促进银行基层网点对公结算业务收入增长浅析
银行对公业务发展思路及措施
银行对公业务发展思路及措施在当今金融市场竞争激烈的环境下，银行对公业务作为银行的重要组成部分，具有巨大的发展潜力。
面对多元化的客户需求和持续变化的市场环境，银行需要不断创新并采取有效的措施来拓展对公业务，并实现可持续发展。
本文将探讨银行对公业务的发展思路及具体措施。
一、市场分析1.1 客户需求变化随着经济的发展和科技的进步，客户的需求也在不断变化。
对公客户更加倾向于一站式金融服务，要求银行提供更多便捷、高效的服务。
他们希望能够通过银行的对公业务部门获取更多的金融产品和服务，以满足其不同的资金管理和融资需求。
1.2 竞争形势银行对公业务市场竞争激烈，除了传统银行之外，还有众多金融科技公司等新型金融机构在这个领域展开竞争。
传统银行要在这样的竞争环境中保持竞争力并发展壮大，需要制定有效的发展策略。
二、发展思路2.1 多元化产品服务银行应结合对公客户的需求，推出更多多元化的金融产品和服务。
例如，不仅提供传统的存款、贷款服务，还可以开发一些定制化的金融产品，如供应链金融、财务咨询服务等，以满足不同客户的需求。
2.2 优质客户关系银行应注重建立和维护优质的客户关系，通过定期的沟通和服务，加深对公客户对银行的信任和黏性。
同时，可以通过优惠政策等方式，留住优质客户，提升客户忠诚度。
2.3 技术创新应用银行可以借助科技创新，提升对公业务的智能化程度。
例如，通过搭建数字化平台，简化办理流程，提高效率；还可以开发智能风控系统，提升风险管理水平等。
三、具体措施3.1 完善服务体系银行可以加大对公业务部门的人员培训和技术支持，提高服务水平和专业化程度。
同时，建立健全的内部管理制度，加强风险控制和合规管理。
3.2 拓展市场渠道除了传统的柜面服务外，银行还可以通过线上渠道、手机银行等方式拓展对公客户的服务渠道，提供更加便捷的服务体验。
3.3 加强风险管理在开展对公业务过程中，银行需要加强风险管理，控制不良资产的风险，提高资产质量。
支行对公业务情况汇报
支行对公业务情况汇报尊敬的领导：根据近期支行对公业务情况的汇总统计，我将向您汇报一下我支行的对公业务情况。
首先，就存款业务而言，我支行对公存款总额呈现稳步增长的态势。
在过去的一个季度里，我们成功吸引了多家大型企业的存款，其中包括一家地方性国有企业和两家外资企业。
这些企业的存款规模较大，为我们支行的存款业务带来了明显的增长。
同时，我们也在积极开展存款产品的宣传推广工作，通过不同的存款优惠政策吸引更多的对公客户，取得了一定的成效。
其次，关于贷款业务，我支行对公贷款余额也呈现出了增长的趋势。
在过去的季度里，我们成功发放了多笔对公贷款，其中包括了一家新兴科技企业和一家地产开发企业。
这些贷款项目的成功发放，不仅为支行带来了一定的收益，也为我们在当地的企业市场树立了良好的口碑。
同时，我们也在积极开展风险管控工作，确保对公贷款业务的安全和稳健发展。
另外，关于结算业务，我支行在过去的季度里成功开展了多项对公结算业务，包括了大额转账、跨境支付等多项业务。
我们不仅为客户提供了高效便捷的结算服务，也为支行带来了一定的手续费收入。
同时，我们也在不断优化结算业务流程，提升结算效率，为客户提供更加优质的服务。
最后，关于其他对公业务，我支行还积极开展了信用证业务、票据业务等多项业务。
我们不仅在业务拓展方面取得了一定的成绩，也在客户服务方面不断提升，为客户提供了全方位的金融服务。
总的来说，我支行的对公业务在过去的季度里取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战和问题。
下一步，我们将进一步加大对公业务的拓展力度，提升服务质量，不断满足客户需求，为支行的业务发展注入新的动力。
谢谢！此致。
敬礼。
银行对公存款业务面临的问题及发展的思路
银行对公存款业务面临的问题及发展的思路近年来，随着金融业的快速发展和经济的持续增长，银行对公存款业务的发展成为了金融机构重要的获利来源之一。
然而，银行对公存款业务在发展过程中也面临着一些问题。
本文将探讨这些问题，并提出相应的发展思路。
一、问题分析1. 利润下滑：随着竞争加剧和市场利率下降，银行对公存款业务的利润逐渐下滑。
与此同时，企业入不敷出、贷款需求不旺盛等因素导致了对公存款增长的相对缓慢，造成银行利润的下降。
2. 客户需求变化：随着科技的发展和经济形势的变化，企业的需求也发生了较大变化。
一些企业对现金流管理要求更高，更倾向于选择其他金融工具来获取更高收益，对于传统存款业务的需求逐渐减少。
3. 风险管理挑战：随着对公存款规模的扩大，银行面临着更大的风险管理挑战。
存款集中度高、集团客户违约等风险事件时有发生，给银行带来了巨大的风险。
