(战略管理)战略来源于战术
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
管理学第5章多选题
第五章战略管理1.“战略”一词原意是指指挥军队的（）A科学B方法C艺术D战术2.制定战略的重要目的就是（）A赢得竞争优势B战胜竞争对手C改善组织现状D赢得市场和顾客3.组织的战略远景包括以下内容（）A经营目标B经营理念C企业宗旨D企业资源4.确定组织的宗旨应避免（）Ａ语言脢涩Ｂ表述过长Ｃ狭窄Ｄ空泛５.为了有效地实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的指标，这就是（）Ａ目标Ｂ宗旨Ｃ计划Ｄ目的6.公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有（）Ａ改产在产业结构中的地位Ｂ该产业是否具有吸引力Ｃ该产业是否拥有优势资源Ｄ该产业的盈利能力７.一个组织的战略体系从上到下分为三个层次，正确的排序为（）Ａ职能战略Ｂ业务层战略Ｃ基层战略Ｄ公司层战略８.战略管理过程概括起来就是（）Ａ战略分析Ｂ战略制定Ｃ战略实施Ｄ战略控制９.组织对外部环境进行分析的目的是（）Ａ发现组织具有的优势Ｂ寻找组织的发展机会Ｃ避开存在的威胁Ｄ发现组织现有的劣势１０.组织的总体战略主要有下列几种类型（）Ａ规模型战略Ｂ稳定性战略Ｃ收缩型战略Ｄ发展型战略１１.密集型发展战略的优点表现在（）Ａ经营目标集中Ｂ管理简单方便Ｃ能够取得规模经济效益Ｄ对环境变化的适应能力强１２.一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它主要有两种表现形式，即（）Ａ前向一体化战略Ｂ后向一体化战略Ｃ多维一体化战略Ｄ多元一体化战略１３.关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（）等方面，有一定的关联性。
Ａ生产系统Ｂ产品的核心技术Ｃ顾客基础Ｄ销售渠道１４.新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。
这种发展战略属于（）Ａ关联多元化Ｂ同心多元化Ｃ无关联多元化Ｄ复合多元化１５.波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，他们是（）Ａ成本领先战略Ｂ多元化战略Ｃ差异化战略Ｄ集中化战略参考答案：1AC 2ABD 3BC 4CD 5AD 6BCD 7DBA 8ABCD 9BC 10BCD 11ABC 12AB 13ABCD 14CD 15ACD。
第一章 战略管理概述
三、战略层次（结构） 战略层次（结构）
企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业的各个层次 的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。 与此相对应的，应该有不同层次的战略。 1、总体战略（公司战略）——是企业最高管理层指导和控制企业 的一切行为的最高行动纲领，总体战略的对象是企业的整体。 企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。因此从战略构 成要素的作用来看，经营范围和资源配置属于总体战略的构成要素。 2、经营单位战略——又称事业部战略（竞争战略），是经营单位 、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某 一个战略经营单位的计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整 体目标服务 经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域 有效地竞争。 3、职能部门战略——是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般有：营销战略、人 力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
周期的或突发的 周期的或突发的
四、战略管理及战略管理系统
（一）战略管理本质 （二）战略管理概念 （三）战略管理特点 （四）战略管理作用 （五）战略管理过程
四、战略管理及战略管理系统
（一）战略管理的本质 战略管理的本质
• • •
战略管理是整合性管理理论， 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管 理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性 ， 使企业做到可持续发展
酒店战略管理 自考总结
酒店战略管理第一章绪论战略的概念:战略最早见于军事方面的专门术语。
战略是计划或者指挥大规模军事行动，在于敌人实际战争之前，将力量调动到最具有优势位置的科学。
酒店企业战略：是关于企业未来的导向，是关于实现长期目标的方法，是企业以未来为目标，为获取、维持竞争优势而做出的指导企业整体工作，决定企业生存与发展命运的方针、方式和计划，是企业管理者所采取的旨在达成一项或多项企业发展目标的行动总和。
战略与战术：战略是关于企业未来发展的核心方案战术是具体的手段措施或方法战略与决策：战略就是做决策，决策则是组织发展过程中的所有事项的决定。
战略与目标：战略是为了实现企业未来发展的方法和计划，目标是企业预期需要达到的状态或结果。
战略的基本特征（领会）竞争性全局性长期性主动性层次性指导性风险性战略的组成（领会）：企业目标行动计划资源配置战略的层级（领会）:企业战略可以分为企业总体战略：明确企业的使命和宗旨未来的主要核心经营领域未来的发展战略重点（长期战略计划）企业经营战略：通过对企业内部资源条件的分析，明确企业的核心竞争力在哪里。
通过对企业所在行业的竞争分析，明确企业的竞争态势和竞争优势。
明确企业通过什么样的措施和路径，来维持和增强企业的竞争优势，使企业保持较强的竞争优势。
企业职能战略：指引企业如何将相关的资源配置置于不同的职能领域之内，使得企业的资源获得最佳效益。
包括市场营销职能战略，财务战略。
人力资源战略。
