万科系+帕尔迪之道
来自地区或城市一级
来自公司总部
产品开发委员会
1、城市主席 2、地区市场副主席 4、室内空间设计师 5、城市建筑副主席 6、城市销售副主席 7、建筑成本经理 3、公司设计师
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
向帕尔迪学习之四：产品目录
我 们 复 制 什 么 ； 如 何 复 制
低档 中档 高档 TCG1 TCG2 TCG3 TCG4 TCG5 ……
全国客户细分主要结论
全国客户细分－5大类
9% 富贵之家 健 康 养 老 6% 社 会 新 锐 29% 望 子 成 龙 31%
务实之家25%
全国客户细分主要结论
社会新锐
【家庭特征】25-34岁的青年或青年夫妻，无孩子。家庭成员高学历。 【购房动机】栖息：不喜欢租房，想拥有自己的房子 自己 享受：想周末/度假去住、买个房子自己享受 【对房子的态度】自我享受 品味体现： 体现个人的品味、情调甚至个性 社交娱乐：房屋是一个重要的朋友聚会、娱乐场所 【产品需求】健身娱乐：对小区有较好健身场所、临近大型运动场所、 娱乐休闲场所要求高 好的 户型、喜欢的建筑风格
万科〃2005〃11
帕尔迪之道
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
帕尔迪概况 —— 规模与业绩（2004）
38,612 117 9.98 25.3% 20.6% 200
套，交付住宅 亿美元，营业收入，比03年增长31%
亿美元，净利润，比03年增长61%
平均净资产回报率，比03年增长8.7个百分点 总资产回报率，比03年增长5.1个百分点 个季度连续盈利
注：帕尔迪数据根据万科口径计算
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
帕尔迪概况 —— 盈利能力
销售净利率
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
万科 Pulte
资料来源：帕尔迪1996-2004年报
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
帕尔迪概况 —— 历史
的 开 16 业始 岁 务了 时 为， 客比 户尔 定帕 制尔 住迪 宅， . 50 年 代 初 财 务 管 理 50 年 代 中 开上 始市 跨， 地扩 域张 发到 展华 ；盛 强顿 调， 60 70 年 代 -
80 90 年 代
国 际 化 扩 张 90 年 代 中
全国客户细分主要结论
望子成龙
【家庭特征】有0-17岁孩子的家庭。 【购房动机】孩子成长：为了让孩子有更好的生活条件，能够 去更好的学校学习。 改善住房条件：现有住房不理想 【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和 归属感的来源 工作场所 【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化教育需求和安全需求 有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子 的健康成长创造条件
21 世 纪 初 活 跃 长年 者并 市购 场 取 得 领 导， 地在 位
-
管车 底 二 理行 特 战 业 律后 学 开， 习 始美 ； 批国 强 量经 调 住济 业 宅腾 务 ）制 飞 流 向造 ； 程汽 从
(Production Housing
营展 进 销质 入 量多 领个 先客 计户 划细 ，分 强市 调场 市； 场开
市场策略 产品策略
客户服务策略 运营策略
土地策略
供应链策略
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
向帕尔迪学什么
外在业绩表现
已经了解很多
1、发展历程、成就
2、策略、成功关键要素
1、与客户细分对应的产品系列 2、提高满意度所采取的措施
内在运作方法
学习的关键：
3、工厂化实施的步骤 4、适应战略的组织结构 5、战略执行的管控流程与方法 … … 文化、价值观 深层价值逻辑
客户细分基本概念
全国
6个城市,150个客户深访；
全国
10个城市,1529个客户面访。
研究发现——
客户细分基本概念
发现一：住宅客户是家庭，而非个人
客户细分基本概念
发现二：住房需求层次分析模型
需求层次分析模型
消费行为
年龄：25-40岁为主 收入：10万—25万元为主 职业：白领、私企业主、政府公务员 学历：大专以上 价值观：认可XX区域的 认可万科的 行为习惯：有见识，有品味的 产品要求：舒适的、与众不同的 青年之家
