中国移动通过机制创新提升服务执行力
战略引领企业转型 改革推动创新发展
战略引领企业转型改革推动创新发展近年来，全球经济形势的不确定性和竞争的加剧使得企业面临了巨大的转型压力。
尤其是在中国，面对国内外市场的竞争和变化，企业需要不断改革和创新来适应新形势、抓住新机遇。
在这样的背景下，战略的引领成为企业转型和发展的关键。
一、战略引领企业转型企业转型是指企业在适应经济环境和市场需求的变化中，通过变革和创新，实现组织结构、管理方式、产品服务等方面的改变，以实现企业的长远发展目标。
战略引领企业转型是指企业在转型过程中制定并执行有效的战略，以引领企业的转型方向和发展路径。
战略引领的核心是确定企业的愿景和核心竞争力，明确企业要达到的目标和要遵循的价值观念。
在战略引领下，企业可以通过以下几个方面实现转型：深入了解市场和客户需求，从客户的角度思考和解决问题，不断改进和创新产品和服务。
优化组织结构和管理机制，提高企业的执行力和反应速度，增强组织的灵活性和快速适应能力。
加强人才培养和团队建设，培养具有创新意识和实践能力的人才，组建高效团队，激发员工的潜力和创造力。
加大科技研发投入，推动技术创新和产业升级。
二、改革推动创新发展改革是指在制度、机制、政策等方面进行的基本变革，旨在突破既有的束缚和约束，解放生产力，促进经济增长和繁荣。
改革能够推动企业的创新发展，主要体现在以下几个方面：改革可以打破传统的管理思维和观念，推动企业进一步解放思想，改变固有的管理模式和落后的观念，以创新的思维和方式来解决问题。
改革可以优化企业的组织结构和管理机制，减少决策层次，加快决策的速度和质量，提高企业的执行力和运行效率。
改革可以加强企业内部的沟通和协作，打破部门之间的壁垒和利益纠纷，形成统一合力，推动企业实现全面的创新。
改革可以促进资源的合理配置和利用，打破僵化的利益格局，优化资源配置的效率和效果，推动企业发展的动力。
以中国移动作为例子，该公司是中国最大的移动通信运营商，面临着移动互联网、云计算和大数据等新技术的冲击和挑战。
中国移动企业文化
中国移动企业文化一、概述中国移动是中国最大的移动通信运营商之一，成立于2000年，总部位于北京。
作为中国通信行业的领军企业，中国移动一直致力于打造一种独特的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
本文将详细介绍中国移动企业文化的核心价值观、组织文化和员工发展等方面。
二、核心价值观1. 客户至上：中国移动始终将客户需求置于首位，致力于提供卓越的通信服务和解决方案，以满足客户的多样化需求。
2. 诚信共赢：中国移动坚持诚信为本，与合作伙伴和客户建立长期稳定的合作关系，实现共同发展和共赢。
3. 创新驱动：中国移动鼓励员工积极创新，不断推动技术和业务的创新，以满足快速变化的市场需求。
4. 团队协作：中国移动注重团队合作精神，鼓励员工之间的协作与共享，实现团队目标的同时，也关注个人成长和发展。
三、组织文化1. 开放包容：中国移动倡导开放的工作环境，鼓励员工发表自己的意见和建议，尊重多样性和不同观点的存在。
2. 学习创新：中国移动鼓励员工持续学习和不断提升自己的技能和知识，以应对快速变化的市场和技术发展。
3. 精细管理：中国移动注重细节和执行力，通过严格的管理和流程控制，提高工作效率和质量。
4. 激励奖励：中国移动设立了一系列激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训发展等，以激励员工的积极性和创造力。
四、员工发展1. 培训与发展：中国移动提供全面的培训和发展计划，包括岗位培训、管理培训和职业发展规划等，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
2. 知识共享：中国移动鼓励员工之间的知识共享和经验交流，通过内部平台和活动促进员工之间的学习和合作。
3. 职业发展通道：中国移动提供多样化的职业发展通道，包括技术专家、项目管理、销售管理等，为员工提供广阔的发展空间和机会。