（属于支持性战略，时间周期较短，通常为一年）战略管理的概念是指在指定、实施和评价指导企业全局发展并决定企业未来发展命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最有效率和最佳效果的过程。
战略管理理论流派分为早期战略管理发轫阶段古典战略管理阶段现代竞争战略理论阶段战略管理是企业应对变化的必然选择和企业保持竞争优势的必然选择战略管理包括四个阶段战略分析企业内外部环境。
外部-宏观环境内部-自身发展情况和竞争能力战略制定确定发展使命确立发展目标提供可供选择的战略发展方案战略实施组织自身的各种资源执行战略活动投入资源建立激励机制战略控制重新审视企业所处的条件和环境因素，判断评估战略实施情况，进行调整战略。
战略管理的基本理论
2015-5-29
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-1-
战略”的来源和发展历程
来源
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
•
战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代 • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
安德鲁斯
安索夫
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
-3-
波特
战略的定义（2/2）
-22-
生产
市场营销
企业定位
投资集团 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团
产业集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团
蒙牛
-15-
愿景、使命——华润置地、龙湖、思源
华润置地
•愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。
浅议战略管理与战术管理的相互协调
浅议战略管理与战术管理的相互协调摘要：当前我国企业在战略管理与战术管理方面存在诸多不协调问题,而这两方面的相互协调是企业发展的根源,因此,如何实现战略管理与战术管理的相互协调就成为本文探讨的问题。
关键词：战略，战术，协调Discussion the coordination of strategic management and tacticalmanagementAbstract：Currently, companies have many problems with lack of coordination between strategic management and tactical management, and their coordination is the source of enterprise development, therefore, how to achieve strategic management and tactical management coordination is the issues to be discussed in this paper.Keywords：Strategies, tactics, coordination战略管理是指一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。
战略是通过战术来实现的，战术的制定和实施都是围绕着实现战略的要求而展开的。
在当今日益激烈的市场竞争下，人们普遍都认识到战略管理的重要性，许多企业都制定了令人鼓舞的甚至是宏伟的长远发展战略规划，但是到规划期末真正能够做到基本实现战略规划的企业却在少数。
究其原因，除了外部环境变化等客观因素外，很多情况下是因为战略规划脱离了战术管理和作业管理的可实现性，或者是因为低层管理没能够有效地去支持战略管理的要求，最终导致了战略规划的落空。
人力资源管理师考试《战略管理》章节习题汇总
人力资源管理师考试《战略管理》章节习题汇总第1章企业战略管理概述判断题1．战略来源于军事概念,但企业战略与军事战略存在明显不同。
回答：正确,中等，应用.2．安德鲁斯是早期的战略管理学者，他对于战略的定义指出了战略管理的基本性质。
回答：正确，容易，认知.3．当企业己经开始实施一项产生效益的战略时，而它当前的竞争对手在现阶段还没有这么做的话，企业就获得了可持续的竞争优势，哪怕这样的战略在不久的将来就会被它的竞争对手们所抄袭模仿。
回答:错误，中等，认知.4．战略管理的核心问题就是获取和保持竞争优势回答：正确，中等,认知.5．企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体发展方向的决策。
回答：错误,中等，理解。
6．许多总经理总是把稳定而可观的利润作为他们的首要任务来看待，却并不关心战略的制定和实施.回答：错误，中等，理解.7．即便企业的战略设计错误或实施不力，一个公司通常还是能有不错的表现。
回答：错误，容易,应用。
8．如果一家公司无法再创造出顾客价值，它也无法再标榜它对社会负责的形象。
回答：正确,难，应用.9．魁因认为，战略要能够处理不可预见的事件。
回答：正确，中等,应用。
10．规模经济、大规模的广告投入，在新的竞争环境下已不再像以往那样有效。
回答:正确,难，理解。
11．安索夫认为，企业战略应该确定其共同经营主线.回答:正确，容易，应用。
12．明次伯格认为应该从五个角度去定义企业战略。
回答：正确,中等,理解。
13．战略管理过程是为了帮助公司有效应对充满竞争的环境而选择的非正式的手段。
回答：错误，难，理解。
14．无论是战略的制定还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的.回答：正确，中等,理解。
15．战略可以完全交给咨询公司去分析和制定.回答：错误，容易，理解.16．战略管理是一个过程，而不是一个事件。
回答：正确，容易，理解。
17．战略制定是个人而非集体的任务。
回答：错误，容易，理解。
18．董事会参与战略的制定。
战略管理
一、 环境、能力、战略三者之间的关系 环境，能力与战略的匹配关系 表见 P116 环境与战略的匹配：主要看战略的进取性，即战略态势 战略攻势或者态势表现在两个方面：
