人才梯队建设与人才培养
企业人才梯队建设与人才培养
企业人才梯队建设与人才培养企业的发展离不开人才的支持，特别是在当前竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质、高能力的人才队伍显得尤为重要。
因此，企业人才梯队建设与人才培养成为了企业管理者关注的重点。
本文将从专业角度分析企业人才梯队建设与人才培养的重要性，并提出相应的策略和建议。
一、企业人才梯队建设的意义1.提高企业竞争力：人才是企业核心竞争力的关键要素，通过建设人才梯队，企业可以培养出一批具有竞争优势的人才，从而提高整体的竞争力。
2.保障企业可持续发展：人才梯队建设有助于企业形成长期的人才培养机制，保障企业在发展过程中不断有新鲜血液加入，保持企业的活力和创造力。
3.优化人力资源结构：通过人才梯队建设，企业可以对内部人力资源进行合理配置，实现人才结构的优化，提高员工的工作效率和绩效。
4.提升员工职业发展空间：人才梯队建设为员工提供了明确的职业发展路径和晋升机会，有助于提高员工的满意度和忠诚度。
二、企业人才培养的关键环节1.招聘与选拔：企业应制定科学合理的招聘与选拔标准，选拔具备潜力和符合企业文化的优秀人才，为人才梯队建设奠定基础。
2.培训与发展：企业应针对员工的不同需求和企业发展目标，提供有针对性的培训内容，帮助员工提升技能和素质，促进其职业发展。
3.评价与激励：企业应建立完善的评价体系，对员工的工作表现和能力进行客观评价，并通过激励机制激发员工的工作积极性和创新精神。
4.人才储备与流动：企业应注重人才储备，为各个岗位选拔合适的接班人，同时合理调整人才队伍结构，实现人才的合理流动和配置。
三、企业人才梯队建设与人才培养策略1.制定明确的人才发展计划：企业应结合自身发展战略，制定长远的人才发展计划，为人才梯队建设提供指导和保障。
2.建立多元化的人才培养模式：企业可通过内部培训、外部培训、岗位交流等多种方式，培养员工的综合能力。
3.加强企业文化传承：企业应注重企业文化的传承，使员工能够认同并积极践行企业文化，形成企业独特的核心竞争力。
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设与人才培养
多元化与全球化对人才梯队建设与人才培养的要求
跨文化沟通能力
全球化背景下，企业需要具备跨文化沟通能力的人才，以适应不同 国家和地区的市场需求和文化差异。
多语言能力
掌握多种语言的人才在国际化企业中具有更高的竞争力，有助于拓 展国际市场和加强国际合作。
多元化团队建设
企业应注重构建多元化团队，包括不同性别、年龄、文化背景等，以 提高团队的创造力和适应性。
优秀的人才培养可以为企业培养一 批具备核心竞争力的人才，提升企 业的整体竞争力，为梯队建设提供 有力支持。
人才梯队建设与人才培养的互动关系
相互依存
人才梯队建设和人才培养是相互 依存的两个环节，前者为后者提 供目标和方向，后者为前者提供
动力和支撑。
相互促进
人才梯队建设可以激发人才培养 的需求和动力，而人才培养又可 以为梯队建设提供源源不断的人
创新激励机制
通过设立创新奖励、提供晋升 机会等方式，激发员工的创新 精神和积极性，为企业发展注
入活力。
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• 建立完善的人才培养体系：通过建立完善的人才培养体系，包括培训课程、实 践项目、导师辅导等多个环节，确保员工能够在培训和学习中得到全面提升。
• 加强培训成果的考核与评估：通过对培训成果的考核和评估，可以及时了解员 工的学习情况和培训效果，为后续的培训计划提供改进和优化建议。同时，也 可以激发员工的学习动力和积极性。
01
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战略导向
人才梯队建设应与企业战 略紧密结合，确保培养的 人才符合企业战略发展的 需要。
公平公正
在选拔和培养过程中，应 遵循公平公正的原则，确 保每个员工都有平等的机 会参与竞争。
绩效导向
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设为了实现企业的长期发展和持续竞争优势，人才培养成为了一个至关重要的领域。
作为人才培养管理部，我们制定了一套全面的人才培养方案，同时也致力于搭建人才梯队，以确保公司的人才储备和发展。
一、人才培养方案1. 人才需求分析在制定人才培养方案之前，我们首先进行人才需求分析。
通过对公司未来战略目标和发展规划的理解，我们确定各个部门的人才需求，并关注行业的最新趋势和技术，以保持我们的人才储备与市场需求的匹配程度。
这一分析为后续的人才培养提供了指导和基础。
2. 岗位职责与能力要求我们对每个岗位进行了详细的职责描述和所需能力要求的制定。
这有助于我们更好地了解不同岗位对人才的要求，以便在培训计划中有针对性地安排培训内容，提高人才的工作能力和素质。
3. 培训计划制定根据岗位职责和能力要求，我们制定了一套全面的培训计划。
该计划包括技术培训、管理培训、沟通培训等各个方面的内容，旨在提高员工的专业能力和综合素质。
我们注重培训的实效性，通过设置不同的培训形式和内容，满足不同员工的培训需求。
4. 培训评估和反馈在培训过程中，我们将进行培训评估和反馈。
通过定期的培训评估和考核，我们可以评估员工的学习效果和培训成果，并根据评估结果及时调整培训计划，提高培训的有效性。
二、人才梯队建设1. 管理层培养计划为了保证公司的领导力和战略执行力，我们注重培养管理层人才。
通过针对潜力员工的选拔和培养，我们建立了管理层培养计划。
