万科的榜样——美国帕尔迪公司
学什么比向谁学更重要《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。
美国的房地产情况在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。
具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。
帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。
所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。
投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。
土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。
土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。
建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。
一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。
而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。
帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。
在美国由于地域辽阔，自然条件差异明显，文化背景和生活习惯差异很大，另外由于土地私有，一定程度限制了大规模取得土地，导致美国绝大多数开发商只是专注于某个区域市场上的运行，60％的美国开发商每年生成的住宅不超过1000套。
为了不断扩张，兼并成了美国房地产企业规模扩张和提高占有率的重要手段，在2005年，美国前100位的建筑开发商所占有的市场份额已经提高到35.57%，前10位的开发商市场份额为20.97％。
这当中有几个概念，大家了解一下：香港房地产模式：房地产开发商是最重要的主体，它们独立完成从买地、施工建设、销售和管理的全部流程，是一种全程开发模式。
中国房地产模式：目前与香港模式类似，房地产开发商从政府手里拿地，从银行借贷资金，组织工程建设和营销等一系列工作。
中国的房地产模式受政府的影响较大，政府导向什么模式，开发商只能去适应它。
次级贷：目前大家对这个词应该很熟悉了，但这究竟是什么意思？为什么会引起美国证券市场如此大的波动呢？这里给大家简单介绍一下。
美国的房地产贷款系统分为三类：优质贷款市场、次优级贷款市场、次级贷款市场。
第一类贷款市场面向信用等级较高、收入稳定可靠的优质客户，而第三类贷款市场则是面向收入证明缺失、负债较重的客户，因信用要求程度不高，其贷款利率比一般抵押贷款高出2％－3％，占美国整体房贷市场比重的7％－8％，但其利润是最高的，风险也最大。
由于美国金融市场发达，有些投行向这些提供贷款的银行买下这些贷款，将它打包成一笔债券，然后卖给公募基金、避险基金、退休基金或保险公司，成为“次级贷证券”，且有信用评级公司如SRP（标准普尔）给与债券信用等级。
在美国开发商像帕尔迪公司，会为客户提供贷款，并将贷款转卖给银行，再流转到基金市场，形成次级房贷证券。
一些开发商为了刺激销售，会帮助不够贷款条件的消费者提供不实信用证明，其他审核机构再不加严格审核，这些高风险的贷款就会流转到市场上。
当贷款人尤其是信用等级差的次级贷款人违约率升高后，债券等级便被SPR调低，债券的价格因此大跌。
更遭的是，有些银行会拿这些债券抵押，再去投新的次级债券。
这样便会产生连锁反应，引起美国市场甚至世界经济市场一片恐慌。
帕尔迪的发展思路1、横向扩张与纵向延伸战略所谓横向扩张指的就是不断向新的地理区域、新的人口细分市场扩张。
到2005年，帕尔迪公司已经在美国25个州的47个市场上运营住宅开发项目，是美国市场上运作范围最广的地产开发商，它不仅在已有的区域市场上不断扩大市场份额，还不断开拓新的区域市场。
通过一连串对其他住宅开发公司的并购，向所有的人口细分市场扩张。
纵向延伸战略指的是沿着住宅开发的产业价值链向其他业务环节，如预制构建的生产安装、建筑设计甚至住宅抵押贷款的金融服务领域进行业务扩张。
在20世纪60年代，美国地产开发企业就开始了纵向扩张，只是一直存在着很大的争议。
帕尔迪的横向扩张策略之一：流水化组织施工过程。
帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。
之二：在工厂流水线上生产住宅。
在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。
帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。
之三：紧密供应链组织。
为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。
帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。
在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。