创新攻势。指企业在产品、Βιβλιοθήκη 场和技术的组合上偏离原来低水平状况
的程度
市场攻势。指企业市场战略的竞争性，最低水平是使产品适应市场的
营业务和活动上 c.表现为联合成本 d.表现为纵向联合经营 产品差异优势 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求 行业中经营不仅需要投入大量资金而且风险大 转换成本 购买者讲一个供应商的产品转到另一个供应商的产品
所支付的一次性成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 2、 现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间最常用的竞争手段有：价格战、广告站、引进产品以及增 加对消费者的服务和保修等 企业之间的竞争会激烈化的情况： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或者库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、行业目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业的兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 3、 替代产品的威胁
分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性 分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性 对企业核心能力进行管理 辨别现有的核心能力 制定并获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 核心分析能力矩阵 （P107） 填补空白 十年后领先 过时的专长 空白领域 大商机
战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要 资源的有效配置的一种模式（明茨伯格的战略形式 P29） 4、 战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境所处的位置或者在 市场中的位置 5、 战略是一种观念： 战略的五种定义比较 计划型 强调高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在
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吴广齐说，一个没有战略的机构就像没有桅杆的船只，只能在原地打转。
一个公司要获得长足发展就必须不断适应外部条件和变化，尤其要推进战略变革，实施风险管理，插好“桅杆”好行船。
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。
从80年代初我国开始实施海洋石油战略，通过对外合作，通过引进消化吸收发展到对外承包，到油气并举。
1999年，中国海洋石油总公司提出面向21世纪的六大发展战略：资本盈利战略，低成本战略，高科技战略，扩大对外开放战略等……成立25年来，中海油在战略上不断跨越。
尤其近年来，中国海洋石油总公司党组在战略上始终居安思危，高度重视风险管理，以大公司的胸怀，小公司的心态，着力打造以内部控制体制为核心的全面风险管理体系，包括风险管理在内的可持续发展能力，风险管控能力不断提升。
近年来，赣州市把发展非公有制经济作为实现经济社会追赶型跨越式发展的战略举措，努力创建非公有制经济科学和谐发展的外部环境，有力促进了全市非公有制经济持续快速健康发展，目前全市非公经济实现的税收已占财政总收入的60%以上。
但是，非公有制经济的发展仍然存在着高层次人才匮乏、企业经营理念亟待提升等问题。
为进一步加快我市非公有制经济的健康快速发展，帮助我市广大非公有制企业培养更多优秀的实用人才。
技术革新、战略革新、环保要求、中国古代哲人所言：祸兮福所倚，福兮祸所伏。
金融之“危”是否正孕育着革新之“机”？竞争永远是推动企业管理变革的原动力。
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。
随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。
绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。
著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。
”短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。
如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。
“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。
战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。
没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。
”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。
”资本增值：让人力领先资金让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。
但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。
“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。
”程社明说。
另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
内部管理：从补缺补差到系统化企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。
真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