该计划包括岗位轮岗、跨部门交流以及特定项目经验的积累等方面，以培养全面发展的管理人才，为公司的战略发展提供强有力的支持。
2. 各级别人才储备除了管理层人才的培养，我们还注重各级别人才的储备。
通过内部招聘、岗位晋升等方式，我们将优秀的员工纳入人才梯队，并为他们提供培训和发展机会。
这样，我们既保持了优秀人才的留存，又为公司的未来发展储备了人才资源。
3. 领导力发展计划为了提升员工的领导力，我们制定了一系列的领导力发展计划。
人才梯队建设与人才培养
人才梯队建设与人才培养引言随着社会的快速发展和竞争的加剧，企业对于高素质人才的需求日益增长。
为了使企业能够保持持续竞争优势，人才梯队建设和人才培养成为了当务之急。
本文将探讨人才梯队建设的重要性以及有效的人才培养策略。
人才梯队建设的重要性人才梯队建设是指企业建立起一支具有不同层次、不同能力、相互补充的人才队伍，确保企业持续发展和竞争力的提升。
下面将从三个方面阐述人才梯队建设的重要性。
1. 保证企业战略实施企业的战略实施需要有一支高素质的人才梯队来支撑。
只有拥有合适的人才，企业才能够更好地应对市场的挑战和变化，保持竞争优势。
人才梯队的建设可以帮助企业确定并培养未来的领导者，使企业的战略能够有效地实施。
2. 提高企业的创新能力人才梯队中的人才需要不断提升自己的知识和技能，并能够灵活地运用在工作中。
只有具备较高的创新能力，企业才能够在市场上不断创造新的价值，保持竞争力。
通过人才梯队建设，企业可以培养和发掘具有创新能力的员工，并为他们提供发展和施展才华的机会。
3. 提升企业的绩效表现人才是企业最重要的资源，有了顶尖的人才，企业的绩效表现将会得以提升。
通过良好的人才梯队建设，企业可以吸引、留住和培养具有高潜力和高素质的人才。
这些人才将为企业带来更高的生产力和绩效，推动企业持续发展。
人才培养的策略为了有效地进行人才培养，以下是几个值得重视的策略。
1. 制定明确的发展路径人才的发展需要有明确的路径和目标。
企业应该为员工制定个人发展计划，通过明确的职业晋升通道和发展机会，激励员工不断提升自己的能力和素质。
同时，企业应该提供不同的培训和发展项目，帮助员工不断学习和成长。
2. 建立有效的培训体系培训是人才培养的重要一环。
企业应该建立起有效的培训体系，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
通过培训，员工能够学习新知识、发展新技能，并将其应用到实际工作中。
定期的培训活动也有助于增强员工的归属感和发展动力。
3. 提供发展机会和挑战员工的成长需要有足够的发展机会和挑战。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设与人才培养
人才梯队建设与人才培养
人才梯队建设是指在企业中逐步建立从初级到高级的人才梯队，即实现企业人才结构的优化，确保企业有效运行。
人才梯队建设包括：1. 制定适合企业发展的人才战略；2. 根据企业发展需要，分析人才缺口，设计人才招聘计划；3. 依据企业规模、特点及发展方向，制定人才结构优化措施；4. 结合行业发展及企业发展，对内部人才进行识别、提升及派遣；5. 开展内外部培训，提高员工素质；
6. 实施绩效考核，促进企业及员工健康发展；
7. 开展各种形式的奖励激励，保障人才稳定发展。
人才培养是指在人才梯队建设的基础上，采用多种方式和形式，通过系统性的教育培训，帮助企业人才学习新知识、掌握新技能，提高人才综合能力，从而实现企业发展目标。
常见的人才培养方式有：1. 设立专业教练团队，开展技能培训；2. 加强内部实践和指导，提高经验水平；
3. 加强外部交流，汲取行业最新知识；
4. 开展讲座、研讨会等分享活动；
5. 鼓励员工投身大型项目或参与国际竞赛；
6. 组织短期出国学习及实践活动；
7. 开展岗位轮换，加强岗位认知及经验积累。
人才培养与人才梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设方案一、引言人才是国家发展的核心竞争力，培养和建设人才是现代化建设的首要任务。
为了满足经济社会发展对人才的需求，建设一支高素质、多层次、专业化的人才梯队，需要制定一套全面、科学、有效的人才培养与人才梯队建设方案。
本文将从人才培养模式、培养内容、培养方法等方面出发，提出一套1200字以上的人才培养与人才梯队建设方案。
二、人才培养模式1.创新人才培养模式。
通过与高校、科研院所、企业等机构合作，建立产学研用相结合的人才培养模式。
引入实践教学、项目合作、产业导向等方式，使学生在学校期间能接触到真实的工作环境和实际的问题，培养他们的实践能力和创新意识。
2.强化职业素养培养。
注重学生的综合素质培养，培养他们的团队协作能力、沟通能力、创新能力等，使其具备适应社会发展的能力。
3.提升个人能力。
注重个体发展，根据学生的兴趣、特长和发展需求，提供个性化的培养计划和指导，培养学生的专业知识和专业技能。
三、人才培养内容1.学科知识培养。
注重培养学生的基础学科知识，提供全面、系统的学科培养课程，确保学生在各专业领域具备扎实的学科基础。
2.创新思维培养。
引导学生主动探索、创新思考，注重培养学生的创新精神、创造力和解决问题的能力。
3.实践能力培养。
通过实践教学、实习实训等方式，提供实际操作和应用场景，培养学生的实际操作能力和解决实际问题的能力。
4.综合素质培养。
注重培养学生的团队合作能力、沟通能力、领导能力等综合素质，使其能够在团队中积极贡献并具备一定的管理能力。
四、人才培养方法1.导师制度。