虽然帕尔迪公司非常注重顾客满意度，视顾客的满意为公司发展的命脉，但在户型设计方面，帕尔迪并不是最大化的满足所有客户的要求。
户型越多，意味着公司需要在建筑设计、材料采购和复杂施工方面付出更多的成本。
美国一家房地产公司曾做过一个统计，对住宅项目，几乎一半的收入来自销量最大的10个户型。
所以对于帕尔迪公司来说，重要的是要筛选出受欢迎的户型。
帕尔迪公司的目标就是在保证销量的基础上尽可能减少户型设计。
在2004初，该公司提供2200套户型设计；2005年的目标是减少到1250套；在2006年，只保留600套到800套户型。
帕尔迪公司减少户型不是盲目的，是在充分的市场调查和对消费者特征深刻理解的基础上作出的。
2、所有工作的起点：消费者调查与分析美国的房地产开发商真正下功夫的是在前期的调研环节，在美国一般将消费者分为四类，即第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者，针对每一类不同特征的消费者，都有不同的产品组合方案。
而帕尔迪公司走的更远，它通过多年的积累，光是年长消费者，帕尔迪公司已经拥有全国50万的潜在购房者，客户资源积累只是第一步，帕尔迪公司更注重对不同消费群的深入调研和分析。
帕尔迪公司将消费者按照消费特征分成11组，每个组都建立了其特有的消费模型，为了适应不同的顾客口味和需求，光是针对“活跃年长消费者”市场，帕尔迪公司就开发了四个模型，包括其Del Webb品牌下庞大的太阳城社区。
每个太阳城社区有500套到2500套房屋，还专门设计了对年龄有限制的、具备简单娱乐设施的小型社区。
帕尔迪公司在消费者调查与分析方面所下的功夫是一般企业所不能及的。
关于美国“婴儿潮”的调查，帕尔迪公司不仅委托全球第15位的调查公司哈瑞斯联讯公司每年进行一次消费调查，而且还对调查结果进行详细的分析，对项目进行有针对性的定位。
3、所有工作的目的：客户满意如果说消费者调查与分析是帕尔迪公司的基础性工作，是它所有工作的起点，那么，赢得客户满意则是帕尔迪公司的生命线，是它所有工作的目的。
帕尔迪公司从根本上改变传统的客户服务观念：将传统的维修导向的服务观念转向建立与客户的关系。
帕尔迪公司的客户服务体系有着自己独立的一套服务标准，对建筑过程和客户服务过程的每一个接触点都有非常具体的规定，确保每一个接触点的服务质量。
为确保服务质量，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，以丽嘉酒店为学习标杆，细化服务过程并培训员工，力求每个接触点的服务质量都能达到很高的水平。
帕尔迪公司不仅不隐瞒工程重出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题。
为了更好的服务客户，甚至让客户服务人员直接参与到建造、销售等各个环节，及时针对客户的要求提供高质量的服务。
帕尔迪还花了大量时间和精力培训员工做好维护报修工作，并且指导客户如何去做些简单保养，其实所有这些努力就是让整个开发交易过程更加顺利，也为帕尔迪公司将来的持续发展奠定了坚实的基础。
帕尔迪还创造了独特的“七步流程”确保客户参与到住宅建设的每一个关键环节，实现客户对新家的构想。
第一步是建筑前期的会晤，在开始建设前，会有专门的建设团队与客户详细讨论住宅的功能设计，交流住宅建设的流程建设周期；第二步是住宅基础部分完成后的巡视，在墙体施工之前，会有专门的建设人员带领客户认真巡视工地，检查房屋建筑构件和部件，对可能的选择再做最后的确认；第三步是帕尔迪公司的竣工验收，在住宅完工后，帕尔迪公司会严格按照自己的验收标准对房屋进行验收，确保建设过程和建设质量达到帕尔迪公司的规定标准，对任何疏漏或是瑕疵都要做最后的补救，并对住宅做彻底的清洁；第四步是客户验收交房，帕尔迪公司的客户关系经理会带领客户逐个检查房间，为客户演示房间内各个设施的使用，而且还会为客户解释住宅的保修期服务和其他售后服务条款；第五步是交房后30天的服务期，当客户入住30天内，客户服务部门会通过信件、电话甚至上门询问等方式确保客户入住满意；第六步是交付后3个月的服务期，为了确保客户对服务过程满意，帕尔迪公司的服务系统还会对住宅使用情况进行一次全面的调查；第七步是交付后11个月的服务期，为了确保客户满意，帕尔迪公司的客户服务经理还要就有关保修服务等事项，及时与客户沟通，了解并解决客户在居住过程中遇到的问题。
如此体切的服务流程充分体现帕尔迪公司对客户意见的无比重视，所有这些努力，都是为了使客户得到很好的购买体验，从而提高客户满意度。
4、工业化住宅：像生产汽车一样生产住宅将工业化生产方式应用于房地产开发，帕尔迪公司成为这个领域的先行者之一。
这项计划真正实施起源于1998年，当时美国房地产行业的发展蒸蒸日上，帕尔迪公司也处于快速扩张的阶段，但其大规模的住宅开发经常受到缺少建筑技术工人的困扰。
经过认真的思考，威廉.帕尔迪决定实施一项在工厂里生产住宅的研究计划，利用计算机控制住宅生产，从而摆脱建筑技术工人日益缺少的限制。
为了保证这一计划的实施，帕尔迪公司专门成立了一个分部———帕尔迪住宅科学部（PHS），专门负责工业务住宅生产的研究、实验和组织实施。
万科的成人礼
北京科技 大学管理学 院教授赵 晓
ＡＤ ＶＡＮ１ ＡＧＥ Ｎｏｖ＆ Ｄｅ ２ １ １ ｃ ０ ０ ７
胀背景 下，房产作 为更稳 定的投资 品 依然受到大部分投资者的青睐 。