企业文化：由单一到包容“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。
另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。
因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
服务：从产品质量服务到增值服务“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。
”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。
增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。
考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。
顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。
”短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。
如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。
“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。
战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。
没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。
”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。
”资本增值：让人力领先资金让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。
但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。
“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。
”程社明说。
另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
内部管理：从补缺补差到系统化企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。
真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
企业文化：由单一到包容“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。
另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。
因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
服务：从产品质量服务到增值服务“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。
”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。
增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。
考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。
顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？随着通货膨胀的加剧，一些没有核心竞争力的企业如果不在变革需求突破，就只有在竞争走向消亡。
竞争的残酷敲响了不适应市场发展变化者的警钟，这次警钟的敲响将会是警钟长鸣，因为再也不要奢求回到依靠广阔的市场需求拉动就可以滋润地活下来的时代了。
全球经济一体化，制造着企业与企业之间的近身肉搏！凸现着企业对于核心竞争力的生存依赖！如何让我们的企业能够从小到大，并不断注入勃勃生机的旺盛生命力呢？这里作如下粗浅探讨。
一、重塑愿景，明确心的梦。
远景是一个具体的目标，一个心向往之将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的；同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及这个组织工作人员的期望所得。
愿景不会年年改变，而且，它还是一个历久弥坚的承诺。
我们的很多企业心无梦，只有利润追求，没有弄清楚自己存在的理由，没有搞明白自己战略，没有自己的价值观，这样走入歧途，走向衰亡也就是迟早的事情了。
重塑愿景，是在新的形势下企业必须要做的“造梦”工程。
首先企业高层必须用开放的心态亲自组织建立企业的共同愿景；提炼和创造企业独特的，难以模仿的，强化愿景实现的企业文化，它将对企业的成长及革新的影响远远大于任何正式系统；组织结构决定了一个组织内人员的组织或分组方式，组织结构既可以支持愿景也可以侵蚀愿，让组织充满活力是组织设置和调整的第一原则；人员管理是所有经理人的职责，而不是一个部门的事务性工作，人员管理的最终责任在于企业高级管理层，人员管理的目标在于引发员工的忠诚和创造。
这些思想的落地就让一个企业有了魂，有了精神，有了长大的可能。
二、回归本源，找准自己的定位。
愿景清晰了，推进业务的发展还要弄清楚战略。
企业存在的理由就是能够为客户提供有价值的服务。
如何实现企业服务的价值甚至超值呢？我想两点是最关键的：首先是回归本源，企业提供的产品或者服务，品质就是本源，偷工减料的次品和质量过剩的产品都不是企业需要的本源。
为顾客创造价值，赢得顾客满意，是我们回归本源的宗旨和目标。
第二是找到定位，这是实现愿景，推动战略实施的工具。
定位实际上就是品牌塑造，品牌塑造不在于品牌形象塑造，而在于品牌区隔的清晰化，换一句话说，定位和品牌是告诉社会，告诉顾客，你是做什么的？你的突出特点是什么？定位理论的创始人里斯提出的定位、聚焦和分化思想是我们找准自己位置，突出自己品牌的有力工具。