万科战略采购标准化
规模化采购：集中采购与战略采购核心要素把控
规模化采购：集中采购与战略采购核心要素把控战略采购双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，有利于使采购方在长期合作中获得货源保证和成本优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
2012年房企百强名单中，超过百亿规模的企业已有52家，其中100-200亿规模的占了30家，相较2011年多出9家。
可以预见，未来将有越来越多的地产企业迈入百亿军团，而随着企业规模扩大，资源整合能力的重要性愈加突显。
通过与多家百亿地产企业交流，发现这些企业在从数十亿向百亿规模发展的历程中，大部分都将规模化采购作为企业有效整合资源、建立集团化发展规模优势的关键管理手段。
通过规模采购和集中采购，不仅可以提高采购工作效率、降低开发成本，还能够提升产品品质，塑造企业品牌形象。
从阶段来说，集中采购有利于房企降低采购成本，提升品质和服务，是规模化采购的第一重境界；当房企规模进一步扩大，供应商资源进一步积累，可通过战略采购进一步打造房企核心能力，此时可谓房企规模化采购的第二重境界。
第一重境界：集中采购，六大环节有效落地以M企为例，经多年发展目前在全国有5个区域公司，同时开发的项目有十多个，企业规模已过百亿。
在采购业务管理方面，M企一直沿用企业成立初期的以单一项目为进度中心进行需求采购的业务模式。
由于采购管理方式与企业规模严重不匹配，采购管理已成为制约M企进一步发展的瓶颈。
M企采购业务面临的问题：按单一项目进行采购，采购数值小，导致供应商在价格、服务上的支持力度不强，无法达到整体利益最大化；重复性采购工作多（比如同一种材设A项目刚买完B项目又申请购买），加大了采购人员的工作量；项目层面，只关注低价（最低价中标原则），而忽视了与合作者建立互利互赢的战略伙伴关系；多城市、多项目同时运作时，采购人员现有编制不能满足对项目公司的支持，按现行程序必须增加人力，必然增高人力及管理成本，且资源无法得到充分使用；企业没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。
万科产品适配标准，一起来对标看看档次！
万科产品适配标准，一起来对标看看档次！引言为什么要做产品适配标准管理？是为了致力于建立与客户及市场环境匹配的项目产品及成本配置标准，提升项目的成本控制水平，进而达到提升房企的整体运营能力。
也是为了房企检讨固有的产品标准，颠覆习惯的操作思维，开拓新的采购资源，从而提高产品适配能力。
在这一方面，万科产品适配标准管理的做法在行业内非常具有前瞻性和参考价值。
产品适配体系的原则：为前期项目定位下的系列产品包，在满足经营需要的前提下，可在前期定位时跨产品体系确定产品包。
成本模块：本标准按照单体工程模块、公共工程模块、绿色工程模块组成。
各模块设置A/B/C三级配置，同时配置有T类部品包（层高、立面、栏杆、窗地比、铝合金门窗、入户门、景观等）供项目提升品质时选用。
将一个项目划分为五个公共模块、五个单体模块和一个绿色工程模块：标准由成本部牵头，各模块由专业部门负责，根据市场环境变化、价格指数变动等情况进行周期性调整。
各部门职责成本管理部1、负责本标准的制定、修订和解释。
2、负责根据成本管理的经验教训以及工程专业的最新做法，结合市场变化对相关标准进行调整。
设计管理中心1、负责项目规划方案的经济性；负责单体、地库、公建等结构指标的控制；负责栏杆、窗、百叶、外立面等部品的标准化。
2、负责在设计各个阶段与营销、成本、工程充分沟通，确保实施的方案是与营销、成本、工程等专业达成共识的成本最优的方案。
3、负责对各项不能达到设计控制指标要求的内容进行报批确认。
设计管理中心—景观组负责景观标准制定。
设计管理中心—室内组负责公共部位精装修、室内精装修标准制定。
营销管理中心1、负责项目前期楼盘的整体定位，减少后期因定位不准带来的成本重大变化。
2、负责在符合项目定位及满足盈利能力前提下，将客户需求按价值排序，配合设计部确定相对应的部品配置，并负责营销相关费用最优控制。
工程管理中心1、负责公司技术方案的审核以及技术标准和措施执行，并对技术方案的经济性进行论证，以实现保证质量下的最具有经济性的可行措施。
万科精装修标准
总包 七建 七建
精装修篇——案例剖析
精装综合计划
楼号
实楼样板间施工时 间
出图时间
发标时间 定标时间
施工进场时间
施工结束时间
A标段
8
9 2 合计
2010-5-20至 2010-8-1
2010-8-10 2010-8-15 2010-9-15
2010-9-25
2011-5-18
第
一
2011-8-31
次
阿克苏诺贝尔、立邦 西蒙、飞雕 艾欧史密斯 能率
C标单位 蒙娜丽莎、马可波罗 中意、汉森、裕丰汉唐
汉森
汉森、裕丰汉唐、宁基装饰 阿克苏诺贝尔、立邦 西蒙、飞雕 阿里斯顿 能率
精装修篇—— 标准化体系框架
配置部品 墙纸 石材
A、B标单位 广东玉兰、欧雅恩 高时、飞科、中润东方
C标单位
可选一般成本允许下可装饰 在客厅一面墙上不为标配
户型方案
户型优化 方案
确认 设计单位
户内 初步设计
确定户内 墙体水暖电 精确定位图
引入精装 设计单位
审核
审核
审核
精装修篇——工作流程
产品定位
土建施工图 产品定位 销售样板间