4. 员工关怀：中国移动注重员工的工作生活平衡，提供良好的福利待遇和员工关怀措施，关注员工的身心健康和幸福感。
五、企业社会责任中国移动积极履行企业社会责任，通过多项公益活动和社会项目参与，回报社会。
中国移动四川公司 2000万客户,一个新起点
中国移动四川公司２０００万客户，一个新起点与产业的和谐共成长、与社区和谐共成长、与自然和谐共成长，通过些努力，中国移动四川公司正在找到持续发展的“金钥匙”。
2007年8月，随着甘孜的藏族女教师喀瓦•郎卡措入网成功，中国移动四川公司客户总数突破了2000万户。
按照中国通信行业的现状和发展规律，四川移动在西部地区率先突破2000万用户大关，折射四川通信行业整体实力迈入更高阶段，更体现出中国移动四川公司的经营实力。
在四川采访时，中国移动四川公司有关人士告诉记者，进入2000万级别规模，对他们来说，既是实力的证明，也是一大挑战。
企业做大后，不仅仅面临内部管理进一步协调、执行力进一步增强、技术创新进一步加快、市场进一步扩展等诸多挑战，还将应对更多来自资产所有者、政府部门、公众和媒体的关注。
“2000万用户，对四川移动而言，只是一个新的开始。
”从0到2000万的轨迹1990年，四川第一部模拟移动电话开通。
2007年，四川移动用户突破2000万户。
17年写就了一个快速成长的故事。
在中国移动四川公司人士的介绍中，记者了解到他们的发展轨迹：1999年是起步年，2000年是发展年，2001年重在提升服务，2002年实现了向上市公司体制的改制，2003年开始了技术与业务创新的步伐，2004年强化执行力，2005年提出了“新跨越”理念、2006年开始投身信息化服务大潮……一步一个脚印走到今天。
有关人士告诉记者，为了进一步深化落实企业责任观，中国移动四川公司确定2007年为公司“和谐年”，并将企业责任主题明确为“和谐共成长”。
据中国移动四川公司相关负责人介绍，这一主题具有三方面内涵：首先是与产业的和谐共成长，中国移动四川公司以自身的成长带动产业的成长，积极营造健康和谐的产业生态，推动产业可持续发展；不断发挥资源优势，支持民族产业和民族技术标准；积极实践国际化，从国内竞争转向国际竞争，参与重塑国际社会中的中国企业新形象。
中国移动企业文化
03
良好的企业文化
中国移动积极倡导和谐的企业文化，努力营造良好的工作氛围和发展
环境。
03
中国移动企业文化的实践
以用户为中心的服务体系
1 2
用户需求驱动
始终将用户的需求放在首位，以用户为中心， 积极响应用户的需求和反馈，不断优化产品和 服务。
优质服务保障
提供高效、优质、可靠的服务，包括通信、数 据、娱乐等方面，以满足用户多元化的需求。
加强市场研究
中国移动注重市场研究，加强对客户需求和市场趋势的把握，以优质的产品和服务满足客 户需求，提升企业核心竞争力。
创新商业模式
中国移动在传统通信业务的基础上，积极探索和创新商业模式，拓展新的业务领域，为企 业创造新的增长点。
融入国家战略大局
01
推动国家战略实施
中国移动作为国家重要的通信基础设施建设和信息技术企业，积极推
中国移动企业文化
contents
目录
• 中国移动企业文化的核心价值 • 中国移动企业文化的特点 • 中国移动企业文化的实践 • 中国移动企业文化的成果 • 中国移动企业文化的展望
01
中国移动企业文化的核心价值
卓越的服务
1 2
以客户需求为导向
中国移动始终将客户需求放在首位，致力于提 供卓越的服务体验。
等方面，全面提升企业的文化内涵。
03
推进企业文化落地生根
中国移动致力于推进企业文化落地生根，加强员工对企业文化的认同
感和归属感，使其成为企业发展的强大精神支柱。
积极应对市场变化挑战
适应市场变化
面对市场竞争的加剧和信息化、数字化、智能化的快速发展，中国移动积极应对市场变化 挑战，不断调整战略、优化业务结构和发展模式。
卓越品质打造一流企业以创新精神推动中国移动新跨越
卓越品质打造一流企业以创新精神推动中国移动新跨越卓越品质是一流企业的重要标志，它体现了企业的价值观、管理理念和业务能力。
在当今竞争激烈的商业环境下，只有打造卓越品质的企业才能在市场中立于不败之地。