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
向帕尔迪学习之五：7步法
服客 我 务户 们 的给 问客 题户 ；提 我供 们什 如么 何服 改务 进； 我我 们们 的如 产何 品解 和决 1、售前客户接待 2、框架落成参观 售前：需求沟通 售后-入伙前：
3、成品参观
4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月质量检查 6、交付23个月质量检查 7、交付35个月质量检查
品质、使用方式 沟通 入伙后：
客户体验沟通
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
总结
客户导向：客户体验 – 客户期望 = 客户满意
城 市 地 图
客 户 细 分
七 对 眼
产 品 目 录
七 步 法
投资 决策
市场定位 概念设计
规划 设计
工程 制造
销售 推广
售后 服务
运营效率：1、流程前置；2、决策质量
帕尔迪之道
全国客户细分主要结论
健康养老
【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭。 【购房动机】孝敬老人：为了让老人就医更便利，父母年纪大了想 和他们住在一起。 自我享受：老人辛苦了一辈子，想买个房子自己享受 【对房子的态度】照顾老人：子女照顾老人的地方/ 让老人安享晚年的地方 【房屋特征需求】看重外部环境，小区环境优美比较重要。 靠近景色优美的风景，空气质量好；小区或周边有大 规模的园林设计和良好绿化。
典型客户访谈 典型客户产品测试
七对眼睛 产品目录
‘ Pulte公司的客户细分
生 命 周 期 TCG2 二次置业的成熟家庭 TCG5 退休人群 TCG4 活跃长者
活跃老年人住宅
空巢家庭 大龄单身贵族
成熟家庭
TCG1 首次置业的年轻家庭 单亲家庭 有婴儿的夫妇 丁克家庭1 首次置业单身 低
富足成熟家庭
全国客户细分主要结论
富贵之家
【家庭特征】家庭高收入，是社会所认同的成功人士。 【购房动机】社会地位提升：希望和跟我家社会地位相当的人住一起 独立功能：想有一个单独的健身房、一个单独的书房等 跟风：周围人都买,自己也想买；消费存在一定炫耀心理 【对房子的态度】社会标签： 是我事业成功的标志、可以给我家挣得 面子、体现我家社会地位 【房屋特征需求】带有社会标签意味的房屋特征明显。 周边小区的档 次也要很好、拥有高素质的小区居民、有名气的开发商
目标客户： 2.二代生活需要2900－3400平方英尺之间； 目标客户：
中国家庭 生意人 三代人家 庭,两代人 文化共存
产品建议
3.喜欢入口特别大，所以喜欢双门的门型； 4.喜欢前后都有花园，喜欢精细的花、树 木、小溪水； 5.不太爱炫耀，低调，喜欢私密性的； 6.调研他们喜欢的立面颜色不喜欢楼梯对 门，风水不好，楼梯都是开在旁边的； 7.屋子里住两代人，年轻一代需要现代的 厨房，给老人单独做第二个厨房，湿性厨 房，用煤气灶，用油烟机； 8.老人有一定隐私，不希望任何时候都在 众人的眼皮下面，靠楼梯有一个私密性很 好的卧室和洗手间，是专门给她一个人用 的； 9.老人房光线非常的好，非常的通透，有 很多自然光线进入进来，而且景观很美； 10.客厅里看到外面很美的景观，也可通过 适当的门窗看到；
生 命 周 期
空巢家庭
much
活跃老年人住宅 大龄单身贵族
富足成熟家庭
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
向帕尔迪学习之二：城市地图
凤 凰 城 —— 城 市 地 图
里客 去户 将 （到 哪 里 去 ）＊ 我 们 将 到 哪 where
帕尔迪之道
学习标杆 ·
创新未来 ·
向帕尔迪学习之三：7对眼睛
提我 供们 这提 些供 产什 品么 产 品 ； 我 们 以 多 大 的 成 本
学习标杆 ·
创新未来 ·
帕尔迪如何做到——战略关键点
满足所有层次（细分市场）的需求 活跃长者市场领导者 在每个地区市场排名前3 批量化制造 模块化制造（工厂化） 产品目录 在满意度调查（JD Power调查）中排名第一 “终生客户” 计划 净资产回报率>21% 不断对业务流程进行优化，越快越好 两种扩张模式： 1. 自我滚动式发展 2. 并购 只买A+的土地 杠杆采购 供应链垂直整合
学习标杆 ·
创新未来 ·
课程目录
下面请各位讲师逐一介绍：
• 客户细分
• 城市地图
• 七对眼
• 产品目录
• 七步法
万科〃2005
从客户细分出发
让客户细分改变复杂
认真学习PULTE
工作模型
VANKE PULTE
客户细分 Yeah！
客户
Yeah！
产品目录 七对眼睛
客户
1
城市地图 七对眼睛
产品
