管理者应如何应对战略决策与战术决策
管理者如何做出正确决策
管理者如何做出正确决策在现代社会中，管理者的决策能力直接影响到一个组织的成败。
正确的决策能够推动组织朝着正确的方向发展，而错误的决策则可能导致损失和失败。
因此，管理者如何做出正确的决策成为了一个关键问题。
本文将探讨管理者如何在决策过程中确保准确性、全面性和适应性，以及如何克服决策中常见的偏见和错误。
一、确保准确性准确性是决策的基础，管理者在做出决策之前必须确保所依据的信息是准确的。
以下是一些确保准确性的方法：1. 收集多样化的信息源：管理者应该通过多种渠道收集信息，包括市场调研、数据分析、咨询专家和员工反馈等。
多样化的信息源可以帮助管理者获得更全面和客观的信息，从而减少决策中的偏见。
2. 评估信息的可靠性：在收集到信息后，管理者需要评估信息的可靠性。
他们可以通过比较多种来源的信息、核实数据的准确性和查证专家的背景等方式来评估信息的可靠性。
3. 利用科学方法：管理者可以借鉴科学方法来确保决策的准确性。
科学方法强调对问题进行系统性的观察、实验和推理，并借助数据和统计分析来支持决策。
二、确保全面性全面性是决策的重要要素，管理者需要确保决策的全面性，以充分考虑问题的各个方面和可能的影响。
以下是一些确保全面性的方法：1. 例如，制定一个决策框架，将问题分解为不同的维度，包括经济、环境、社会和法律等方面，以便综合考量各个方面的影响。
2. 同时，管理者还可以运用系统思维的方法来分析问题。
系统思维强调综合考虑整个系统的各个要素和相互关系，而不是仅仅关注其中的一部分。
3. 此外，管理者还可以设立决策小组，汇集来自不同背景和专业领域的人员，以确保决策的多元化。
这样可以得到更广泛的观点和建议，从而增加决策的全面性。
三、确保适应性适应性是指决策的灵活性和适应环境变化的能力。
现代社会充满了不确定性和变化，管理者需要确保他们的决策能够适应不断变化的环境。
以下是一些确保适应性的方法：1. 设定灵活的目标：管理者应该设定具有一定弹性的目标，以便在环境变化时能够进行调整。
管理者做出高效决策
管理者做出高效决策引言管理者在组织中扮演着关键的角色，他们需要不断做出各种决策以推动组织向前发展。
然而，做出高效决策并不是一件容易的事情，需要管理者具备一定的能力和技巧才能做到。
本文将探讨管理者如何做出高效决策的方法和技巧。
前提条件在做出高效决策之前，管理者需要具备以下条件： - 对组织目标和战略的清晰理解 - 具备一定的专业知识和技能 - 良好的沟通和协作能力 - 能够处理复杂问题的能力 - 熟练运用决策工具和技术方法和技巧1. 确定决策目标在做出决策之前，管理者需要明确决策的目标和意图。
只有清楚地定义决策的目标，才能更好地选择合适的决策方案。
2. 收集信息和数据做出高效决策需要充分的信息和数据支持。
管理者应该主动收集相关信息，了解问题的方方面面，以便做出全面的判断。
3. 分析和评估在收集到足够的信息和数据后，管理者需要进行分析和评估。
通过分析不同方案的优缺点，评估可能的风险和收益，找出最适合的决策方案。
4. 制定行动计划做出决策后，管理者需要制定具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
只有将决策转化为具体的行动，才能实现预期的效果。
5. 跟踪和反馈决策执行过程中，管理者需要不断跟踪进展，及时调整计划。
同时，通过反馈机制收集信息，评估决策效果，为未来的决策提供经验借鉴。
注意事项•避免主观偏见：管理者在做出决策时，应该尽量避免受到主观偏见的影响，客观理性地分析问题。
•适时寻求意见：管理者可以借助团队和专业顾问的意见，多方参考，提高决策的准确性和可靠性。
•灵活应对变化：在快速变化的环境中，管理者需要灵活应对，及时调整决策，以适应新的情况。
结论管理者做出高效决策是推动组织发展的关键之一。
通过以上方法和技巧的运用，管理者能够更好地做出明智的决策，推动组织向前发展。
因此，提升管理者的决策能力是组织发展的重要任务之一。
领导力与决策
领导力与决策
领导力对决策有着重要影响。
一个有效的领导者应该具备良好的决策能力，以便在团队面临挑战和机遇时做出正确的决策。
领导者应该基于对情境的深入了解和充分的信息分析来做出决策。
他们应该能够权衡不同的选项，评估可能的风险和回报，并选择最适合团队利益的行动方案。
在决策过程中，领导者还应该考虑到团队成员的意见和反馈。
一个好的领导者应该鼓励团队成员提供意见和建议，并在决策中充分考虑到这些意见。
这样做不仅可以增强团队成员的参与感和责任感，还可以提高决策的质量和可接受度。
同时，领导力还涉及到对决策结果的有效管理。
一个优秀的领导者应该在决策实施后进行跟踪和评估，以确保决策的有效性和可持续性。
领导者应该能够及时调整和修正决策，以适应变化的情况和需求。
在提升领导力与决策能力时，个人可以通过多种方式进行培养。
这包括积极研究和研究领导力和决策的理论和实践，参与培训和发
展机会，获取反馈和指导，并与其他领导者进行交流和共同研究。
总之，领导力与决策密切相关，并相互促进。
一个有效的领导
者应该具备良好的决策能力，并在决策过程中考虑到团队成员的意见。
