迪卡侬全球化生产

迪卡侬国际物流调研报告——全球化生产班级：物流0801目录1.迪卡侬基本概况 (2)2.迪卡侬全球化生产 (3)2.1迪卡侬总部设计，区域生产.. 3 2.2迪卡侬全球分管采购 (3)2.3全球地方化供货模式 (4)2.4迪卡侬独立物流反馈系统 (5)1.迪卡侬基本概况迪卡侬集团是法国大型连锁运动用品量贩店，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。

总部设在法国北部，公司于1976年由米歇尔先生在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。

其宗旨是改善运动者的健康及安全，提升运动舒适度。

今天，迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店，同行业位居全球首位。

今日的迪卡侬已是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。

除了连锁运动用品店的经营外，迪卡侬集团另外一个最大的特色就是拥有丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为18种以上不同的名称品牌。

例如：B’Twin（自行车运动专家），Fouganza （马术专用），Inesis（高尔夫运动装备）等一系列品牌。

迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。

当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。

迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。

由于迪卡侬有超过48%的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。

截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额为59.78亿欧元。

背后支撑的，则是Oxylane集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

迪卡侬店面里的“蓝色商品”体现得最为明显。

迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。

“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。

这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。

如今，迪卡侬的户外品牌在全球市场份额中排名第四。

其通过控制供应链和终端占据市场份额的23%和37.2%的渠道渗透率，远远超过了宝吉等公司。

迪卡侬在中国：1992年，迪卡侬进入中国，发展生产和产品出口;1998年在上海莘庄的生存基地开设第一家工厂直销店;2003年迪卡侬亚洲总部从香港迁至上海;2003年11月中国第一家迪卡侬商场开业;2011年4月，迪卡侬在中国的商场数量达到34家，员工数量为3000人2.迪卡侬全球化生产2.1迪卡侬总部设计，区域生产迪卡侬在欧洲拥有第二大产品设计团队，280多位设计师。

对迪卡侬来说，顾客对产品的感受是最重要的，因此他们投入了大量的人力物力来用于对产品的研发，并在全球18个国家建立了生产基地，在产品设计、开发、生产、质量控制等方面都积累了多年的经验。

迪卡侬前店后厂的商品供应模式不但保证了产品的质量，而且有效的控制了产品价格，强大的设计师团队亦弥补了自有品牌容易在设计方面产生的不足，保证了产品质优价廉的形象。

在迪卡侬的店铺里，自有品牌产品的数量达到了90%。

迪卡侬的这些自有产品都是在法国总部的设计部进行设计与检验，然后在分派到全球的分点进行生产。

在迪卡侬拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

而早在1992年，迪卡侬集团便已经进入了中国，并先后在大陆9个省市建立了生产基地，作为其全球供应链中的重要一环，中国这个制造业天堂为其在欧洲的业务扩张提供了强有力的支持。

在中国，迪卡侬生产基地分布在：上海/青岛/南京/天津/广州/宁波/深圳/苏州/厦门/台湾。

譬如1994年，由迪卡侬成立的上海生产基地里，数百人的团队负责着整个迪卡侬集团纺织类运动服饰在华东区的生产和采购，而产品则大部分出口到欧洲，这个生产基地不仅单纯进行生产加工，还同时与法国总部的研发部门紧密联系，研发和生产纺织类运动产品，并需要开发华东地区的优秀供应商并对其进行生产管理，以保证产品按时、按质运送到世界各地。