领导层
实楼样板间 大面积精装修
全装修定位 策划会
销售部
成本部 设计部 采购部 项目部 工程部
客户市场 调研报告
标杆 成本分析
户内成本 配置分析
样板间 精装修 施工图及 材料封样
接合考察 供方评估
样板间 采购方案
确定 施工单位
修改意见
样板间配饰
样板间 竣工图
项目部
样板间 施工 样板间 完工 样板间 整改
万科建筑材料的集中采购
万科建筑材料集中采购的B2B案例分析一：万科集团公司简介和理念：1.万科集团的背景介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月。
截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。
2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。
万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。
2：万科集团丰硕成果:3：万科集团基本理念：我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本我们的宗旨：建筑无限生活，对客户，意味着了解你的生活.对投资者，意味着了解你的期...我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。
永远向客户提供满足其需要的住宅产品4：万科集团03~08年基本数据经济走势图：二：万科集团的网上采购模式：1．采购模式系统：Buy-sidesystems 是由一个或多个企业联合建立的电子商务系统，目的是把市场的权力和价值转向买方。
(完整版)战略采购及战略十四步法
战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。
在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。
什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购四大原则。
一、是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
万科集团企业战略转型
万科集团企业战略转型4万科集团内外部环境分析4.1万科集团公司概况万科集团于1984年5月在深圳成立，是目前中国最大的专业住宅地产开发企业。
万科集团的发展模式稳健、专注，崇尚规范、透明的企业文化，一直致力于成为最受社会各界尊重的企业。
万科集团作为企业公民的践行者，在公司治理和道德准则等方面有上佳表现，已连续多次获得“中国最受尊敬企业”称号[30]。
截至2010年12月1日万科集团累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元，万科集团率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
多年来万科集团住宅房地产业市场占有率稳居第一，2010年达5.6%。
2011年，万科全年销售金额更是突破1215亿元，比2010年增加了12%左右，2011年的销售额几乎是2009 年销售额634亿元的翻倍，再创历史新高，遥遥领先其他竞争对手。
近年来，虽然万科集团无论销售金额还是市场占有率一直稳居市场第一，但在很多领域逐渐被行业内强大的竞争对手所逼近。
住宅地产行业内如中海地产、保利地产、绿城地产、恒大地产等发展速度非常迅猛，部分指标已超过万科集团。
专注于住宅地产的开发是万科集团的公司层战略，该战略的成功实施帮助集团稳定成为房地产行业的领跑者，但随着行业面临历史上最严厉的调控环境和最大规模的保障房建设，单纯的住宅地产开发面临着越来越大的风险，万科集团未来发展的不确定性因素也随之不断增加，万科集团的战略面临调整必须调整的局面。
4.2万科集团的优势1)品牌优势万科集团是中国大陆住宅房地产龙头企业，持续多年领跑中国房地产业。
目前万科集团在市场占有率、全年销售额、综合竞争力和品牌价值等方面长期保持领跑地位。
“万科”品牌被不断注入人文、规范、透明等内涵，集团旗下“金色家园”、“四季花城”、“城市花园”等优质项目品牌在全国各地广泛复制，取得了较好的品牌效应，得到消费者的接受和喜爱[31]。
2)管理成熟万科集团的优势竞争力不仅体现在大规模跨区域项目的专业化开发、运营能力，还体现在其完善的公司治理结构、优秀的企业文化、稳健成熟的商业模式、高素质和专业化的职业经理人团队等方面[32]。
恒大万科领先的集中采购模式
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
？全面解剖万科八大产品线；首次分析产品线的模型·标准化·实施案例
全面解剖万科八大产品线；首次分析产品线的模型·标准化·实施案例住宅产品线是指基于特定市场预测和研发的、适合目标市场某类消费人群需求的、适合地产企业自身开发能力的、在广大范围内可复制开发的、独特的（相对市场与竞争对手）、相对固化的、以标准化为基础的、多产品（产品模块）组合的项目类型。
住宅的三种属性传统开发理念：通常都是开发商获取到土地再做产品（住宅）设计，其开发周期以及因此产生的时间成本较大；产品线开发理念：可以基于土地相关属性，在获取土地前就把产品模块制定好，拿到土地后进行快速组装复制，节省成本。