广 州 日报 》 千 亿 销 售 额 相 当于 美 国 四大 住 宅 公 司 高 峰 时 的 总 和 ， 稳
上最大规 模城市化进程 的 中国，诞生
世界最大 的房企是再正 常不过的事情 了。相对于许 多被 “ 中”字 头央企垄 断 的行业来 说，房地产行业 是一个充 分 竞争的行业 ，这个行业崛起 一个 巨
中 国房 地 产 业 更 大 的 意 义 是 ， 在 调 控 成 为 常 态 的 局 势 下 ，走 出 了一 条 房 企 可 参 照的 道 路 。
不 见的手在与政府 看得见的手 的较量
中 ，仍 略 占上 风 。
焦 点 房 地 产 罔 作 为 正 在 进 行 史
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案例分享之：美国帕尔迪
世界地产榜样－美国帕尔迪的经验解读
帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4％，而且 是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为146.95亿 美元，净利润达到14.92亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市， 2005年售房456.30万套，员工人数达到13,400人。
普尔特认为，有两个因素基本上可以解释 大部分住房购买行为：一是客户的生命周期， 二是客户的支付能力。普尔特以这两个因素为 坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。 运用这个矩阵，普尔特建立了2个大类、11个 子类的细分客户。
第一大类是以个人为单位的客户，其中有 首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活 跃长者。
普尔特公司的“客户服务七步 走”
思考讨论
请谈一谈在工作中，你是如何对客户进行 细分的，又是如何进行客户细分管理的？
第一步，举行一个开工前的见面会，向购房者介绍建造团队，并向 其详细说明建造过程。 第二步，施工期间，客户可以到房屋施工现场检查房屋的框架结构。 第三步，交付房屋之前，普尔特按照公司的质量标准对房屋进行 质量检查 第四步，在把房屋交付给客户之前，带领购房者熟悉和了解房屋中 每个部分的细节和功能。 第五步，交房后30天跟踪服务。检查房屋的整体状况，并对出现的 问题进行维修，并给客户开具一个工作清单。 第六步，3个月的后续跟踪服务，并对房屋进行质量检查。 第七步，11个月后续跟踪服务，对属于公司一年保修期内出现的 房屋问题进行检查和维修，并与客户商讨其他问题的解决办法
第二类是以家庭为单位的客户，其中有
ห้องสมุดไป่ตู้
单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的 夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等。 各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力由低到高排 序，则依次是：单人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家 庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作的丁克家庭、富足成熟家 庭。
地产研究之帕尔迪模式
b）供应链管理学沃尔玛
为了降低成本，强化住宅工业化生产优势。帕尔迪从沃尔玛挖人负责供应链采购，利用集团采购的议价能力，购买统一的通用电气家电设备。大幅度削减户型。将原来的2000个户型，消减到600 多个，目前还在继续消减。在产品设计上提出“价值重塑”概念。反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，帕尔迪在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。
说了专注和财务上的高周转率之后，帕尔迪值得研究的还太多，其中很有意思的还是万科一直致力发展
的工业化开发住宅。这也是历史造就的，1990年以后，帕尔迪受益全美房地产市场繁荣，规模急速扩张，这时候就遭遇到了规模和质量的矛盾，一方面规模需要继续扩大，而另一方面质量难以保证，要知道，帕尔迪公司现在还津津乐道的就是比尔·帕尔迪1950年卖出的第一栋房子目前依然屹立在底特律，可见帕尔迪对于质量的追求。这时候，帕尔迪开始尝试工业化开发，直到2003年，建立了第一家生产住宅部件的工厂。要知道，把房子当作汽车那样在生产线上组装出来，本身就是一种创新。事实上，帕尔迪的目的达到了，原先需要120天的开发周期缩短到了100天。万科发展至今，也慢慢的遭遇规模和质量的矛盾，或许万科学习帕尔迪的下一个方向就是工业化开发。
帕尔迪成立半个世纪后的今天，帕尔迪业务覆盖全美48个城市，销售额列全美第一，市场份额5.6％，销售量全美第二，市场份额4.3％。2009年并购过去帕尔迪之上的Centex，新帕尔迪销售额市场份额将达到10.3％。
