
宅急送
肯德基宅急送在2008年
肯德基物流分析课件
肯德基不断升级信息系统，采用了先进的技术和设备，提高了信息处理的效率和准确性。
信息安全管理
肯德基注重信息安全管理，采取了多种安全措施，确保了信息的安全和保密。
THANKS
感谢观看
费。
02
库存预测模型
肯德基采用先进的库存预测模型，预测未来库存需求，提前进行库存补
充，确保了库存的充足和稳定。
03
供应商管理
肯德基与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了食材的供应稳定和
质量可靠。
肯德基的信息系统优化案例
数据中心建设
肯德基建立了高效的数据中心，实现了数据的集中存储和管理，提高了数据的安全性和可 靠性。
特点
高效性、安全性、准确性、及时性。
肯德基物流的重要性
01
02
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保证食品安全
物流环节是食品安全的重 要保障，通过科学合理的 物流管理，可以确保食品 新鲜、卫生、安全。
提高运营效率
物流的高效运作可以降低 库存成本、运输成本等， 提高企业整体运营效率。
提升客户满意度
物流服务的优劣直接影响 客户满意度，高效的物流 服务能够提高客户满意度 ，增强企业竞争力。
库存调配
根据销售数据和库存情况 ，合理调配商品库存，确 保销售需求。
配送管理
配送路线规划
配送员管理
根据客户分布和地址信息，规划合理 配送路线。
对配送员进行培训和考核，确保配送 服务质量和效率。
配送时间安排
根据订单要求和配送路线，合理安排 配送时间。
退货处理
退货接收
接收客户退回的商品，并进行质 量检查。
肯德基物流的历史与发展
历史
肯德基的物流体系起源于上世纪50 年代，随着公司规模的扩大和市场竞 争的加剧，物流体系也不断完善和发 展。
肯德基物流配送模式分析.doc
60%左右，而运输成本中的55%～60%又是可以控制
的。离开了长期合作
•
Meclane Food Service，开始“自我服务+供应
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商提供物流服务+第三方物流服务”的模式的探索消
耗了很久的时间与经验。
肯德基物流配送基本模式
• 一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负
着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程
主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由 总公司确定供应商，一般原料（面包、饮 料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司 确定供应商。
生菜特许供应商—上海莱迪士食品有限公 司；
面包供应商—怡斯宝特公司； 鸡肉—江苏全福农牧有限公司； 包装供应商-华北戴尔特公司。
肯德基宅急送：
2006年下半年，中国 肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，开 始涉足外送市场。2008年7月正式推出， 现在已经遍布很多大小城市。除了电话 订餐，也有强大的网上订餐功能，并时 不时推出外卖专用的优惠活动。
时间，以免影响正常
肯德基物流配送的优点
配送中心数量多、配送种类丰富
配送分工明确
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍 及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐 厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、 新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样 的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不 需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的 这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多 的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
自我配送占50%； 第三方物流服务占40%； 供应商提供物流服务占10%。
肯德基物流配送模式分析.doc讲解学习共23页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
KFC物流配送管理
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KFC在中国
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五、总结
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考 是
多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴 ，
希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食 文化传播到世界各地！
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KFC在中国
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人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方 向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此 确定地址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录 经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道 上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑 自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄 就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费， 就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德 基用了17年时间；在1997－2004年的黄金发展期，肯德 基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均 增长速度高达70％。
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中国肯德基餐厅的增长
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三、肯德基的选址策略
自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务
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KFC在中国
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四、肯德基的配送模式
★配送问题
1、标准化问题：托盘规格多种多样，浪费资源 2、多温配送问题：不能将需要多种温控的食品同时配送 3、新鲜度与配送频率问题：餐饮业的保鲜度要求极高 4、动态路线问题：开店速度与固定路线配送不匹配 5、外包问题：多种外包方式 6、供应商策略问题：加强与供应商的合作
浅议肯德基的物流配送
百胜为了支持肯德基在中国的扩张， 根据中国地域广阔，地理条件多变，各地 的交通状况各不相同的典型特点，做出来 一个好的物流规划。
对
做出的物流规划
首先，对路线进行了规划。 （路线安排是：从最 远的一条路开始装配，把不满一厢的货物调配到 一厢，这样的路线安排往往可以省掉一两条路 线。） 其次,详细的调查规划. （基于整体的成本考虑， 经过详细的调查论证，百胜决定关掉天津的路线， 将其配送肯德基的任务合并到北京。） 最后，将部分物流业务外包。尽管百胜已有很多 辆车，但并不能完全满足所有的配送需求，所以， 他将一部分任务外包出去。
配送功能要素：
备货 储存 分拣及配货 配装 配送运输 送达服务 配送加工