作为中国移动这样一家世界领先的通讯服务供应商，要想在全球范围内实现新的跨越，就必须以创新精神推动企业的发展。
首先，卓越品质源于企业的价值观。
企业的价值观是企业长期以来积累起来的文化传统和社会责任感。
中国移动要打造卓越品质，就要将客户利益放在首位，以提供优质的通讯服务为己任。
同时，中国移动要推崇成为技术创新的引领者，积极应对数字化和智能化的挑战，为客户创造更多新的价值。
其次，卓越品质需要有科学的管理理念。
企业管理是卓越品质的重要保障，没有高效的管理，卓越品质很难实现。
中国移动要坚持以人为本的管理理念，关注员工的需求和发展，激励员工的创造力和责任心。
同时，中国移动还应借鉴先进的管理方法，如精益生产、六西格玛等，通过持续的改进来提高运营效率，提升客户体验。
最后，卓越品质离不开企业的业务能力。
中国移动作为通讯服务供应商，要在全球范围内实现新的跨越，就必须在技术研发、网络建设和服务创新上拥有强大的能力。
中国移动要不断投入资源，加强技术创新，提升自身的实力和竞争力。
同时，中国移动还需要关注市场趋势和客户需求的变化，灵活调整业务战略，以推动企业不断适应市场的变化。
创新精神是推动卓越品质的源动力。
中国移动要实现新的跨越，就必须具备创新的能力。
创新包括技术创新、管理创新、产品和服务创新等多个方面，它是企业持续发展的基础。
中国移动要建立创新文化，鼓励员工提出新的想法和建议，激发员工的创造力和积极性。
同时，中国移动还要与合作伙伴和外部创新机构合作，分享资源和经验，共同推动创新的发展。
在以创新精神推动中国移动新的跨越的过程中，需要加强组织的能力构建。
中国移动要建立一个高效的组织机构，提高决策效率和执行力。
同时，中国移动还要加强人才队伍建设，培养具备创新思维和实践能力的人才，以应对市场的挑战。
中国移动通信集团深化企业改革与发展
中国移动通信集团深化企业改革与发展近年来，随着信息技术的飞速发展和通信行业的竞争日趋激烈，中国移动通信集团积极主动地深化企业改革与发展，以适应新时代的需求和挑战。
本文将从组织架构调整、业务创新、技术升级和市场拓展四个方面探讨中国移动通信集团在深化企业改革与发展方面所取得的成就。
一、组织架构调整中国移动通信集团在深化企业改革与发展的过程中，主动进行组织架构调整，以提高内部管理效率和市场竞争力。
首先，集团内部实行了扁平化管理，取消了繁琐的中层管理职位，提高了决策效率和执行力。
其次，集团通过整合各个子公司和业务板块，实现资源共享和优势互补，提高了整体业务的协同效应。
此外，集团还注重人才培养和选拔，通过内部选拔机制和外部引进优秀人才，推动组织架构的优化和人力资源的合理配置。
二、业务创新中国移动通信集团在深化企业改革与发展的过程中，积极开展业务创新，以满足用户多样化的需求。
集团通过推出移动支付、云服务、物联网等新兴业务，拓宽了营收渠道和市场份额。
同时，集团通过技术创新，不断提高网络速度和服务质量，提升用户体验。
此外，集团还加强了与合作伙伴的合作，推动了业务的互联互通和资源共享，提升了整个行业的竞争力。
三、技术升级中国移动通信集团在深化企业改革与发展的过程中，积极进行技术升级，以满足用户对高速、稳定、安全通信的需求。
集团加大了对5G技术的研发和应用，提高了网络带宽和传输速度，为用户提供了更强大的通信能力。
同时，集团还注重网络安全，加强了对网络攻击和数据泄露的防护，保障了用户信息的安全。
此外，集团还积极推动虚拟现实、人工智能等新技术的应用，为用户提供更加智能化的服务。
四、市场拓展中国移动通信集团在深化企业改革与发展的过程中，积极拓展国内外市场，提高了企业的竞争力和盈利能力。
集团通过与国内外运营商的合作，进一步拓宽了在海外市场的业务范围，扩大了国际影响力。
同时，集团也加大了在中国乡村和农村地区的市场布局，提供了更加便捷和智能的通信服务，有效促进了城乡之间的信息交流和经济发展。
中国移动2015年工作会会议精神