Yeah！
2
土地
Yeah！
1
产品
土地
2
Yeah！ 强大的工具箱
‚大师”
‚高人”
客户
聚焦1个‚客户‛ 清晰2个流程 善用4个工具
从 客 户 到 土 地
客户是谁？ 土地属性清单
客户细分
产品
土地
PULTE
项目定位
选择A+土地 城市地图 七对眼睛
从 客 户 到 产 品
行业领先者万科的开发经营策略@房地
基于客户细分体系，万科建立起系统的产品品类体系，为客户提供 梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。
毕业三五年、住着方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为 望子成龙的家长，或者成长为成功人士。 初次换房、二次三次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作…
不同年龄阶段变动或升级的住房需求，社区的人文气息， 不同年龄阶段变动或升级的住房需求，社区的人文气息，让 顾客推荐顾客，万科想让十万客户一辈子都能住在万科。 顾客推荐顾客，万科想让十万客户一辈子都能住在万科。
•
另外一种18层的建筑，则采 用了高、中、低三种明度的 深色设计，在与纯色11层建 筑相融合的基础上，丰富了 色彩感，提高了整体建筑群 的层次感，凸现建筑的个性 本报告是严格保密的。 风格与时代感。
•
• 在101平的两房跃层户型中，除了情趣感和舒适度之外， 最大的亮点是近8平米的超大露台，将户外生活尽情发挥， 并与楼上主卧外阳台遥相呼应，平添一份生活情趣。 • 聘请著名建筑设计公司，在成熟社区注重功能和实用的 开发，外观时尚、现代的露台，还能兼顾其他功能。 8
金色家园创造了最简洁的建筑形态和最单纯的功能形态楼体外檐是低 调而有性格的颜色层次，构成完整的六面造型，体态绰约； 一个单元的纯板楼，充分保障了归属感与私密性，成双成对的错落布 局，达到共享与均好的最大化； 三种户型，构造了纯粹的居住环境，营造顺畅与友善的沟通空间。 11层的建筑，采用了重度纯 色方案，从视觉上降低了色 彩的刺激度，拉开了楼与楼 之间的心理距离；
万科从百亿到千亿背后的故事
从百亿到千亿背后的故事——中国地产业第一个战略咨询项目：万科战略项目纪实锡恩——中国企业战略执行一体化咨询第一品牌！一、万科与锡恩的结缘万科集团—中国房地产业持续领跑者姜博士02年《经济观察报》系列专稿让万科和锡恩结缘像一场恋爱：万科选择锡恩，一个很合口味的伙伴有缘人终结连理：万科项目正式签约万科董事长王石与姜博士万科总经理郁亮与姜博士姜博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但是表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没有弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
——万科集团董事长王石有缘人终结连理：万科战略项目正式签约万科集团董事长王石姜博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但是表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没有弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
2010年王石在中国企业领袖年会闭幕会上的讲话2004年对万科是一个节点。
2004年万科成立20周年，跟过去20年相比，我们复合增长率30%，创业开始企业很小，到20年后我们营业收入是93亿。
当时我们做了一个未来10年计划，就像我们今天展望未来10年之后，预计2014年营业额是一千亿，当把这个目标告诉媒体的时候，媒体就觉得吹牛不是这么吹的，2004年93 亿，10年之后就一千亿了。
我们现在有品牌，有影响力，有号召力，消费者看不到房子就愿意买你万科房子，我们如果还这样利益最大化的追求下去，我相信在万科到3千亿的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候。
可能那时候利润也非常好，消费者不会因为你是世界上最大的开发公司，你的品牌曾经很好，我一直信任你。
消费者还是在怀念生活环境当中，他可能刚开始是感觉不到的，在他感觉到的时候一定会抛弃你的。
万科副总裁谢冻2010年在锡恩战略HR论坛上的演讲锡恩总裁曹际鹏先生：昨天我们在聊天的时候，还很感慨，因为万科到今年销售额已经突破1000亿了，我们当时在做项目的时候，万科从0到100亿走了20年，用5年时间超越了千亿，我觉得背后是团队成熟后完成超越的一个标志，所以昨天跟谢总聊天的时候，谢总讲了几句话，万科成功走到今天，一直靠几句话，叫客户战略，智慧执行，后来我们也加了一点点话，也是我们今天HR论坛的主题，叫客户战略，智慧执行，卓越人力，伟大复兴。
