案例分享之：美国帕尔迪
世界地产榜样－美国帕尔迪的经验解读
帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4％，而且 是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为146.95亿 美元，净利润达到14.92亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市， 2005年售房456.30万套，员工人数达到13,400人。
普尔特认为，有两个因素基本上可以解释 大部分住房购买行为：一是客户的生命周期， 二是客户的支付能力。普尔特以这两个因素为 坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。 运用这个矩阵，普尔特建立了2个大类、11个 子类的细分客户。
第一大类是以个人为单位的客户，其中有 首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活 跃长者。
普尔特公司的“客户服务七步 走”
思考讨论
请谈一谈在工作中，你是如何对客户进行 细分的，又是如何进行客户细分管理的？
第一步，举行一个开工前的见面会，向购房者介绍建造团队，并向 其详细说明建造过程。 第二步，施工期间，客户可以到房屋施工现场检查房屋的框架结构。 第三步，交付房屋之前，普尔特按照公司的质量标准对房屋进行 质量检查 第四步，在把房屋交付给客户之前，带领购房者熟悉和了解房屋中 每个部分的细节和功能。 第五步，交房后30天跟踪服务。检查房屋的整体状况，并对出现的 问题进行维修，并给客户开具一个工作清单。 第六步，3个月的后续跟踪服务，并对房屋进行质量检查。 第七步，11个月后续跟踪服务，对属于公司一年保修期内出现的 房屋问题进行检查和维修，并与客户商讨其他问题的解决办法
第二类是以家庭为单位的客户，其中有
ห้องสมุดไป่ตู้
单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的 夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等。 各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力由低到高排 序，则依次是：单人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家 庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作的丁克家庭、富足成熟家 庭。
从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长28.18％，净利润年 均增长51.24％，公司的加权平均净资产收益率从16.58％增长到28.91％。 从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了279.69％。 普尔特公司（PULTE）连续50年多年持续盈利,从来没有亏损过。普尔 特公司在2004年销售的3万5千套住房中，超过一多半的房子是通过客户的 重复购买和客户的转介绍成交的。目前，普尔特主要通过房屋经纪人(占 总销售量的50%)、重复购买和推荐购买(目前占总销售量的45%)这三种方 式来降低客户开发成本 PULTE公司的成功是追求客户价值的成功，重复购买的背后是客户的高 度满意和忠诚。PULTE是如何做到如此的客户满意度的呢？这要归结为 PULTE公司在客户细分方面持续不断的努力。
万科的榜样——美国帕尔迪公司
学什么比向谁学更重要《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。
美国的房地产情况在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。
具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。
帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。
所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。
投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。
土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。
土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。
建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。
一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。
而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。
帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。
(最新)养老社区的开发理念讲义课件
一，退休社区的基本开发理念
2，退休社区的基本开发理念
（3）、用退休社区引导老年产业的发展
•
退休社区---
提供交通、家政、餐饮、代办、保健、医疗、理财、邮政、储蓄、看护等服务 内容，引领社区化便捷化的退休生活。
• 提倡体育、旅游、休闲、娱乐、学习、务农、自娱劳作、自我管理、 时间 储蓄等生活方式，引领相互交流、积极消费的退休生活。
位于美国南卡罗 来纳州的Hilton 太阳城退休社区
（ 3 ）美国退休社 区的典型案例
位于美国佛罗里达州坦帕 市的太阳城中心(sun city center)退休社区是我们在美国 考察次数最多的社区，它是目 前美国最大的退休社区之一， 占地10平方公里，总居住人口 约1.7万人，由6个大型组团社 区围绕着126个洞的高尔夫球 组成，这里的居民必须是55岁 以上的老人，18岁以下的陪同 人士一年居住不能超过30天， 这里大约三分之一的居民是活 跃的高尔夫球爱好者
一，退休社区的基本开发理念
（3）美国退休社区的典型案例
作为全球第七大的房地产公司，Del Webb是“Sun City”的发起者，是纽约 交易所上市公司，年营业额8-11亿美元， 是美国最大的建设健康型退休社区的开 发商，在美国南方主要8个州均有开发 项目，到1999年时总计开发住房单位约 75000万个.是美国是大的房地产公司帕 尔迪（ Pulte Homes）的子公司。 2001年7月，帕尔迪公司和老年住 宅开发商Del Webb合并，成为了美国最 大也是最赚钱的房地产开发商。2005年 PHM实现销售收入为146.95亿美元，总 资产130.48亿美元， 2006 年 销售41487 套住宅。
• 用退休社区去搭建老年产业基地的雏形，可以充分挖掘并诱导老年人在购房、 保健、医疗、娱乐、旅游、再教育等方面的巨大消费潜力，推动老年产业的发展。
美国Pulte Homes房地产公司成功管理与销售模式
美国Pulte Homes房地产公司成功管理与销售模式1950年，18岁的比尔·帕尔迪在底特律出售了他开发的第一栋房产——那五间带走廊的平房是帕尔迪房地产公司至今仍津津乐道的经典，一直到现在那栋房子仍很结实。
帕尔迪公司建设的房屋以质量好而著称。
1956年，帕尔迪公司正式成立了。
它最初的开发主要集中在（当时）底特律郊区比较大型的住宅项目和一些商业地产上。
在上个世纪50年代末，比尔决定专注住宅房地产项目的开发，并成立了第一家分公司。