中国移动召开2015年工作会明年收入增长目标不拖行业后腿12月25日召开的中国移动2015年工作会要求，全面贯彻落实党的十八大，十八届三中、四中全会以及中央经济工作会议精神，准确把握三条增长曲线的发展规律，坚持发展质量和效益，全面推进创业布局、创新发展和转型突破，不断扩大4G领先优势，积极培育数字化服务，深化推进体制机制改革，开创移动互联网时代持续健康发展新局面。
工业和信息化部副部长尚冰，发改委、国资委相关领导出席会议。
中国移动董事长奚国华在会上作重要讲话，中国移动总裁李跃作工作报告。
尚冰：加强统筹谋划、深化改革创新的五点要求尚冰表示，2014年我国信息通信业实现持续健康发展，中国移动各项工作上了新的台阶。
他在讲话中指出，中国移动认真贯彻落实党中央战略部署和有关部委的工作要求，加大改革力度，加快转型步伐，全力以赴推进TD-LTE的发展，积极承担社会责任，发展质量持续提升，经营业绩保持基本稳定，国际影响力和竞争力进一步得到加强。
特别是TD-LTE发展成效显著，1年时间建设70万个基站，取得了令人瞩目的成绩，有力带动了TD-LTE的产业化和国际化进程。
同时，深入推进转型发展，企业改革进一步深化，积极落实企业社会责任。
据了解，2014年中国移动4G发展远超年初预期。
开通70万个4G基站，实现绝大部分城市、县城的连续覆盖以及发达乡镇的热点覆盖；提前两个月实现5000万4G客户发展目标，年底总数将超过8000万，远超预期；终端累计销量达到2.4亿部，超目标2000万部。
尚冰全面分析了当前我国信息通信业发展面临的新形势、新机遇和新挑战，对中国移动2015年的工作提出了五点要求。
第一，坚持创新引领，毫不动摇地加快TD-LTE的发展。
进一步提升能力，加强业务创新，加快服务普及，进一步推动产业发展和TD-LTE的国际化。
第二，着力深化改革，提升企业可持续发展能力。
以增强企业活力、提高企业效率为中心，发挥好市场在资源配置中的决定性作用，进一步完善产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，营造良好的企业内部发展环境。
中国移动的现代企业制度
中国移动的现代企业制度近年来，中国移动在不断改革创新的道路上迈出了坚实的步伐。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动在企业制度方面也取得了显著的成就。
其现代企业制度是其业务发展和管理效益提升的重要保障和支撑。
本文将从组织结构、决策机制、激励机制和监督机制四个方面来探讨中国移动的现代企业制度。
一、组织结构中国移动的组织结构体系由总公司、分公司、地市公司和基层公司构成。
总公司是最高决策、管理和监督机构，负责制定公司的总体发展战略、和重要决策。
分公司和地市公司则是在总公司的指导下，负责具体的市场运营和管理工作。
基层公司则是移动通信服务的具体提供者，负责提供优质的网络服务和客户服务。
这种组织结构分层明确，各级之间具有明确的权责分配，保证了决策的快速实施和执行力的有效性。
二、决策机制中国移动采用多元化的决策机制，既包括集中决策，也包括分权决策。
在战略决策方面，总公司负责制定公司的总体发展战略，但也会从分公司和地市公司中汇集意见和建议，以保证决策的科学性和前瞻性。
在日常经营和管理决策方面，分公司和地市公司具有一定的自主权，能够根据本地区的实际情况和市场需求制定相应的经营策略和管理措施。
这种决策机制既能够发挥总部的整体规划和统筹能力，也能够充分发挥下属机构的创造力和执行力。
三、激励机制中国移动重视激励机制的建设，通过合理的薪酬体系、晋升机制和培训发展等方式来激发员工的积极性和创造力。
在薪酬体系方面，中国移动实行绩效考核和工资挂钩制度，将员工的工资与其业绩直接挂钩，存在直接的经济激励。
同时，中国移动还实行了股权激励计划，将公司的股份分配给优秀的员工，让员工参与到企业的共同发展中来，进一步激发员工的创业热情和责任感。
此外，中国移动还注重员工的培训发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
四、监督机制中国移动建立了健全的内部监督机制，包括内部审计、内部监察、风险管理和投诉处理等方面。
内部审计部门独立于事业部门，负责对公司的经营、管理和决策进行审核和评估，避免了权力滥用和财务失控的风险。