探询万科的榜样
发业 务 。１ ５ ９ ６年 ， 廉 ・ 威 帕尔迪 有 限
公司 正式 成立 。 后 ， 过 不 断进入 此 通
迪公 司成为万科的第三任学 习 榜样 。
中国的地产开 发行业 ， 万
新的 区域 市场 、 收购 新 的住宅 公司和
扩 大 业 务 范 围 ， 尔 迪 公 司 实 现 了 五 帕 十 多 年 的 持 续 增 长 ， 括 规 模 、利 润 包 和业 务范 围 的持 续增 长 。 通过 不 断进 入新 的 区域 市场 、 购 并其 他 的 开 发 公 司 和进 行 相 关多 元
维普资讯
据说是个很偶然 的机缘 ，
万科到美国考察 时发现 了帕尔 迪公 司 ， 帕尔迪公司 的现状 租 追 求 隐 约就 是 万 科成 长 的 理
谁 是 帕 尔迪 ？
１ ５ 年 ，帕 尔 迪 公 司 的 创 始 人 ９０
１ ７位 ，是 所 有 住 宅 开 发 公 司 中 排 名 ４ 最 靠 前 的。 在 财 务 周 刊 对 美 国 运 营 最 佳 公 司 的 排 名 上 ，２ ０ ０ ４年 帕 尔 迪 公 司 列 １ １
以虽然纵 向扩 张有着 这样 那样 的 风 险 ， 这似 乎 成 了帕尔 但
迪 公 司未 来 发展 的必 须选 择 。 纵向扩张策 略之一 ：流水化组 织施工过程 在 房地 产 开 发的产 业价 值链 环 节 中 ， 帕尔迪 公 司最 先 涉猎 并赋 之 以 战略意 义 的是 改进 建筑 施 工的 过程 。 帕尔 迪公 司希望 能发展 出一套 一体 化流水 线式生产 的
５ ０排 名 中 ， 帕 尔 迪 公 司 ２ ０ ０ ０ ６在一 起 ， 土 地 分散 的特 点决定 了住宅生 产难 以实
万科客户服务体系
可计量的 可获得的（容易得到外部数据）
•客户行为 来访频率 认购量、价值 房型偏好 居住房屋 应用服务
•客户态度 价格敏感度 对促销的敏感度 品牌忠诚度 整体满意度 满意的程度
能被多次记录及确认 在一定范围内可实行 已有内部客户数据 可将使用记录录入数据库中
可了解客户态度，提高有效性 可计量的 在一定范围内可实行
•中
•高
•帕尔迪的11类目标客户市场细分模型
•支付能力
•20
帕尔迪客户细分 此类分析利弊
•个人分析：覆盖所有人群，每个人 都可以在其中找到自己的影子，成 就“终身客户”；属三维客户细分 （支付能力、家庭结构、生命周期 ）；家庭结构的划分符合美国情况 ，但与中国不太相符，如中国有三 代同堂，此细分当中不能涵盖；但 以生命周期和支付能力进行细分的 方式方法可借鉴。
•33
客户资料记录表
•要求统一格式 •格式中包括预约记录栏
•34
来电后的客户跟进/回访
•客户来电后当天，以短消息的形式感谢客户来电，并再次邀请客户来现场访问 。 •短消息样本：X先生/小姐您好，我是万科xxxx销售代表xx，很高兴接听您的来 电，我们随时恭候您光临本项目，如果您对项目还有任何疑问，随时欢迎拨打 我们的售楼热线xxxxxxxx，愿您在我们项目找到你最满意的“家”。 •对于有来现场访问意向但没有确定具体时间的客户，在来电后第二天通过电话 方式再次约请客户来现场。 •对于初步约定来访时间的客户，在离约定来访时间前一天，给客户电话，确认 来访时间。并安排接待计划。
•客户来访
•热情迎接，自我介绍，了解称 呼
•对项目总体规划进行基本介绍
•对客户需求产品进行整体介绍
•对项目区域位置以及周边配套 进行充分介绍
从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理
从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理一、标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
二、标杆管理的步骤施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：（1）计划。
①确认对哪个流程进行标杆管理。
②确定用于作比较的公司。
③决定收集资料的方法并收集资料（2）分析。
①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。
②拟定未来的绩效水准。
（3）整合。
①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。
②确立部门目标。
（4）行动。
①制定行动计划。
深圳香蜜湖1号56月成交客户分析
