浅析“成都统一”销售人员管理案例分析
销售管理案例分析
销售管理案例分析(总12页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。
一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。
问题3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点，请问建议可行吗？点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。
答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。
张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。
可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。
正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。
就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲…目标管理‟干脆让业务员包干算了！”。
（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。
（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。
销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。
一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。
销售管理案例分析
案例分析员工A：优点：工作踏实，积极努力。
缺点：只做份内事，易忘记工作上的事甚至是很重要的事。
分析：首先与A沟通，肯定A工作积极努力和踏实方面，但对于只做份内事方面要做思想工作：工作有分内分外之分。
有些人也许分内的工作做得还比较扎实，分外的工作就淡然处之，甚至事不关己，这样的工作态度肯定得不到上司的赏识。
而那些对分内工作尽职尽责，分外的工作只要有益于人、有益于单位、有益于社会的事情也会热心去做，且尽力而为的人，一定会得到大家的尊重和敬仰，也经常会受到领导的器重和组织的重用。
每一个成功者都不只是局限于做了自己分内的事就走向成功的，还应该比自己分内的工作多做一点，比别人期待的更多一点，如此才能取得更好的成绩。
每一个人要获得成功，也不只能做自己分内的事就可以，还应该多留意身边的人或事，举手之劳帮人所需。
那些只求分内的工作尽职尽责的人，对领导没有安排的工作或者是自己职责范围以外的工作就不会主动地去做了，更不会发挥自己的主观能动性去开创工作。
那么，这样人的工作往往也只是平淡、平庸，不会有突破，更不会有建树。
别局限于做自己分内的工作，而应该坚持每天都为单位、为企业或者为别人做了一些有益的分外的事。
这种率先主动是一种极珍贵、备受看重的素养，这种素养能影响你身边的人，也能使自己变得更加敏捷、更加富有激情。
对于A易忘记工作上事，首先看清为什么会遗忘，遗忘的是什么事，分析是不是主管分配的任务过多等原因，如果是自身记忆方面，可以用纸笔记录，以免再次忘记。
如果是对事对工作的责任心方面，没有在意的话，需要加以批评和思想上的教育。
员工B：优点：积极好学，踏实努力。
缺点：新到2个月，有些工作上的小差错，对工作的不熟悉。
分析：首先认同和鼓励B工作积极的态度和好学的精神，然后针对B新到2个月对工作或是业务的不熟练，多加以引导和教导，与同岗位同部门的同事多学习，加强B自身不熟练不熟悉的部分。
针对工作中所出错地方提出指正，学习正确的工作方式，以确保下次不会再出现同样的错误。
成都统一公司饮料产品分销渠道诊断及改进策略
四、成都统一公司饮料产品分销渠道改进策略实施
通过以上改进策略的实施，成都统一公司可以进一步提高饮料产品的市场占 有率，增强品牌影响力，从而为公司的可持续发展奠定坚实基础。对于其他饮料 企业而言，成都统一公司的策略实施经验也具有一定的借鉴意义。
谢谢观看
1、渠道模式过于传统，缺乏创新。公司主要依赖经销商和批发商进行销售， 这种模式难以吸引年轻消费者，同时也限制了市场现状及问题分析
2、渠道宽度不足。公司在一些重要市场区域尚未设立经销商，导致销售网络 覆盖不全面。
一、成都统一公司饮料产品分销渠道现状及问题分析
成都统一公司饮料产品分销渠 道诊断及改进策略
目录
01 一、成都统一公司饮 料产品分销渠道现状 及问题分析
三、成都统一公司饮
03 料产品分销渠道改进 策略
二、成都统一公司饮
02 料产品主要竞争对手 分析 四、成都统一公司饮
04 料产品分销渠道改进 策略实施
内容摘要
在当今竞争激烈的市场环境中，分销渠道对于一个企业的成功至关重要。成 都统一公司作为一家知名的饮料生产商，面临着诸多挑战，其中之一就是优化和 完善其饮料产品的分销渠道。本次演示将对成都统一公司饮料产品分销渠道的现 状和问题进行深入分析，并提出相应的改进策略。
三、成都统一公司饮料产品分销渠道改进策略
3、提升渠道覆盖率。加强对农村和偏远地区的销售网络建设，寻找合适的合 作伙伴，提高销售终端的覆盖密度。此外，积极线上渠道的拓展，将更多消费者 引入线下实体店。
三、成都统一公司饮料产品分销渠道改进策略
4、强化品牌宣传。通过广告、公关活动等多种手段提高品牌知名度，树立良 好的品牌形象，增强消费者对产品的信任度和忠诚度。
二、成都统一公司饮料产品主要竞争对手分析
销售管理案例分析
销售管理案例分析销售管理案例分析管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。
下面是小编为你带来的销售管理案例分析，欢迎阅读。
销售人员培训是营销管理的一个重要方面。
通过对销售人员的培训，企业在产品的销量、企业的形象、顾客的满意度等等，诸多方面都会有显著影响。
对销售人员的培训也受到越来越多公司的重视，各个公司在培训的过程中分别摸索出适合自身发展的培训模式。
例如，惠普的向日葵计划（Sunflower Program）；松下公司的公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司；LG的IBL课程（Internet Based Learning），即基于互联网的学习；海尔培训的一大特色——“海豚式升迁”；IBM对员工常常提供的“苦行僧”式培训以及格兰仕的“F1方程赛”模式等等。
这里我们主要看一下IBM和格兰仕是怎样进行销售人员培训的。
一、IBM公司的销售人员“苦行僧”式培训国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。
它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。