同时，领导者还应该管理决策的实施和结果，以确保团队的成
功和可持续发展。
通过积极学习和培养，个人可以提升领导力与决
策能力，从而在工作和生活中取得更好的成绩。
管理中决策与计划职能
管理中决策与计划职能在管理中，决策与计划是两个至关重要的职能。
它们相辅相成，共同推动组织向前发展。
本文将重点探讨管理中决策与计划的职能，并分析它们在组织中的作用和重要性。
决策职能决策是管理者在面对不同情况时做出选择的过程。
在管理中，决策职能涉及到从多个可选方案中选取一个方案，以实现组织的目标。
决策者需要根据所面临的问题进行分析、评估，并做出最佳选择。
决策过程决策过程通常包括以下几个步骤：1.定义问题：明确问题的性质和范围。
2.收集信息：搜集相关信息和数据。
3.制定方案：提出多种解决方案。
4.评估方案：对各种方案进行评估和比较。
5.选择方案：选择最优方案并实施。
6.跟踪和评估：持续监控并评估决策的效果。
决策类型决策可以分为战略性决策、战术性决策和操作性决策。
战略性决策是长远性的、关乎整个组织的决策；战术性决策则是针对中期目标的决策；操作性决策是指具体操作中需要做出的决策。
决策者特质决策者需要具备明智、果断、灵活等特质。
同时，决策者需要在面对不确定性和风险时能够冷静应对，做出理性的选择。
计划职能计划是为了实现组织目标而制定的行动方案和方法。
计划职能是管理者为组织未来的活动和发展设定目标，并确定如何达到这些目标的过程。
计划内容计划通常包括制定目标、确定行动计划、资源分配、实施、监控和评价等内容。
在制定计划时，管理者需要考虑资源、时间、人力等各种限制条件。
计划类型计划可以分为战略计划、战术计划和操作计划。
战略计划是长远性的整体规划，战术计划是中期规划，操作计划则是针对具体操作的规划。
计划程度计划的程度可以分为正式计划和非正式计划。
正式计划是经过认真考虑和制定的计划，通常以书面形式记录。
非正式计划则是口头、简化的计划。
计划过程制定计划的过程包括明确目标、分析现状、制定计划、实施计划、监控计划和评价计划等步骤。
计划的过程是一个循环反馈的过程，需要不断调整和改进。
决策与计划的关系决策与计划之间存在着密切的关系。
管理学原理与方法(周三多第五版)重点
管理学原理与方法（周三多第五版）总论人类活动的特点：目的性，依存性,知识性管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标(目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。
２：管理应当是有效的。
３：管理的本质是协调。
４：协调是运用各种管理职能的过程.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新,是一切管理活动最基本的职能。
1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。
(制定目标、行动）2：组织:设计岗位，授权分工,使整个组织协调地运转.(设计、授权)3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。
(指导、沟通、激励）4：控制：使实践活动符合于计划,计划是控制的标准。
(衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。
管理二重性：1、管理的自然属性——反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在.2、管理的社会属性-—反映社会关系管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。
人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者三种技能：卡次1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力.3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法中国传统管理思想的要点：1:宏观管理的治国学-—(财政赋税、人口管理、货币管理、等）2:微观管理的治生学—-（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论主要观点：1：科学管理的根本目的-—谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题—要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度:1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3:对工人进行科学的选择，培训和提高4:制定科学的工艺规程5:使管理和劳动分离评价:1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展，适应了资本主义地发展.3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷:适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制,他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