以股东的角度来看，净资本回报率＝销售净利率× 资产周转率×财务杠杆。帕尔迪同样的，选择了在财务杠杆安全的情况下的提高资产周转率。万科在财务上也学习的是帕尔迪，而国内很多房地产企业妄图学习万科的高周转率，却并没有学会其中精华。高周转率来自万科对行业的深刻理解和对土地储备控制得当。就以土地储备而言，帕尔迪认为：当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运，确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。可见，帕尔迪是认同土地资源的稀缺性的，大量储备土地长期战略而言是正确的。然而受制于公司的高周转率战略，对于土地的储备必然又是受制的，所以帕尔迪根据多年的经验，认定最佳的土地储备够2－3年开发即可。而当我们看到有媒体批评万科的土地储备仅够2－3年开发，长期战略不够的时候，我们如果懂得帕尔迪的经验，多半会对这些媒体哑然失笑吧。而从某个角度来这就是万科的净资本回报率长期比较稳定的秘诀吧，而以招商地产而言，目前拥有的土地储备够公司5年以上开发，囤积了大量土地资产，短期内净资本回报率不高也就难免，而未来数年我却是最看好招商地产的。具体后面慢慢再聊。
帕尔迪启示
帕尔迪启示记者/晋咏美国房地产领军者帕尔迪公司是中国万科公司的学习榜样，它的“金融型地产开发模式”如能在中国复制，中国的房地产市场状况将为之一变。
1950年，18岁的木匠比尔.帕尔迪买了自己的第一辆汽车，想找父亲借钱加油却碰了一鼻子灰。
这位底特律郊区的小伙子一气之下，和几个伙伴盖了一所房子并卖了10000美元。
“这笔生意不但为比尔赚足了汽油费，还给自己的父母买了他们的第一所房子，也从此开始了美国房地产业的一个新篇章。
”帕尔迪公司的高级副总裁马克.马力密（Mark Marymee）对《环球财经》特约记者说。
上世纪50年代，当年轻的帕尔迪立志从事房地产业时，美国处在房地产业转型期。
经过一个世纪的开发，美国的城市已经基本成型，房地产行业受到拿地限制的拘束。
但从世界各地回来的退伍兵需要房子结婚，却又嫌弃城里的房子太贵，加上受两次世界大战滋养的美国中产阶级厌倦了城市的喧嚣和拥挤，想到既方便又安静的郊区居住。
伴随着汽车的普及，美国城市的郊区化趋势带来的房地产热潮跃然欲出。
帕尔迪敏锐地把握住了这个趋势，但是他创业之初并不顺利。
马克.马力密说，“比尔看准了这个行业，但在整个50年代，帕尔迪率遭失败。
于是，他开始周游美国东西海岸，观察新户型，了解流行动态。
经过不懈努力，公司到了60年代已经鹤立鸡群。
”学习丰田一个高中毕业生投身于房地产大潮中。
这个案例怎么看都像是中国80年代房地产热的美国版。
而帕尔迪公司保持50年持续盈利，它的股票被连续30年评为超级股票，更多的要归功于比尔.帕尔迪的学习能力。
马克.马力密说，“我们公司是被迫上市的。
”相对于急于上市融资的中国公司，马力密此言一出颇让人惊讶。
在60年代末期，各个大型房地产公司都希望通过上市融资来扩张规模，但是帕尔迪希望保持一个精干紧凑的管理团队，把目标集中在建好手中的房子。
但扩大了规模的帕尔迪也面临着新问题：如何在全美市场上扩张？美国房地产业到现在为止都是一个四分五裂的市场。
探询万科的榜样
发业 务 。１ ５ ９ ６年 ， 廉 ・ 威 帕尔迪 有 限
公司 正式 成立 。 后 ， 过 不 断进入 此 通
迪公 司成为万科的第三任学 习 榜样 。
中国的地产开 发行业 ， 万
新的 区域 市场 、 收购 新 的住宅 公司和
扩 大 业 务 范 围 ， 尔 迪 公 司 实 现 了 五 帕 十 多 年 的 持 续 增 长 ， 括 规 模 、利 润 包 和业 务范 围 的持 续增 长 。 通过 不 断进 入新 的 区域 市场 、 购 并其 他 的 开 发 公 司 和进 行 相 关多 元
维普资讯
据说是个很偶然 的机缘 ，
万科到美国考察 时发现 了帕尔 迪公 司 ， 帕尔迪公司 的现状 租 追 求 隐 约就 是 万 科成 长 的 理
谁 是 帕 尔迪 ？
１ ５ 年 ，帕 尔 迪 公 司 的 创 始 人 ９０
１ ７位 ，是 所 有 住 宅 开 发 公 司 中 排 名 ４ 最 靠 前 的。 在 财 务 周 刊 对 美 国 运 营 最 佳 公 司 的 排 名 上 ，２ ０ ０ ４年 帕 尔 迪 公 司 列 １ １
以虽然纵 向扩 张有着 这样 那样 的 风 险 ， 这似 乎 成 了帕尔 但
迪 公 司未 来 发展 的必 须选 择 。 纵向扩张策 略之一 ：流水化组 织施工过程 在 房地 产 开 发的产 业价 值链 环 节 中 ， 帕尔迪 公 司最 先 涉猎 并赋 之 以 战略意 义 的是 改进 建筑 施 工的 过程 。 帕尔 迪公 司希望 能发展 出一套 一体 化流水 线式生产 的
５ ０排 名 中 ， 帕 尔 迪 公 司 ２ ０ ０ ０ ６在一 起 ， 土 地 分散 的特 点决定 了住宅生 产难 以实
浅谈万科成功经验
浅谈万科的成功经验1房地产市场分析万科规模如此巨大的企业，作为行内的领头羊，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，即使是在最几几年动荡的市场环境下能够将销售额提升到千亿级别，就说明了万科对市场的精准把握。
1.1 专业化万科成为龙头老大万科拥有产品研发水平领先全国的万科研究院，市场定位大多在中端和刚需，从而能创造出一批有竞争力的产品，从最早的青青家园、城市花园到万科城等等都曾引领一个城市的消费风向。
例如，从2005年起，万科从关注产品转向关注客户，根据消费者的生命周期和收入水平，将客户细分为“经济务实家庭、职业新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭、关注晚年家庭”五类。