建立导师制度，由专业教师或相关企业人员担任导师，负责学生的培养计划和发展指导，为学生提供个性化的指导和培养。
2.实践教学。
加强实践教学，将理论知识与实际操作紧密结合，提供实践机会和实际案例，培养学生的实践能力和解决问题的能力。
3.项目合作。
与企业、机构等合作，将项目合作纳入课程设置，让学生参与到实际项目中，锻炼他们的团队合作能力、组织管理能力和创新能力。
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能力表现 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使
其运作畅顺
人际理解和有效沟通
22
从部门总监到事业部总经理
领导力体现
从项目运作导向转向战略运作导向 制定职能活动与目标联系的战略 确保业务领先于竞争对手
核心要求
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分 第二部分 第三部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设路径 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分
摘 要
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
梯队建设
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门
没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源
不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控
除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差
24
梯队人才领导力模型开发探讨
性格特点 公司发 展规划
擅长领域 年度 培训建议
10
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
第5阶段
事业部总经理 管理事业部
第4阶段
事业部副总经理 管理职能部门
第3阶段
部门总监 管理经理人员
第2阶段
一线经理 管理他人
第1阶段
个人贡献者 管理自我
17
小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
首席执行官 第4阶段
管理部门
第3阶段
管理他人
第2阶段
管理自我
第1阶段
第1阶段
18
个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）
参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习
沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工
8
现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、 教育背景、年龄结构、性别等
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象 表达的价值 基本 信念
成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 统筹整体业务部门的战略规划 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值
推动业务获得持续发展的竞争优势
促进开发创新产品或开拓渠道
兼顾多个部门的需求和利益
与其他部门或业务系统主管并肩作战
23
总监以上人员管理不成熟的表现
无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队
发展阶段
关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化
关注标准化 命令、控制 目标管理
29
示例：杰克韦尔奇时期领导力需求
客户 质量至上 愿景 诚信
沟通 影响
责任心/投入
共同 承担
团队建设 与授权
知识技能 智慧
全球化思维
主动 速度
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示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求
清晰的战略思考
市场和 外部导向
个人贡献者 工作理念：
管理自我
一线经理 工作理念： 通过他人完成任务
管理他人
通过个人能力完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 遵循公司的价值观
关注下属员工的成功和部门的成功 注重管理性工作和修养
像真正的管理者学习并像他们一样工作
正直诚实
21
部门总监的主要职责与能力表现
主要职责 整合工作 分配资源 培养管理者
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
11
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
直接员工 职员 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 系列1 系列2