《管理的实践》——决策！战略决策！
《管理的实践》——决策！战略决策！展开全文无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。
这些决策可能是例行工作，他甚至没有意识到自己做了决策。
这些决策也可能影响公司的未来，需要经过多年系统化的分析，才有办法做决定。
管理就是决策的过程。
一般人都承认决策在管理中的重要性．但是这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上，换句话说，强调“找出答案” 。
这是错误的，管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解决问题上面。
如果解答问题必须满足的条件和要求都很明确，那么解决问题就是唯一要做的事。
在这种情况下，需要做的只是在几个明显的方案中做选择，通常依据的都是经济上的选择标准，哪个方案能以最小的投入和最少的干扰，达到预期的目标。
当然，大多数的战术决策都更复杂，也更重要，但通常且是单向思考，也就是说在既定的情况和明确的要求下做的决策。
唯一的问题只是要找到最符合经济效益的方式，来运用已知的资源就好。
但是真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。
这些都属于管理决策。
任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要制定的战略性决策就越多。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。
的确，这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能再提出正确的问题。
因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了决定，如何有效采取行动。
管理者关心的不是知识，而是绩效。
最没用的做法就是找到了正确答案后，却束之高阁，或决定了正确的解决方案后．负责推动方案的人却默默抵制这项决策。
决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
管理三大决策是什么
管理三大决策是什么
管理是一种关键职能，它需要管理者在各种情况下做出正确的决策。
管理决策通常可以分为三种主要类型，它们是：战略决策、战术决策和操作性决策。
每种决策类型在管理中都有着不同的作用和重要性。
战略决策
战略决策是管理者在长期计划和目标方面做出的决策。
这类决策通常是关于组织的长期发展方向和整体目标的。
战略决策需要管理者考虑各种因素，包括市场趋势、竞争对手、资源配置、创新等。
通常情况下，战略决策能够对组织的整体业务方向和竞争力产生深远的影响。
战术决策
战术决策是管理者在中期计划和目标层面做出的决策。
这类决策通常是关于如何有效地实现战略决策所确定的长期目标。
战术决策包括制定具体的计划、分配资源、调整业务流程等。
这些决策通常具有一定的灵活性，可以根据市场变化和实际情况进行调整。
操作性决策
操作性决策是管理者在日常运营层面做出的决策。
这类决策通常是关于如何有效地执行战略和战术决策，保证组织的日常运转。
操作性决策涉及到具体的业务流程、人员安排、资源调配等方面。
这些决策通常是针对短期目标和问题设定的，并需要在日常管理中不断调整和优化。
以上便是管理中的三大决策类型：战略决策、战术决策和操作性决策。
通过在不同层面上做出正确的决策，管理者可以有效地引导组织朝着设定的目标前进，同时应对各种挑战和变化。
在实际管理中，三种类型的决策往往相互影响和交织在一起，管理者需要综合考虑各种因素，做出适当的决策，以确保组织的长期成功和可持续发展。
管理学第二、五章思考题及案例分析参考答案 (1)
第二章决策与计划思考题参考答案简答题：1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？答：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的基本原则：（1）系统原则。
应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。
（2）信息原则。
信息是决策的基础。
（3）可行性原则。
决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。
（4）满意原则。
由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。
2.战略决策、战术决策和业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