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受山东、湖北、甘肃、湖南等兄弟公司的委托，下面 我作为五个省公司的代表，谈谈我们在提升服务执行力 方面的一些做法，若有不妥之出敬请批评指正。我今天 发言的主题是：
通过机制创新提升服务执行力
2004年9月22日
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主要内容
▪ 对执行力的理解 ▪ 服务执行力方面存在的问题和矛盾 ▪ 山东、湖北、湖南、甘肃、河南公司的几点做法 ▪ 几点建议
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什么是 ：执行力
过去我们习惯说“贯彻”，很少说“执行”，所以现在感觉 它很流行。结合企业实际我们理解，其实执行就是“做”，就 是按时、按质、按量地完成应该完成的工作任务，达到组织的 预期目标。它主要由三个方面的因素合成：意愿、技能和流程，
而保证这三大因素有机合成的关键，就是机制……
执行力= 意愿 + 技能 + 流程
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4、创造有效的人才流动机制。每个人从性格、兴趣、专业都各有所
长，如何将个人价值充分体现出来是一个很值得研究的问题。 解决这一 问题，关键就是要对人力资源进行合理有效的配置，让企业人才在内部合 理地流动起来，使员工的潜能就能得到最大限度的发挥，执行力也会充分 得到展现出来。
5、重视发挥临时人员的创造力和积极性。外聘人员已经成为公司
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一、建立协商沟通机制
服务质量共享机制要制度化、经常化。这方面，湖北公司建立了 “两会制度”。我们河南公司建立了以市场经营部牵头的部门协调会， 每月召开一次，有市场、客服、计费、财务、网络等相关部门参加。 会议就当月客服和市场方面的问题磋商解决。湖北公司的做法是： 建立了跨部门月度业务联席会制度。针对每月客户投诉热点问题进行 研究，提出工作改进措施。及时传导客户投诉预警，做好危机应急响 应。 建立了业务需求月度评审会制度。将市场部门业务需求及时下达到网 络、计费等支撑部门，寻求公司资源配合。
在班组管理中，实行员工业绩换积分，积分换假期、换培训活动。调动 了员工工作积极性。
在员工培训中，分批安排四星级以上人员集中参加全省不同类别的技能 培训。
举办一年一度全省服务与业务技能竞赛活动，竞赛结果作为各单位员工 业务素质考核依据，纳入绩效考核
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三、建立一线督导机制提高服务执 行力
一线窗口的现场管理者（督导者），在影响窗口服务质量方面具有举 足轻重的作用。督导者个人服务水平的高低，示范、引导作用的发挥，发 现问题和解决问题的能力，在规范、引导一线员工的工作方面表现的管理 能力，都直接决定了一线人员的服务执行力的大小。
发展的一支重要力量， 而且绝大部分都处在一线服务的岗位，服务执行 力的强弱与外聘员工的工作状态有着直接的关系。重点要做好外聘员工绩 效、岗位等机制改革，充分发挥临时人员的创造力和积极性 。
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二、建立“以客户为中心”的运 作流程
▪ 客户是公司赖以生存的基础，公司的运作必须以客户为 中心才能推进企业全面、协调和持续的发展。“以客户 为中心”的运作流程牵涉到公司各个部门，流程的建立 应该做到“牵一发而动全身”
人员是服务执行力得以提高的根本，人力资源机制的创新是提高服务执行力 的一个关键，湖南公司、甘肃公司在这方面提出了几条很好的建议。
1、创立有效的人力资源竞争机制。通过双向选择、竞争上岗都是有效的人力资