深圳香蜜湖1号56月成交客户分析引言：万科从2004年开始将美国最大开发商帕尔迪做为学习标杆，同时逐步确立起三大进展策略：策略一：客户细分策略；策略二：都市圈聚焦策略；策略三：产品创新策略。
其中，客户细分策略在借鉴帕尔迪11类细分客户〔首次置业者、常年工作流淌人士、单身工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者〕的基础上，结合万科主打都市白领或中产阶层的产品特性，将客户细分为五类客户群体：万科的产品设计或者营销组织。
结合香蜜湖1号2007年5月通过几次大幅价格调整以来成交的50套客户案例研究，期望能对认识顶级豪宅客户有所关心。
一、知名企业的细分客户策略说明：此部分重点介绍一些领先企业的客户细分模式。
1、帕尔迪的细分客户战略1)帕尔迪的客户惊喜理论●在客户购房过程中，假如你的产品、服务等满足了客户的期望，那么他们仅仅只会中意不产生投诉而已。
但假如在整个购房过程中超越了客户的期望，客户就会专门惊喜，从而成为项目或开发商的口碑传播者，不断追随开发商和举荐他人购买。
2)帕尔迪期望客户终生都在购买帕尔迪的房子●在11类细分基础上，帕尔迪不断挖掘购房者的潜在需求，在住房设计、社区开发模式和各个目标客户群的生活方式联系起来，把握市场存在的商机和风险；●同时把握客户的差异，将帕尔迪的内部规格和不同的客户群体需求匹配起来，不仅做到某一领域细分市场的领先，而且在客户一致性需求方面提供标准化生产。
3)帕尔迪超越客户体验的全程服务——做到超越客户预期●第一步：开工建设之前，客户能够和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度和一些专业的问题；●第二步：墙面建筑前的检查。
在进行墙面建筑前，让客户检查所有的建筑材料，从电器设备到供热、空调系统，确保客户所需求的地点得到满足；●第三步：质量保证检查。
帕尔迪建筑专家进行全面广泛的质量检查，确保应该修理补救的地点及时完成；●第四步：交房前指引介绍。
万科6+2步法
客户关注焦点
□小区的设备老化 □围墙的涂料开始退色、脱落 □我们小区没有宽待 □配套不完整 □绿色需要改造了 □安防设施需要更新了
核心内容：交付后4年项目改造
工作要点说明
□对公共部位和设施进行改善 □一线结合具体项目开展工作
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：恭迎乔迁
□楼盘建设进展的沟通 □规划设计变更通报 □工地开放日
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：恭迎乔迁
第五步：嘘寒问暖
第六步：承担责任
精品pp
＋1 一路同行
＋2四年之约
第四步：恭迎乔迁
客户触点：交付、装修、搬迁
客户典型心态
□梦想实现 □与交楼标准一致，排除隐患 □装扮个性化家庭
核心内容：持续收集反馈业主信息， 解决客户投诉
工作要点说明
□通过各种渠道收集业主意见和建议 □及时答复、解决客户问题 □与客户保持良好接触和互动
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：恭迎乔迁
第五步：嘘寒问暖
第六步：承担责任
精品pp
＋1 一路同行 ＋2四年之约
＋2 四年之约
客户触点：居住 客户典型心态
核心内容：明确条款、信息透明
工作要点说明
□告知合同条款 □降低业主无助感 □方便业主办理相关手续 □告知业主与万科的沟通渠道
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：任
精品pp
＋1 一路同行
＋2四年之约
第三步：亲密接触
客户触点：等待
客户典型心态
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理
□小区规划（容积率、绿化等） □配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等） □物业管理服务（安全、社区文化氛围等）
万科6+2服务标准培训
万科
品牌黏性制造
按照万科惯例第一页是目录，但是我们先来 讲讲
万科的核心价值观
• 客户是我们永远的伙伴 • 人才是万科的资本 • 阳光照亮的体制 • 持续的增长和领跑
万科工作文化的十句大白话
客户是我们永远的伙伴：
1、第一次把事情做对 2、对结果负责，不给别人添麻烦
人才是万科的资本：
3、不怕捞过界 4、做得比前任更好 5、要为成功找方法，不为错误找理由 6、学习是一种生活方式
－－6+2服务步法
9
销售服务满意度：从优势项目成为拉分项目，下滑12%，低于集团均值。