住宅产品线的意义万科研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。
另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。
住宅产品线--技术模型基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型完成后，将内容复制粘贴到微信后台素材管理的编辑器中即可。
住宅产品线-标准化产品线标准化是产品线形成的基础，也是快速开发的前提和保证。
各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。
规模不大的企业一样可以实施产品线标准化战略。
产品线标准化是建立在客户细分研究基础之上，根据消费群体的细分，对其社会角色、家庭角色、个性特征等共性特征进行归纳研究，从而得出这一群体对产品及服务特性组合共性化的偏好、选择动机及需求特征等。
基于客户细分下的产品线当前大部分房开企业还处在项目开发为主的产品导向阶段和市场细分定位的市场导向阶段，而万科从土地到产品的过程中以客户因素为主导，明确的土地决策为基础，辅以强大的产品设计能力。
3招圈定战略采购范围
3招圈定战略采购范围明源地产研究院官方微信出品在行业遇冷的当下，各路房企纷纷转战“全民营销”，期望从“开源”这一入口给企业的利润和现金流带来帮助。
同时也看到，诸多的标杆房企逐年扩大其战略采购的规模和纵深，如万科、恒大、绿城等标杆房企，近三年来都加大对战略采购的重视程度。
以万科为例，其年报显示：从2010年到2013年，集中采购在万科采购中的占比已从47%上升到90%。
而恒大集团主席许家印更在其业绩发布会上公开表示：“恒大的利润来自战略合作伙伴的让利。
”众所周知，与单项采购相比，战略采购对于项目的直接利润贡献和企业内部经营管理效益提升都存在巨大的优势。
而标杆房企对战采的逐年重视程度，也让更多房企认识到执行战略采购的必要性。
事实上，一些房企正积极推动战略采购的执行，但困难重重。
甚至许多企业受困于战略采购的开头环节——到底哪些材料适合进行战略采购？▌确定战略采购范围是关键许多房企在推行战略采购时，发现统一采购涉及到的品类繁多、产品的规格型号和档次分类标准不一，如何圈定战略采购的范围就成为实现战采的首要问题。
明源地产研究院通过对比万科、恒大、保利、绿城等多家标杆房企的战略采购范围发现，各家的战略采购范围有重叠的品类：比如管材、电梯等品类，绝大多数房企都实行了战略采购；也有不同的品类，甚至存在较大的数量差异，比如绿城的战略采购目录中就出现了地毯、窗帘等小而精的材料，而其他的几家均没有将其列入战略采购范围。
那么，房地产企业应该如何确定适合自己的战略采购范围呢？明源地产研究院在此归纳了三个招式，分别是：起手招——供货商的四维；标准招——行业标准化程度；必杀招——产品标准化。
▌起手招：供货商的四维很多房企在做战略采购战略的目录时，首先想到的是基于材料属性去选择适合战略采购的材设，通过各种评价模型来判断这一材料能够进行战略采购，却忽略了我们战略采购执行的最前端最基础的影响因素——供应商。
假如你选择某一项材料进行战略采购，但实际操作过程中却发现，由于公司供应商库中的供应商供货半径覆盖范围太小，仅能覆盖到企业开发范围的一小部分项目；又或者是多数供应商的生产能力有限，无法满足大面积供货，最终导致战略采购失败。
万科战略分析介绍
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作
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万科集团战略采购标准化
一、组织设计及职责划分
由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。
万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。
其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。
从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。
万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。
而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。
目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。
二、战略采购核心流程
1.战略采购过程3个管控点
万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。
由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。
同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。
在采购过程中，有三个点需要重点管控：
(1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。