源竞争机制，一是让各级经营管理者产生荣誉感和危机感；二是让优秀员工从压力 中看到希望；三是激活了全体员工的工作主动性和创造性。
机制
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①执行意愿：即“愿做”，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执
行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任， 而非负担，应以较高的标准来要求自己。
②执行技能：即要“会做”。就是通过有效掌握与运用管理工具、有
效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展 工作
③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企
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一、对执行力的理解
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今年以来，“执行力”是个相当热门的话题。与以往 “企业战略”课题不同的是，它几乎不存在东西方思维观念 的差异，得到中外企业的高度认同和重视。结合我们自身来 说，中国移动主导地位的巩固，一方面得益于正确的“双领 先”战略，另一方面得益于高效地执行。对于省公司，可以 从分公司哪里看得更为清楚。反观我们的竞争对手，其一些 战略目标未能实现，很大程度上是因为在执行上出了问题。 因此，我们坚信：“执行力就是竞争力”决不是一句空泛的 教条，而是实践的启示，服务工作也不例外
流程设计没有以客户需求和感知为 出发点
目前服务机构设置不统一，影响到 服务执行力的提高
第三方检查和客户满意度调查方式 存在一定的局限性，跨部门之间的 监督考核机制不强 BOSS、网络、人力资源等对服务工 作的支撑不足，对客户需求响应慢
服务人员素质参差不齐
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服务执行力提升面临的矛盾
服务提升 业务流程 监督检查力度 考核力度
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二、完善激励机制，调动一线员工 积极性
湖北公司对一线员工实行星级动态管理，差异化考核。前台服务人员共 分一至五个星级，营业厅人员的星级挂牌向客户公示，1860人员的星级 对用户播报，让用户感知。在实现员工星级管理基础上，同时实行星级 班组、星级营业厅等评比活动。
在武汉聘用员工中试行A、B、C三类用工管理，为聘用员工提供职业发展 空间。
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五、建立投诉处理预警系统
▪ 因网络、帐务等后台支撑系统出现的故障，往往会引起 大面积客户投诉，为加快问题解决速度，河南公司在借 鉴其他兄弟省经验的基础上，开发了投诉处理预警系统
▪ 投诉处理预警系统是指有突发时间发生时，同种投诉在 规定时间内急剧上升，当超出预定值时，系统自动以短 信形式通知相关支撑部门负责人，以引起高度重视，快 速解决将负面影响降到最低。投诉量越多、投诉时间越 长预警短信到达的级别越高，最高通知到公司管理层
2. 在综合考虑现有工作的基础上，山东公司尝试推出了以“支撑一线、满足 客户”为根本目的的“内部客户制”。此次制定的内部客户制，由“客户 投诉”、“系统支撑”、“客户满意”、“业务开发”、“信息支撑”五 部分组成：
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▪ “客户投诉”部分通过充分使用“电子工单流”管理系统，明确各相关 部门在投诉处理工作中的责任、流程、处理时限等，实现“一点投诉、 全网响应”，从而确保及时有效的解决各类客户投诉。