配送的一般流程：配送的一般流程比较 规范，但并不是所有的配送者按下述流程 进行。不同产品的配送可能有独特之处， 如燃料油配送就不存在配货、分放、配装 工序，水泥及木材配送又多出了一些流通 加工的过程，而流通加工又可能在不同环 节出现。
（二）肯德基物流配送的优点
第一：是有力地支持了企业的正常运行和快速 扩张； 第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略， 使得企业的库存成本得到大幅度的低； 第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息 系统的地位和作用得以真正体现， 提高了物流系统对企 业经营的支持力度； 第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管 理体现了很高的企业管理水平。
最后，也要学习肯德基，建立起自己的配送中 心，并能很好的利用起来。但也要注意别想肯 德基一样把太多的配送攥在自己手中。
结束语
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带 给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐 饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连 锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播 到世界各地！同时通过本次论文写作的过程， 我看到了自己的不足，水平有限，还需大大的 努力。现代物流是个快速发展的行业，作为现 代物 流重要环节的物流配送也处于不断的发展 之中。我们必须加快步伐才能赶上时代的脚步。
{物流管理}KFC肯德基物流配送
（物流管理）KFC肯德基物流配送肯德基（KFC）的物流配送流程1供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，壹般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是壹项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商于下壹年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求，供应商必须花力气于的产品质量保证和企业运营管理水平上持续努力和提高。
2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和俩个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提前期和安全库存之和，订货经理于综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出壹个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点且登记，壹般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也能够用以当日的成本核算。
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网上订餐
您要做的就是 坐等美食的到来……
网上订餐网页
肯德基网上订餐主要依托实 体店的存在才能完成网上订 餐活动，这个网站主要针对 那些在公司上班，没时间去 吃饭，或一些宅男宅女，平 时在店里排队为了吃上一顿 饭要排队很久，现在网上订 餐，又节省了时间，还可以 足不出户就可以吃到美味可 口的东西 网站最主要的功能有：菜单 的介绍、优惠活动、新品广 告……
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，为肯德基的配送带来的不环保的结果，因此成 为了亟需改善的首要问题。
• 3、运输成本仍有压缩的空间。百胜物流 最大的成本是运输成本，运输成本的多少 主要在于里程的多少，而里程的多少很大 程度上取决于路线的安排。百胜现在每年 都会有超过两百家新店开张，要跟上这种 迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流 部门提高要求。以前DC采用静态路线安 排模式，最远的配送距离是300公里，如 果需要配送到300公里以外的餐厅，则需 从新考虑。这就大大限制了物流规模效益 的作用。
时间，以免影响正常
肯德基物流配送的优点
配送中心数量多、配送种类丰富
配送分工明确
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍 及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐 厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、 新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样 的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不 需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的 这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多 的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
则是第三方物流强大生命力的支撑。百胜公司物流配送营运
流程图见3.3.1.1。我们可以悉数夏晖的成功之处。餐厅只需
将订单以电子邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，
客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制
部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单
。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单，
• 4、配送模式可以适当再合理化。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有 个协议，就是按照固定的配送时间 、配送路线进行配送。这种做法稳 定并且好管理，但是很容易出现不 满载的现象，而且如果车辆闲置过 多的话，也会导致成本上升。
企业名称 比较项目 企业简介
经营战略 物流配送模式
供应流程
原材料供应商
肯德基
，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方
提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不
是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市
有一家面包供应商。
百胜支持下的肯德基配送物流
•
在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连
续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、
装盒等）由各区级公司确定供应商。
•
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供
应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循
DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文
件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
自我配送占50%； 第三方物流服务占40%； 供应商提供物流服务占10%。
第三方物流服务——“夏晖物流公司”。
各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后 者处理后下订单给供应商，供应商送货至 配送中心，配送中心根据线路送货。
麦当劳利用夏晖公司设立的物流中心，为 其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发 等一系列的工作，保证整个麦当劳系统正 常运转。
169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老