一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。
成都统一企业与供应商的合作案例分析
成都统一企业与供应商的合作案例分析浅析“成都统一”销售人员管理案例本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，细致地进行实地调研和深入分析，找到了出现问题的根源，并进行了薪酬制度的，通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。
案例中指出，经过深入调研，公司主要存在以下销售问题：1、销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作。
2、销售人员和经销商为获取更多利益相互串通，造成公司新上市产品供不应求的假象，致使大量产品压货。
3、销售人员过于分散，管理起来十分困难，公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。
针对上述问题，成都统一食品公司的做法是，通过创新薪酬模式，让薪酬与分销挂钩，使得销售人员更加注重产品的分销，终止压货的恶性循环：1、把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”，通过这种办法，扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况，促使销售人员真正将产品卖出去，才能完成公司的销售指标和销售任务，拿到自己的薪酬。
2、将“月薪制”变为“周薪制”，加强销售人员的过程管理，这一举措不仅激发了销售人员的积极性，促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动，同时对于业务能力强的销售人员来说，也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入，使销售人员真正做到多劳多得，也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。
3、为防止弄虚作假，公司专门设计一个“进销存”周报表，并与销售人员“约法一章”，如果有虚假，奖金就取消，对于有嫌疑的人员，进行重点检查，通过这种方法，不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量，同时也便于公司在第一时间掌握公司产品场的真实销售情况，同时对销售人员和经销商之间起到了很好的制衡作用。
4、关心销售人员的生活，改善他们的生活条件，在工作上对他们进行培训，增强他们的业务能力和业务水平，帮销售人员做职业规划，同时举办丰富多彩的公司活动，增强销售人员的归属感和凝聚力，在一定程度上缓解了公司各种薪酬考核对销售人员带来的压力和负面影响，提高了销售人员的忠诚度。
成都销售人员管理案例
“成都统一”销售人员管理案例摘要本案例描述了成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，如何透过许多虚假的表面现象，细致地进行实地调研和深入分析，并最终找到了压货的罪魁祸首——销售人员的薪酬体系，这一整个过程。
为了从根源上解决压货之痛，成都统一大刀阔斧地进行了薪酬制度的系列改革，并通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。
关键词成都统一；压货；销售人员；薪酬制度0 引言“销售难，销售人员的管理更难！”随着销售队伍的不断壮大，销售人员的素质良莠不齐，销售人员的管理成为棘手难题，很多销售经理不得不把工作重心从销售策划转移到对销售人员的管理上。
流行的说法已经由“销售策划方案决定着销售的成败”变为“销售人员的执行力决定着销售的成败” ！企业里，销售人员历来就是任性、嚣张的角儿，这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售人员愈发“变本加厉” ，薪水奖金高高在上自不待言，其他人员还必须唯其马首是瞻，全心全意做好服务工作。
销售人员，这些被惯坏的宠儿一般都是急功近利，重销售不重服务，销售行为短期化。
成都统一的销售正面临这样的难题，公司的销售人员经常压货，并形成了压货的恶性循环，对于快速消费品企业，公司饱受压货之痛，损失惨重！成都统一如何才能解决这压货之痛，让销售人员乖乖去分流?2005年11 月，管理层与销售部门探讨解决办法的时候，大家陷入了沉思1 公司发展与现状成都统一企业食品有限责任公司（以下简称成都统一）成立于1993年5 月，是由台湾统一企业集团独资建立。
坐落于成都海峡两岸科技产业开发区。
公司主要生产和经营方便面、饮料和肉品三大类产品，其中以统一鲜橙多、统一冰红茶、统一绿茶、泡椒牛肉面、统一巧面馆系列产品为主打品牌。
成都统一是统一集团在祖国大西部的区域总部，以西南、西北地区为主要市场，在四川、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、西藏、青海等省（区）均设置了分公司，其中包括30 个营业所、31 个辅销组，2002、2003、2004 年年度被评为全国工业重点行业（方便面食品制造业）效益十佳企业，2004 年全国方便食品企业第9 名。
销售团队案例分析论文
简述案例会议的管理会议是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性，会议能够使团队成员参与会议，会议也是一种有效的培训方式，是进行信息交流很好的方式，会议更是一种凝聚团队和气与友谊的方法。
而召开一个成功的会议决不是一时的头脑冲动的想法，当一个团队中存在了问题及时发现与解决是至关重要的，可是一个问题的解决方法决不是一个匆忙的会议所能解决的要召开一个问题分析与解决会议，更应做一个长远的打算。
首先是对会议的会议方式、会议时间、地点、人员的选择与通知。
会议的时间、地点、人员的选择应符合会议的大小与内容而决定，更应根据所选择的会议方式而定，然后制定详细的计划，并把这一计划及时的通知于会议的每一个成员。
同时还应把会议的配备设施准备齐全。
然后是对会议目标期望的定位和会议费用的预算。
会议目。
标期望的定位是指对会议结果与会议过程的理想预测，以引导会议达到理想目标。
会议费用的预算主要是对会议中需要的硬件设备和食品茶水的预算。
会议中应摆明问题，紧扣问题围绕讨论，并明确相应方案的预备方案会后尽快写一个会议会议成果及时的展示与每一个人看。
对待一个分析解决问题的会议，最忌讳的就是召开马拉松式的会议，即使这样的会议最实现了目标，但并不是富有成效的及时解决了问题，而对一个会议的目标定位不能让每一个人都满意，但要让绝大多数销售人员可以接受的方案。
案例: 某公司部门就目前销售业绩不佳的问题批评了销售部门领导张经理。
张经理回去后非常生气，马上通知自己的秘书马上召开全体员工会议，地点定于自己的办公室。