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概括起来说，我们五个省公司在机制创新方面， 建立了协商机制、激励机制、投诉预警机制等，有效 激发公司各层面、各部门和广大员工的服务提升意愿， 提升服务技能，优化服务流程，从而切实提升整个公 司的服务执行效能，确保服务质量和水平的不断提升
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四、几点建议
第22页
一、人力资源机制的创新
就现状而言，现有一线窗口基层管理人员（营业厅主任、1860值班长 等）在学识、素养、经历等方面的局限，以及长期在单一环境下工作所养 成的思维定时和惰性，使得很多人难以称为一名合格的督导者。
为解决这一问题，山东公司提出通过整合现有人力资源，在一省（一 市）的范围内建立分级的“督导制”，以共享优秀督导者的经验，促进整 体服务执行力的提升
2、创建有效的人力资源激励机制。激励主要分为精神激励和物资激励，激励机
制的创新就是要将精神激励和物质激励充分结合，充分调动员工的主观能动性。
3、建立有效的绩效评价机制。完善KPI考核体系，把公司的总体目标逐级分解
到各个部门，细化到各个岗位，落实到每个员工，并在上下级之间就工作目标和实 现目标的要求达成一致，使员工的行力与其工作目标相结合。尤其是一线服务人员 的KPI考核，能量化的采取计件计量的方式，不能量化的也要考核过程，这样才能 保证工作执行的到位。
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六、成立投诉中心
▪ 客户的每一次投诉都是我们改进服务的一次契机，原有 的投诉处理机制由于缺乏有效的支撑，执行力较弱，经 常造成客户不满和越级投诉，对公司形象造成负面影响。
▪ 为了提高客户投诉处理满意度，建立快速的客户投诉处 理回应机制，河南公司年初在省1860客户服务中心成立 了投诉中心，制定了严格的管理流程，依托电子工作流 平台对全省的投诉处理情况进行通报考核，取得了良好 效果。
▪ 而目前公司的各种工作流程、业务流程众多繁琐，必须 对其进行优化整合，工作流程真正做到“以客户为中心” 进行运作，业务流程做到“把方便、简单留给客户”
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三、建立科学的监督考核机制
▪ 服务执行力的提升光有流程还不够，还必须有与之相应 的监督考核机制来推进流程的执行。对于服务指标进行 量化和分解，不能量化的也要考核过程，建立跨部门的 监督考核机制，服务部门应该在对这些流程进行监督考 核的同时，具有处罚权和否决权
第15页
以山东为例，可考虑建立“四区（或五区）三级制”的督导制度，具体思路为： （1）将全省划分为四至五个区域（每个区域三至四个地市分公司；划分区域时注 意按照整体服务水平的优劣高低进行搭配，实现以优帮差，共同提高），在每个区 域设立若干名一级的“区域督导”。 （2）每个分公司设立若干名二级的“分公司督导”。 （3）在营销中心（区县分公司）设立若干名三级的“中心督导”。 三级督导制建立后，其主要的工作职责可设定为： 区域督导通过定期进行跨区域的交流和在本区域范围内的巡检，指导分公司督导和 中心督导的工作，总结提炼各地好的督导工作和窗口日常管理工作经验； 分公司督导主要通过分公司范围内的巡检，指导和解决一线窗口工作中出现的问题； 负责对中心督导和营业厅主任、1860值班长等人员的培训等； 中心督导的工作尽量前移，通过指导和帮助营业厅主任、1860值班长等的工作，协助 督导范围内各一线窗口的日常性的服务提升
业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透“以客户为中心”的 经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素
无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制 才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程