对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐
饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基
进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过
了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体
系是肯德基领先于对手的有力武器。有关资料显示，
在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占
进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送
货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，
餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商送中心运输部到供应商
取货。
•
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由
总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包
（2）库存文件。每日下班前，员 工对重要原料（如饮料原浆、鸡类 原料、面包）的库存进行盘点并登 记，一般原料和低值易耗品（如纸 杯、吸管、清洁用品）采用周盘或 者月盘的形式。这个数据是进行订 货量计算时不可缺少的，这个也可 以用以当日的成本核算。
（4）采购计划。分公司的配送中心 收到各餐厅的订单后进行处理，如发 现某餐厅订货数量异常波动，则沟通 并确认，接收餐厅订单必须在当天下 午15点结束，之后，配送中心的订 货人员查看现有库存和未出货数据以 修正订单，第二天电邮或传真形式发 至供应商，后者根据数量和日期安排 生产和运输至配送中心。
此外还有手机APP订餐……
配送方式和服务 专：业的配送员送货上门，根据
不同的位置，派专业的骑手服 务员，让您轻松订购更多优惠， 全程保温，准时送达
谢谢观赏
麦当劳
肯德基是连锁快餐企业，主要经营炸鸡、 麦当劳是大型的连锁快餐集团，主要提供
汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德 汉堡、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、
基以鸡肉类为主打产品。
水果等西式快餐。以汉堡为主打产品。
本土化——“入乡随俗”。
全球化——倾向于战略性经营调整。
自我配送+第三方物流服务+供应商提供物 流服务。其中：
• 2、资源利用不够合理，出现了浪费的现象。百 胜曾有一个中方的合伙人吹嘘说，这个DC的管 理是全国最好的，不需要再请专业的人来管理。 可连物流运作最基本的标准化的设施——托盘， 规格都多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的， 还有1.2×1.2m的。不合理，且浪费资源的表现 。完全没有现代物流的管理理念。标准的不统一
第四小组：郭梦婷 赵欢 孔思维 薛刚
肯德基简介
• 肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23 年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生 活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐 ’”的23年。
• 肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐 厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区 ，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品） 由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、 蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德 基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中 心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配 送中心，配送中心根据线路送货。 明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更 上一层楼。
（1）主需求计划。各门店订货经理 采用定期补齐式订货，原料分为冻货 、干货、湿货（保质期短的面包、蔬 菜等），每周订货次数分别是1、1、 2-4，订货量=需求量-存货量。需求 量是进货周期、订货提前期与安全库 存之和，订货经理在综合考虑历史销 售数据和天气或者推广活动等因素后 计算出一个订货周期的营业额，再根
主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由 总公司确定供应商，一般原料（面包、饮 料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司 确定供应商。
生菜特许供应商—上海莱迪士食品有限公 司；
面包供应商—怡斯宝特公司； 鸡肉—江苏全福农牧有限公司； 包装供应商-华北戴尔特公司。
肯德基宅急送：
2006年下半年，中国 肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，开 始涉足外送市场。2008年7月正式推出， 现在已经遍布很多大小城市。除了电话 订餐，也有强大的网上订餐功能，并时 不时推出外卖专用的优惠活动。
肯德基与百胜
•
国百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必
胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐
品牌。
•
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中
国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公
司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，
60%左右，而运输成本中的55%～60%又是可以控制
的。离开了长期合作
•
Meclane Food Service，开始“自我服务+供应
商提供物流服务+第三方物流服务”的模式的探索消
耗了很久的时间与经验。
肯德基物流配送基本模式
• 一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负
着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程
• 公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元 ，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入 为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据 公开数据透露，今年在百胜中国的大本营上海，将增 开10家门店。
• 援引自AC尼尔森2000年的调查显示，肯德基名列 “顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查 显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌 ，超过了可口可乐和麦当劳。
肯德基物流配送缺点
• 1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不应求，与 第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在做物流，从目前来看运作 的还相当成功，但随着公司业务的发展，从内部分离出一个专业的第三 方物流公司或培养一个第三方物流合作公司也未尝不可。百胜的本行是 餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。因此，为了长远的发展 考虑，肯德基需要寻找一个能够与之合作的的第三方物流公司。就像宝 供物流与保洁公司那样。