一般多由高层次决策者作出。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。
战略决策是涉及企业发展全局方面的问题,是确定企业发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策,其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属于长期决策。
而战术决策是针对企业具体化的问题。
如生产控制,销售网络等。
其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。
业务决策是企业某一项具体业务的战术决策。
程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。
它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。
这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。
3.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答：决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。
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企业管理咨询方法：管理者应如何应对战略决策与战术决策
战略决策，指的是对全局、长远、整体性的重大问题进行的决策，这种决策通常都由高层管理者来加以引导。
因此，战略决策，可以说是整个企业经营计划成功与否的关键内容，会深深地影响到企业的生存和发展；而战术决策，则是为了对战略决策加以实现，解决企业面对的某一个问题，而做出的具体决策。
战术决策的标准，来自于战略决策所规定的目标。
战略决策没有办法像战术决策那样直接看到问题，因此，很多管理者在战略决策领域中，实际上是被自己所击败。
不少管理者面临的情况的确如此，由于市场的变化步骤越来越快，竞争态势越来越激烈，因此，很多管理者对自己是否能坚持较长时间的战略思维并没有充分信心。
对于许多管理者而言，五年的战略决策和计划，就已经到达了其极限。
更多的企业管理者甚至认为，所谓长期的战略规划并不“靠谱”，他们需要的是那种战术决策，能够在目前的确定因素下，发挥真正的影响。
但是，管理者们必须意识到，只看重战术决策，而不看重战略决策，迟早会造成企业的的短视行为，并导致企业行动的短期性——他们将忽视那些真正能够影响和改变公司长期实力的行业变化。
实际上，很大一部分的企业管理者，在决策的过程中，将战略决策和战术决策相互割裂。
甚至无视战略决策稳定坚持的重要性。
一旦做出这样的区分，市场的长期变化，就会永久地从管理者视线中被抹去。
当管理者只会将未来时限进行分裂思考时，企业将会因此面临着下面的风险：关于计划的时间期限，将总是无法得到很好地融合。
但是，企业面对的长期趋势，最终会有一天变成短期的战术问题，管理者又应该做出什么样的应对来加以解决呢？
一、解决对战略决策忽视的原因。
哪些原因导致企业管理者一定程度上忽视了战略决策？其中包括：
1.上市企业市场预期。
由于一些上市的大型企业，其市场价值的分析主要来自于不同分析师和基金经理对其股票业绩的分析评估，而这种评估通常情况下又是基于季度收益而并非企业整体表现出的战略前景的。
因此，公司高级管理者常常会在这种思维下，盲目追求短期盈利数字。
实际上，管理者应该打破这样的恶性循环，寻求既获得短期盈利又能够得到企业长期实力的双赢策略。
2.对灵活性的误解。
一种错误的观点认为，战略决策必然会导致灵活性的缺乏，进而带来风险性的加大。
因此，那些比较厌恶风险的公司管理，宁愿喜欢用随时变化的灵活战术策略来管理。
但实际上，这种情况有可能是因为信息泛滥的原因，一些并不重要的信息被管理者当成了主要的决策凭据，而导致他们将战术决策错误地当成了战略决策。
因此，管理者必须学会真正分析信息的价值，并适当舍弃其中那些并不重要的部分，做到提纲挈领、抓住主干。
二、做好高低层面决策的结合。
1. 明确战略决策的组成要素。
管理者应该牢记战略决策的组成要素。
其中，战略背景包括整个战略不断执行和持续发展的大环境；战略内容则是指战略决策所涵盖的企业主要活动；战略过程，则意味着管理者应该明白，当整个战略处于不断变化的市场环境中时，其内部的各项活动如何相互作用并联系。
这三项要素无论对于战略决策本身、还是对战术决策的指导都相当重要，缺一不可。
2.利用SWOT模型加以决策。
使用正确的工具，可以在战略和战术两个层面将决策很好结合。
其中，SWOT模型就是最值得管理者运用的一种。
SWOT可以算是决策过程中普及而实用的工具，包括对企业优势即Strength、劣势即Weakness、机会即Opportunity、威胁Threats四个方面的分析。
这样的分析，实际上就是将企业内外环境的各方面条件，进行有效综合与概括，并进一步分析组织所呈现出的优点、困难和面临的机会、威胁。
管理者应该通过这样的分析，将企业的资源、行动和计划集中在本身强项方面，这样，战略决策和战术决策就会得到有效统一。