60年代是帕尔迪公司迅速成长的年代，在施工设计和技术方面，帕尔迪公司拥有了几项“第一”，比如带有未完成的“bonus space”的住宅设计（后来在1971年申请了专利），这些“第一”奠定了帕尔迪公司房地产设计行业的领导地位。
为了进一步开发自己的特色，帕尔迪公司开始建设带有它显著特色的“样板房”。
帕尔迪公司的成功促使了公司迅速走出密歇根州，进入了华盛顿、芝加哥和亚特兰大等城市。
今天，这些地区仍然是帕尔迪公司业务的重要组成部分。
1969年，帕尔迪股份有限公司的股票上市，首次发行了20万股公众股。
70年代是新计划执行的年份，尽管当时美国的通货膨胀很严重，但是公司通过集中精力开发最具价值的中低档成本的初级房地产项目也获得了相当的发展，公司继续在包括波多黎各在内的10个主要市场上扩张。
公司股票也开始在美国证券交易所（AMEX ）上市交易，公司的代码为PHM。
顾客们认为帕尔迪公司所建设的房屋是“质量最好”的。
帕尔迪公司在美国率先对建筑材料和建筑物提供了担保。
为了进一步满足顾客的需求，ICM抵押公司（现在帕尔迪抵押公司的前身）成立，目的是管理房屋的整个销售流程。
在1979年，帕尔迪公司的雇员达到了1548人，十年间增长了1238%。
80年代是帕尔迪公司绘就增长蓝图的年代。
在1985年，鲍勃·伯吉斯成为公司的主席和COO。
在他的领导下，帕尔迪公司实施了一系列具有行业先导性的创新。
万科商业模式解析_从新鸿基到帕尔迪_99PPT_世联
4 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理 住宅产业化战略 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 试点与实践 议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础
近年来万科内部演变的主要行动
2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细 化和产业化，1000亿和100亿
2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
从万科的发展战略说起
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
万科CAGR=34.1% 20000
15000
10000
行业CAGR=13.1% 万科CAGR=30.0%
房地产行业销售额 万科地产销售额
5000
0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
一、适时而变的企业发展战略
万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
战略规划
确定综合商社发 展模式
2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 完成专业化战略
WK榜样帕尔迪亏损启示录
WK榜样帕尔迪亏损启示录WK的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE）保持了53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了23亿美元。
一、WK榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪,它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年,帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。
虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。
其实，WK与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪,有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。
次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。
相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。
金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。
在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。
图1：帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。
表1：美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元本年度每股盈余预测中位数下一年度每股盈余预测中位数会计年度截止日期长期成长率预测中位数PHM -2.43 0.30 12月31日 13.00%DHI -1.90 0.89 9月30日 11.00%CTX -1.75 0.79 3月31日 10.00%LEN -4.91 0.17 11月30日 15.00%盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及WK一家，也给了WK以超过它们成为世界上最大发展商的信心。
帕尔迪研究报告
篇一：帕尔迪发展模式研究(干货)帕尔迪（市场客户细分+标准化定制+期权拿地）1、市场细分：通过研究人口统计学，帕尔迪的市场可以细分成11个层面帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。
运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类，共有11类细分客户按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定标准化定制（集中采购、基础件模块化、产品组装化）房地产业从本质上说，是金融体系的重要组成部分期权的概念拿地：手中有地是好事，但是如果一次购买这么多的土地，却长时间不能转化成现金流，将严重影响帕尔迪资产负债表的表现和股价对于一些我们看好的但是审批手续烦杂的地段，我们不立刻买下来，而是拿出一小部分钱购买期权。
如果到了行权日形势发生巨大变化，我们就放弃行权，只不过损失买期权的钱而已，却避免了让土地砸在手里的厄运。
帕尔迪2005年控制着362000块地，却只购买了其中的164000块，其余的土地都是通过持有期权的方式来掌握。
通过这种方式，公司的盈利前景得到了保障，而财务负担却大大降低。
篇二：从新鸿基到帕尔迪万科商业模式分析从新鸿基到帕尔迪——万科商业模式解析本报告是严格保密的无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。
如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：―有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策‖。
本报告是严格保密的。
万科的榜样——帕尔迪公司
学什么比向谁学更重要《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。
美国的房地产情况在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。
具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。
帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。
所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。