而深圳则是迪卡侬自行车中国工厂所在地。

通过这样的全球分点生产不仅节省了生产运输的费用、保证了产品生产的管理，同时也可以更快更好的为全球各个门店进行配送。

2.2迪卡侬全球分管采购1986年，迪卡侬创立了专门的采购公司，使公司开始的仅仅零售外来公司品牌产品转变为同时生产自己品牌的产品。

后来，采购公司升级为迪卡侬国际采购公司。

几年间，在泰国、西班牙、意大利，以及我国香港、台湾等地设立了分公司。

截至2011年1月，在上海、北京等城市已有24家大型迪卡侬运动超市。

迪卡侬共有三个部门参与供应链管理，其分别来自采购部门、质量部门和物流部门。

针对某一种产品，对其性能最熟悉的是采购人员。

每个采购人员只负责一个产品的工作。

在迪卡侬确定需要外购或外加工产品后，就进入供应商选择流程。

该流程分为三步：第一步，从各种渠道获得生产此类产品的供应商名单及其基本情况。

第二步，有针对性地从搜集到的供应商中进一步获取信息，选择初步合格的供应商。

再将供应商调查表寄给他们，不同产品供应商选用不同的调查表。

供应商按照要求填好调查表，反馈给迪卡侬。

迪卡侬根据调查表再次进行筛选。

第三步，到筛选合格的供应商那里进行实地考察，并进行质量保证能力审核。

评价合格的供应商还需要又迪卡侬总部的多方面专业人员进行最终评定，然后由管理层作出批准。

此时，供应商才算真正拿到迪卡侬的“资格准入证”了。

1992年，迪卡侬公司开始发展与中国的业务往来，组织生产和采购相关产品出口以提供其全球的零售网络。

1995年，成立迪卡侬上海分公司。

2003年11月，首家迪卡侬运动品专业商场在上海浦东开业，到2006年迪卡侬在中国实现的产品出口额就达10亿美元。

截至2011年1月，在上海、北京等城市已有24家大型迪卡侬运动超市。

在全球采购方面，迪卡侬于1995年在上海成立了分公司，属于全球20家提供产品的采购公司之一。

迪卡侬上海采购公司分管全球部分体育用品的采购，包括运动服、登山服、手套、袜子、游泳裤、睡袋、鱼竿、自行车配件、锁、秒表、潜水镜、篮球、排球、足球、水上用品、泡泡球、冲浪板、乒乓球、高尔夫伞、钓鱼伞、大型健身器材、哑铃、沙滩球和健身袋等。

目前，我国的供应商有100多家，大部分都分布在华东地区。

所有在我国大陆采购的产品全部销售到世界各地的迪卡侬运动卖场。

上海迪卡侬的客户就是世界各地的商场，而各地商场的客户就是大众消费者。

随着业务的发展，目前，迪卡侬上海采购公司寻求在华东各省市的纺织品供应商，产品主要包括：针织面料和服装、梭织服装、游泳衣印花面料、游泳衣和运动袜子等各类与运动有关的纺织品系列。

2.3全球地方化供货模式“统一设计，适用全球”已成为了迪卡侬开拓全球的战略理念。

无论在全球哪一家迪卡侬店铺，你都能看到一样的货品、一样的设计。

在法国研发中心设计的产品并没有针对某个国家或者地区，而是针对某项运动。

迪卡侬不是改变自己去迎合市场，而是调整自己适应市场。

虽然迪卡侬把自己的产品做成统一标准化。

但是在不同的地区还是有区别的。

比如欧洲国家的消费者有很多滑雪爱好者，而在中国滑雪可能是年轻人的激情运动。

因此，迪卡侬可能会在欧洲的店铺供应更多更全品种的滑雪用具。

而在中国的供应可能就相对少一些。

再如中国的北方比南方冷，所以在冬服产品的市场需求上，北方会更注重保暖性与舒适性，而南方会更注重冬服的轻薄性与时尚性。

因此，南北方店铺供应冬服产品也会有差异。

迪卡侬将全球化和地方化供货模式相结合形成了一种“全球化思考，地方化行动”的战略。

2.4迪卡侬独立物流反馈系统如今，位于中国的生产基地已经占到了迪卡侬全球产量的48%，可见中国市场在全球的地位。

1998年，在中国市场初步完成生产布局的迪卡侬在香港设立亚洲总部，并在上海和广州设立了工厂直销店。

2003年，在经过5年的工厂直营店试水之后，Oxylane集团在上海浦东花木地区开出了大陆首家迪卡侬体育用品零售连锁店，并将其亚洲总部移至上海以拓展中国市场。

如此庞大的中国市场如果信息反馈需要层级传输的话，定会使信息传输效率降低。

基于全球化分点生产采购，迪卡侬采用了独立的物流反馈系统。

各生产分点可以越级汇报。

这样的调整使迪卡侬在全球化生产的决策和资源配备方面变得更快。

在2009年年初迪卡侬集团调整了迪卡侬在中国的生产组织层级，其旗下诸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌，开始陆续筹划设立中国办事处或者中国区的事宜。

这使迪卡侬在中国的供应链变得更有效。

这样的调整，让迪卡侬中国与各个自由品牌之间的沟通更加便捷。

而且，这些品牌在制定市场计划，分配相应资源时，面对的是整个迪卡侬全球，也不会对目前份额占比不足十分之一的中国市场进行特别的考虑。