房屋销售服务满意度77，下降12分，从去年集团第一降至低于集团均值。因只涉及2个项目的调访，得分主 要是受白鹭郡南二期的销售服务表现影响。 低于集团均值４分，位列集团第26
各城市销售服务满意度
92 92 89 88 88 88 87 86 85 85 84 84 83 82 82 82 81 81 80 80 80 80 79 79 78 77 76 75 74 73 73 73 72 69
引言：一个讲了N年的故事-ห้องสมุดไป่ตู้同样的咖啡不同价值—新丁们不妨听听
在期货市场，咖啡豆每磅1美元 大致 25美分一杯
帕尔迪研究报告
篇一：帕尔迪发展模式研究(干货)帕尔迪（市场客户细分+标准化定制+期权拿地）1、市场细分：通过研究人口统计学，帕尔迪的市场可以细分成11个层面帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。
运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类，共有11类细分客户按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定标准化定制（集中采购、基础件模块化、产品组装化）房地产业从本质上说，是金融体系的重要组成部分期权的概念拿地：手中有地是好事，但是如果一次购买这么多的土地，却长时间不能转化成现金流，将严重影响帕尔迪资产负债表的表现和股价对于一些我们看好的但是审批手续烦杂的地段，我们不立刻买下来，而是拿出一小部分钱购买期权。
如果到了行权日形势发生巨大变化，我们就放弃行权，只不过损失买期权的钱而已，却避免了让土地砸在手里的厄运。
帕尔迪2005年控制着362000块地，却只购买了其中的164000块，其余的土地都是通过持有期权的方式来掌握。
通过这种方式，公司的盈利前景得到了保障，而财务负担却大大降低。
篇二：从新鸿基到帕尔迪万科商业模式分析从新鸿基到帕尔迪——万科商业模式解析本报告是严格保密的无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。
如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：―有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策‖。
本报告是严格保密的。
廿年回首 王石披露万科成长之“痛”
廿年回首王石披露万科成长之“痛”2006年02月10日20:10作者：谢红玲来源：中国经营报写在前面此次采访是在不久前王石来北京国际展览中心参加其自传式新书《道路与梦想》发布会后。
刚从南极徒步考察归来的王石看上去神采奕奕、毫无倦意，对话过程中思维敏捷、语锋犀利，与上一次他从珠峰下来后因为大脑缺氧而变得思维迟缓甚至面露慈祥的样子判若两人。
这个带领万科这只中国地产企业的“头羊”健康发展了20年的人物，常常忙里偷闲参与各种挑战极限的活动，此次徒步南极是他“7+2探险计划”（即登上世界七大洲最高峰和南北两极）的最后一站。
面对这样的采访对象，连做了10年记者的我也不敢掉以轻心，一怕不小心被对方掌控了话语权，在有限的时间挖不到读者最感兴趣的内容；二怕提问老套不能引起对方谈兴，让这个媒体红人陷入采访疲劳。
好在近两个小时的采访，王石始终兴致勃勃，甚至忘了喝上一口咖啡，不仅介绍了很多传记中并未记载的经营体会，还披露了一些以前从未对媒体谈及的事情。
记者“大家都知道万科今天的成功基于从多元化到专业化的转型，却很难了解在做减法的过程中遭遇的困难，我们自己对此也估计不足，乃至于原计划5年完成企业的‘瘦身’实际却用了整整9年。
”坐在北京国际展览中心旁一家酒店的西餐厅里，刚刚参加完自传体新书《道路与梦想——我与万科20年》发布会的王石侃侃而谈。
从1983年投身商海做饲料贸易，到对企业成功进行股份制改造并更名万科，再到如今将万科打造成中国地产企业中的领跑者——20余年的营商生涯让王石拥有丰富的心得。
在朋友的提议下，他以写书的方式对这一阶段进行梳理和总结。
然而，300多页的一本书又怎么能盛载下20年的所有点滴！书中对关乎万科未来命运的重大战略调整过程中的苦痛着墨不多，而这些对成长中的公司而言尤显宝贵。
10多年后否定自我王石把迄今为止的商海生涯分成了4个阶段：第一阶段从1983年到1987年，初涉商海，尝试饲料、电器设备等贸易；第二阶段从1988年到1994年，对企业进行股份化改造，涉足地产开发业务；第三阶段从1995年到1999年，对公司业务资源进行重组，突出地产主业，开做减法；第四阶段从2000年到2005年，辞去总经理，通过人力资源的重新配置完成企业战略的一轮调整，万科作为专业化的地产企业步入规模发展的快速轨道。