使命美敦力：员工认同的使命-企业文化

使命美敦力：员工认同的使命-企业文化使命美敦力,员工认同的使命-企业文化[真诚为您服务]使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。

对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。

使命不再是面具……很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。

大多数情况下，公司的使命都不是赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。

但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。

“毕竟，企业的第一责任是赚取利润。

当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会～”,,不少企业经营者都是这样想的。

换句话说，“高尚”是给别人看的，“利润”才是自己追逐的。

“钱”程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入一切行业，为此可以不惜一切手段。

但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。

全球顶尖的医疗技术公司、“500强”之一,,美敦力的发展历史，就是一个以使命统领公司一切发展并取得成功的典型案例。

诞生于美敦力艰难之时的公司使命，无论在顺境中还是逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都是公司全部方向和行为的核心和准则，从无例外，从不动摇。

美敦力的事实证明:原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。

使命统领一切对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力是个陌生的名字。

可如果经常浏览、等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”,,500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位。

在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。

美敦力无疑是个成功的公司。

而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词:使命。

首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官比尔霍金斯也不例外。

50年不变的使命“我们的公司使命是创始人厄尔巴肯在1960年提出的，至今从未改变过。

它是我们公司一切行动的核心。

”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。

1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。

这让他和他的姐夫帕尔玛赫蒙斯利看到了机会。

于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。

他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。

1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。

但有了创新并不一定就意味着盈利。

事实上美敦力的亏损额在不断增加。

而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。

但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。

于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。

与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。

更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。

从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。

使命指引方向1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如:心血管疾病。

“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。

现在我们也在向别的领域拓展，如:周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。

”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德博士对本刊表示。

同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如:强生公司的心血管部门、Versafle传送系统公司、BioMedicus公司，以及Minimed公司等;还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。

但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。

“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。

如果是，我们就做;如果不是，我们绝不做。

”今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。

作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪:“在全球，像我们这样的做法很少见。

很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。

不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。

我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。

事实证明:很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。

”再看看美敦力的多元化:慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。

而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。

对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。

中国不是“特区”美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。

然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。

而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。

记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事:一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。

但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。

到哪里去凑这么一大笔钱,好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。

可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。

幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。

对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。

以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载～美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。

而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。

在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。

美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。

此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。

1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。

社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。

员工认同的使命“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样,”比尔霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了:“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。

”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。

美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。

帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶:一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%。

二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意;93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。

这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议～这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。

更为基础的原因，在于使命本身,,它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。

尊重在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括:思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。

比尔霍金斯介绍说:美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。

事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如:为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。

公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。

美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊:在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如:由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担;每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。

除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。

台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著一书中介绍说:在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。

公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。

而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。

在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。

“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”:极高的向心力，与极高的凝聚力。

公平在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。

而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨,比尔霍金斯给我们讲述了这样一件事:最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。

那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了,“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。