2007年，在上述分类的基础上再度细分，例如“望子成龙家庭”根据孩子年龄以及是否和老人同住，又可以细分为“小太阳”(0～11岁孩子+业主)、“后小太阳”(12～17岁孩子+业主)、“三代孩子”(老人同住+18岁以下孩子+业主)三类。
进行细分皆因同一类型客户表现出一定的趋同性，他们有着类似的关注点和住宅诉求，万科还以位置、交通、配套三个维度来测度土地属性，形成对项目价值的评判，在此基础上，结合先前对需求市场的细分研究，确定最终的产品品类设计，以保证某一产品能最大限度匹配对应的细分客户群体。
目前，万科的产品库已形成“金色系列、城市花园系列、四季系列、高档系列”四大系列以及若干细分品类。
这样就能更好地进行住宅开发，为企业赢得更多利润。
一直以来，万科专注住宅开发，因而，万科往往没有在很成熟的商业中心拿地，更多的是在城市次中心或城郊发展区拿地，这样开发大规模的住宅社区，更有竞争优势，加上万科的品牌力量，往往比同地段的其它住宅要贵20%-30%，而且还很热销。
这一模式，让万科成为引领行业的龙头老大。
1.2 精细化、平台化、金融化-转型中的万科但是市场如战场，风云变幻，在2013年年中，一向宣称不搞商业地产、不拿地王的万科做出两大反常举动：一是高调宣称未来重点转向商业地产；二是半个月内抢走重庆、上海、广州“三个地王”。
从新鸿基到帕尔迪万科商
像新鸿基那样，会更加注
重多元化的业务构成。事 实上在整个90年代，万科 一直在为自己做减法。
成本控制 能力
– 新鸿基对成本的控制意识
本报告是严格保密的。
新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收 入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定
本报告是严格保密的。
资料来源：申银万国研究
风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部 环境以及行业周期性时尤为重要
新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性
风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。
新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，
包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦
将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。
因而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终选
本报告是严格保密的。
但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显 然与万科专业化的发展战略格格不入
新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这
种组合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足
够的资金进行周转，换句话说，新鸿基是在采用其他相关业务来弥 补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但 这显然是与万科专业化战略相悖的 。
区域标杆 企业
– 新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标 杆 ，其成功经验吸引大批国内外房产企业学习；
房地产企业所要面临的共
同问题都是如何让企业能 够避免受到房地产市场周 期性的伤害。作为专业住 宅开发商的万科显然并不
风险控制 能力
– 新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分 地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风 险，这个是万科最为看中的
WK榜样帕尔迪亏损启示录
WK榜样帕尔迪亏损启示录WK的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE）保持了53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了23亿美元。
一、WK榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪,它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年,帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。
虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。
其实，WK与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪,有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。
次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。
相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。
金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。
在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。
图1：帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。
表1：美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元本年度每股盈余预测中位数下一年度每股盈余预测中位数会计年度截止日期长期成长率预测中位数PHM -2.43 0.30 12月31日 13.00%DHI -1.90 0.89 9月30日 11.00%CTX -1.75 0.79 3月31日 10.00%LEN -4.91 0.17 11月30日 15.00%盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及WK一家，也给了WK以超过它们成为世界上最大发展商的信心。
万科的榜样——帕尔迪公司
学什么比向谁学更重要《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。
美国的房地产情况在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。
具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。
帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。
所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。
投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。
土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。
土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。
建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。
一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。
而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。
帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。
万科榜样帕尔迪亏损启示录
万科榜样帕尔迪亏损启示录万科的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE ）保持了 53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元。
一、万科榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪，它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年，帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。
虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007 年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。
其实，万科与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪，有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。
次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。
相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。
金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。
在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。
图1:帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。
表1:美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及万科一家，也给了万科以超过它们成为世界上最大发展商的信心尽管如此，帕尔迪还是一家优秀的企业，虽然由于目前美国住房市场整体低迷，它的业绩受到影响，但并不妨碍它在一些方面继续为国内房产企业提需学习的教材。