投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。
土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。
土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。
建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。
一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。
而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。
帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。
【企业文化讲堂：“破窗效应”对行业企业文化建设的启示】
目录企业文化讲堂 (33)“破窗效应”对行业企业文化建设的启示 (33)从“认同差异”看企业文化建设 (44)中国企业国际化的跨文化管理 (55)企业文化实践 (66)沿海400体系主动服务源自企业文化积累 (66)对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨 (66)中海地产——公司企业文化 (77)Google十年大变样企业文化裂缝需弥补 (88)从“和”字的文化演绎奥林巴斯企业理念 (99)企业文化构筑企业核心竞争力 (1010)企业文化理论 (1212)高波:以文兴企浅淡月饼企业文化建设 (1212)企业文化与企业发展浅谈 (1313)国外企业文化 (1515)企业质量文化系列报道之流程的力量 (1515)企业的文化价值观不是玩虚的 (1616)河南动漫企业喝本土文化的奶大赚老外的钱 (1717)李善友：互联网行业的布道者 (1818)法人治理 (2525)如何理解平台企业ERP软件的三种模式分析 (2525)曲美原创设计叫响家具美学独立店彰显企业实力 (2727)信息化管理深处的思考 ................ 错误!未定义书签。
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“精细化”成就奥运辉煌机械企业如何效仿？错误!未定义书签。
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以创新技术缔造商业价值上海贝尔阿尔卡特名列CIO百强错误!未定义书签。
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企业信用 ............................... 错误!未定义书签。
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用销售管理软件“你能管什么？”....... 错误!未定义书签。
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万科榜样帕尔迪亏损启示录
万科榜样帕尔迪亏损启示录万科的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE ）保持了 53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元。
一、万科榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪，它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年，帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。
虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007 年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。
其实，万科与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪，有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。
次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。
相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。
金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。
在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。
图1:帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。
表1:美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及万科一家，也给了万科以超过它们成为世界上最大发展商的信心尽管如此，帕尔迪还是一家优秀的企业，虽然由于目前美国住房市场整体低迷，它的业绩受到影响，但并不妨碍它在一些方面继续为国内房产企业提需学习的教材。
美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈
美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈提要：帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。
在公司的业务分部信息中，我们只能看到房地产开发更多精品：总结美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。
2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。
公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13,400人。
从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长%，净利润年均增长%，公司的加权平均净资产收益率从%增长到%。
从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了%。
《证券市场周刊》研究发现，帕尔迪在经营中存在不少闪光点，其中有一些已经为业界所知，而有一些却还未被注意。
坚持专业化帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。
在公司的业务分部信息中，我们只能看到房地产开发（Homebuilding）和金融服务（FinancialServices）两项业务，其中金融服务业务2005年的收入只有亿美元，仅占公司收入的%；税前利润7059万美元，仅占%。
帕尔迪的抵押银行主要但不限于向公司国内的顾客提供抵押贷款，同时也出售这样的贷款和服务。
根据业务占公司收入和利润的比例我们可以断定，帕尔迪的金融服务部门与美国通用、福特等公司不同，其主要目的并不是牟利，而是为了帮助顾客更方便地购房。
这个判断也得到公司对待金融服务业务风险态度的支持。
帕尔迪通过自有资金和借款向顾客提供贷款，随后，公司将这样的抵押贷款和抵押支持的有价证券出售给外部投资者。
帕尔迪认为，这样做可以减少抵押贷款带来的风险，因此通常公司持有这样的服务权利不超过4个月。
抵押贷款业务存在利率风险，对此帕尔迪的应对手段一是通过浮息借款取得放贷资金，二是利用衍生金融工具进行套期保值。