由于人员没有到齐，会议迟迟不开，天气炎热，空间狭小，销售人员纷纷抱怨，等最后一个销售人员到来会议迟迟后推了30分钟。
会议开始王经理就是一通脾气，最后才想起今天会议的目的，让销售人员讨论如何提高销售业绩，销售员工老马抱怨说：目标太高。
销售员工小孙说：要重新开辟新市场。
有员工说：…….。
会议进行一半的时候，销售人员小李将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，最后老销售人员老王重申了会议主题，大家才停止了讨论，这时张经理开始讲话了，先批评了小孙的异想天开，又批评了销售业绩的差。
成都管理咨询公司营销策略分析
成都管理咨询公司营销策略分析TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】成都管理咨询公司营销策略分析目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。
当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。
1.客户的基础咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。
根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。
咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。
这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。
咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。
当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。
不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。
公司必须准确地了解客户是怎么想的。
有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。
在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。
除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。
他们会给咨询师提供宝贵的建议。
与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。
没有客户，就没有咨询。
咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。
事实上，客户是服务生产的直接参与者。
最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。
在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅析“成都统一”销售人员管理案例
本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，细致地进行实地调研和深入分析，找到了出现问题的根源，并进行了薪酬制度的改革，通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。
案例中指出，经过深入调研，公司主要存在以下销售问题：1.销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作。
2.销售人员和经销商为获取更多利益相互串通，造成公司新上市产品供不应求的假象，致使大量产品压货。
3.销售人员过于分散，管理起来十分困难，公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。
针对上述问题，成都统一食品公司的做法是，通过创新薪酬模式，让薪酬与分销挂钩，使得销售人员更加注重产品的分销，终止压货的恶性循环：1.把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”，通过这种办法，扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况，促使销售人员真正将产品卖出去，才能完成公司的销售指标和销售任务，拿到自己的薪酬。
2.将“月薪制”变为“周薪制”，加强销售人员的过程管理，这一举措不仅激发了销售人员的积极性，促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动，同时对于业务能力强的销售人员来说，也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入，使销售人员真正做到多劳多得，也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。
3. 为防止弄虚作假，公司专门设计一个“进销存”周报表，并与销售人员“约法一章”，如果有虚假，奖金就取消，对于有嫌疑的人员，进行重点检查，通过这种方法，不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量，同时也便于公司
在第一时间掌握公司产品场的真实销售情况，同时对销售人员和经销商之间起到了很好的制衡作用。
4.关心销售人员的生活，改善他们的生活条件，在工作上对他们进行培训，增强他们的业务能力和业务水平，帮销售人员做职业规划，同时举办丰富多彩的公司活动，增强销售人员的归属感和凝聚力，在一定程度上缓解了公司各种薪酬考核对销售人员带来的压力和负面影响，提高了销售人员的忠诚度。
但是上述这些薪酬管理模式也我认为存在一些缺陷，还应做适当调整：1.公司实行这种严格的薪酬考核模式后，国内营销公司之间的人员调配会变困难，实行“周薪制”后容易造成新市场、新客户没有人愿意去开发；由于每周都需要完成销售任务，才能拿到薪酬奖励，如果不对基本薪酬和业绩的标准进行差异化的制定和划分，那些短期内难出成果新市场就容易无人问津，公司很难拓展新的市场。
2.薪酬考核应加入销售人员的工龄和司龄部分，并赋予不同的量化指标系数。
人员基本薪酬及提成金额比例应该根据公司的效益、发展情况以及同行业薪酬水平进行浮动，调整周期参照公司效益上下浮动的高低来定，真正将销售人员的自身利益和公司利益相结合。
最后，公司还应当注重销售人员的必须努力引导和激发销售人员的精神力量，同时多吸取同行业销售人员的薪酬考核管理模式和经验，加强对销售人员的管控，做好销售人员新交替和“老带新”工作，避免由于过度考核造成老销售人员辞职、新销售人员成长慢等情况，引起客户的流失，真正做到在物质和精神两方面激发销售人员工作热情，带动公司业绩快速健康增长。