(2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。
这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。
在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。
(3)在评估阶段，对供应商评估的维度需要从公司最关注的方面入手，例如万科很关注供方工作配合程度，所以基本评估维度都围绕这方面进行。
通过加强过程评估，从评估中找到供方需要改进的问题，督促供方改进，以谋求共同发展。
2.技术制定标准流程
(1)制定技术标准的目的：实现集团部品技术标准的统一，形成电子标准库，实现资源共享；规范采购部品的技术要求，保证采购部品的质量；为采购招标提供技术支持，提高采购招标工作效率；整合编制资源，提高标准编制效率。
(2)组织架构设计
a.在组织架构设计上，集团成立部品技术标准委员会，负责集团部品标准的规划，审核，审批，颁布和推广，下设工作组：
b.各区域及单列公司（3+2）分别成立部品技术标准编审工作小组，负责标准的编制，审核及执行。
3.供应商管理流程
战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围内具有排它性质的供应商。
战略供应商的选择应该非常慎重，既要考虑到开发商的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。
与此同时，在选择供应商上，万科建立了供应商量化评估评级管理体系，包括过程评估、年度评估和后评估。
每个季度，所有的项目部都会给合作伙伴进行评分，合作结束以后会有一个结果来综合评定，以促进合作伙伴的优胜劣汰，提升彼此竞争力。
三、招标过程中评标的方式和要点
万科在前期明确采购产品及对潜在合约伙伴进行考察之后，即可进入到实际的招标执行阶段，而这其中的评标就作为对甄选优质供应商最重要的一环，这方面万科在也有自己一套标准做法，而且颇具特色。
总体分为“技术商务评标->价格评标->综合得分评标”三个阶段：
(1)技术与商务评标，分别对供方技术、服务方式等进行评分，最后再将两者汇总出平均分，但商务标不包含对供方报价的考虑因素，更多是从供方提供的服务以及合作模式进行打分，主要体现对供方在产品品质和服务两方面的评价。
(2)价格评标，主要将供方的报价单独进行评分，价格满意度得分按以下方法计算：
价格指数最低的公司价格满意度得分=最高的技术及商务综合得分
价格指数最高的公司价格满意度得分=最低的技术及商务综合得分
其他价格满意度得分按以下公式计算（即等差数列的计算模式）：
价格满意度得分=（最高价格满意度得分-最低价格满意度得分）*（该公司技术及商务综合得分-最低技术及商务综合得分）/（最高技术及商务综合得分-最低技术及商务综合得分）+最低价格满意度得分
(3)综合指标（性价比），通过对前两者得分加权平均后，最后得到综合得分最高的供方，同时也就找到了“性价比”最高的供方。
四、合同执行阶段的供方评估管理
万科十分看重供应商管理系统的建立对规范房企的采购行为，形成内部公开、透明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要。
为此，万科建立了网上供方管理平台，并建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策。
另一方面，为了促进供方不断改进、提升质量，万科建立了对供应商的后评估和积分制度，逐步形成与供应商的长期合作伙伴关系，实现互利和共赢。
具体看来，通过对不同资质的供方设立不同的评估维度及指标，并细化成问题，形成评估问卷下发。
一线人员只需要填写问卷，由专人根据不同问题的权重进行加权汇总，最终得到对该供方评估的综合得分。
总体上看，万科的评估模式看似与其他企业没有太大区别，但其透过数据发现问题，通过数据分析督促供方改进问题、提升质量的办法很有借鉴意义。
万科在评估结果的基础上，加入统计分析学的理念，从评估得分的“重要性”及“满意度”双维度进行分析。
（1）重要性得分：将问卷进行汇总归类，分析各单个问题对总体得分趋势的影响程度；
（2）满意度得分：将问题进行汇总，对各单项问题的满意度进行一个优先级排序；
（3）策略矩阵：在对评估维度进行重要性和满意度双向评估作用下，得到万科对供方分析的策略矩阵，通过策略矩阵找出当前供方存在的亟待改进的问题；（4）行动指数：在通过策略矩阵分析出当前需要重点改进的问题后，再进一步通过行动指数计算出最关键的问题，实现优先解决。
如下图所示：
经过从组织管控、流程制度到配套支撑三个层级分析万科战略采购模型，可以看出，万科的战略采购能够有效执行和落地，有三个方面值得房企借鉴和学习：
明确的战略定位：万科每年都将战略采购纳入到企业经营层面上进行分析，从采购进行延伸，搭建自己强有力的供应链，并定位为万科的核心竞争力之一。
高层参与，兼顾各方权益：采购执行前必须兼顾集团和区域各方的需求与权益，消除过程中可能碰到的阻力；同时，在关键节点必须经过邀请集团高层共同参与和审议，保障采购的严肃性和执行力。
流程与配套，务必简单明了：所有的流程，文档，模板以及管理办法等，力求做到简单务实、可执行性强，否则很可能在向一线推广过程中，造成培训成本加大，且效果难以得到保证。