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人， 职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。
10
9 8
1 2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
1
稳定性 6
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 3 4
5 一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
内部关注
5
胜任能力分类—能力选项分类
每个考核期结束 后的3个月内
人才盘点
人才选拔
根 据 人 才 盘 点
晋升与发展
晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员 工前期任职经历和工作业 绩，提报合适的晋升人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
培养发展
全年持续
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
——查尔思·汉迪《经理人制造》
优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合
33
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
35
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计
梯队人才胜任力模型（分类分级描述）
19
个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）
个人贡献者
管理自我
一线经理
管理他人
时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 按时完成任务——通常是短期时间安排
时间管理： 年度计划——时间安排、项目进度 与下属沟通的专门时间
为部门和团队设计时间方面的优先次序
与其他部门、客户和供应商的沟通来自间20个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）
培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等
衔接
人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
36
梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍
32
管理者培训需求展望
趋势1： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹 管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势2： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层 管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；
结果2：商业教育和管理教育需求普及化
考核/选拔 年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
梯队人才培养 沟通/反馈制度
• • • • • • 业绩评估 任职资格/胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免审批 任免、 推荐
后备人才库
• 人才标准 • 人才盘点
培 养
任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素
想象力 和勇气
专业能力
吸引网罗人才
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培养企业管理者通常的途径
外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理 招聘管理培训生 ——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估 接班人计划 ——多位后备新人选拔+培养+实习+评估
管理者的成长需要多种方法的结合
12
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员：
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；
培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。
基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。
基层员工：
企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图
适应性 11
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
6
交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例
梯队人才领导力发展的几个阶段
7
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员