二、发展思路1. 创新产品与服务：银行可以通过创新产品与服务来满足客户的不同需求。
例如，开发与企业现金流管理相关的金融工具，提供更灵活的存款产品等，以增加对公存款的吸引力。
2. 发展跨境业务：随着经济全球化的进一步推进，银行可以积极发展对外贸易融资业务、跨境支付结算等，拓宽其对公存款业务的发展渠道。
同时，银行可以加强与国际金融机构的合作，提供全球性金融服务，提高其国际竞争力。
3. 强化风险管理：银行应加强风险管理，识别、评估和控制对公存款业务所面临的各类风险。
建立完善的风险管理框架、强化内部控制以及加强对大额存款客户的监测与管理，以降低因风险事件而带来的损失。
4. 提升服务质量：银行可以通过提升对公存款业务的服务质量来提升客户黏性和满意度。
例如，加强客户关系管理、优化存款申请流程、提供个性化的金融解决方案等，以提高客户的体验感和忠诚度。
5. 加强科技创新：银行可以结合科技创新推动对公存款业务的发展。
例如，引入人工智能技术进行风险管理与预测、开发移动端应用方便企业进行存款管理等，以提高业务效率和便利性。
G银行以对公业务提升增强网点竞争力的实践与思考
金融观察Һ㊀Ｇ银行以对公业务提升增强网点竞争力的实践与思考王㊀震ꎬ叶蓉宣摘㊀要:网点是银行经营的最基本单元和业务发展的最前沿阵地ꎬ是全行基础性㊁战略性的核心经营资源ꎬ只有激发好网点细胞的经营活力ꎬ银行市场竞争力才有提升的基石ꎮ近年来ꎬＧ银行围绕增强网点效益贡献和竞争能力的目标ꎬ以提升网点对公服务能力为抓手ꎬ积极探索网点综合化转型新路径ꎬ对标对表ꎬ赋能达标ꎬ推动网点业务公私联动㊁协调发展ꎬ取得了积极成效ꎮ关键词:经营管理ꎻ营业网点ꎻ对公服务能力中图分类号:Ｆ８３２.３㊀㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀㊀㊀文章编号:１００８－４４２８(２０２０)４１－０１４７－０２一㊁网点对公业务提升的背景与思考(一)网点对公业务提升是全行经营转型的必然路径当前市场利率化步伐加快ꎬ同业竞争愈发激烈ꎬ而竞争的主要核心是客户维护水平和成本管理水平ꎬ出色的客户服务理念和优秀的成本控制水平是银行的核心竞争力ꎮ通过网点综合化转型ꎬ改变条线㊁网点单打独斗的经营模式ꎬ全面提升各类资源的综合利用效率ꎬ以规模大㊁成本低㊁效率高的优势抢占市场ꎬ将是国有银行盈利模式升级的必由之路ꎮＧ银行是对公业务强行㊁资产业务大行ꎬ对公条线营业贡献占比近６０％ꎬ公司贷款余额超７０００亿元ꎬ但在新形势下传统经营模式亟待转型ꎮ要实现高速增长ꎬ潜力在负债业务㊁在零售业务ꎬ根本还是在各类客户的竞争和维护ꎮ对公客群具有爆发增长的潜力ꎬ也能带动零售客户的批量增长ꎬ而对公客群的快速增长离不开网点对公服务能力的提升ꎬ需要全行网点形成共振ꎬ促进对公负债㊁结算类中收增长ꎬ带动零售客群的联动发展ꎬ形成全行盈利贡献的新增长点ꎮ(二)网点对公业务提升是Ｇ银行发展的内在需要Ｇ银行网点在行政授权上具备了全功能全覆盖条件ꎬ但受历史原因影响ꎬ网点经营呈现小网点多㊁低效网点多㊁低效网点人员占用多的 三多 现象ꎬ通过对公业务提升快速提振网点规模和贡献ꎬ是分行发展的内在需要和转型的内生动力ꎮ２０１９年末Ｇ银行对公网点数达到了９６９个ꎬ占网点总数的９０.１％ꎬ综合化水平较系统内先进行仍有差距ꎻ对公业务集中在支行营业室的比率偏高ꎬ占比１３.４％的支行营业室贡献了３４％的客户和４３％的日均存款ꎻ网点间对公业务发展不均衡ꎬ全行存款５亿元以下网点４２９家ꎬ对公存款５０００万以下网点２９１家ꎬ近半数的网点客户㊁存款规模偏小ꎬ利润贡献不足ꎬ网点对公服务业务整体提升空间较大ꎮ(三)网点对公业务提升是网点转型的战略方向Ｇ银行总行制定了深化网点转型战略ꎬ实施 优化调整㊁减负赋能㊁智慧转型㊁协调营销㊁生态建设 五大工程ꎬ对强化网点对公功能㊁通岗融合㊁优化考评等提出了具体要求ꎬ为全行网点新一轮发展奠定了基石ꎮ围绕网点发展战略ꎬ以对公业务提升为突破点ꎬ以公促私㊁以私辅公ꎬ可以打开网点发展的新局面ꎮ综上所述ꎬ从外部看利率市场化带来了 盈利转型升级 压力ꎬ促使我们要走网点集约化㊁综合化的发展道路ꎬ从内部看Ｇ银行网点对公服务力提升的潜力较大㊁条件具备㊁契合总行战略方向ꎮ因此ꎬ我们更要加快步伐ꎬ聚焦网点对公业务提升ꎬ重塑经营定位㊁明确目标路径㊁搭建服务平台㊁优化考评体系ꎮ二㊁Ｇ银行提升网点对公业务的实践和成效在对辖内网点经营状况充分调研论证的基础上ꎬＧ银行在全行１０００多家营业网点ꎬ全面推进网点对公服务力提升工作ꎬ围绕理念㊁目标㊁路径㊁服务㊁管理 五个统一 积极探索实践ꎮ(一)在理念上ꎬ统一网点功能定位网点功能定位为利润中心㊁客户中心㊁产品中心㊁营销中心ꎬ核心功能是利润中心ꎬ不再简单地以周边公私客户资源禀赋来划分功能定位ꎬ网点不是单一部门的网点ꎬ它是我行服务实体经济和民生普惠的重要载体ꎬ是营销拓展的基本阵地ꎬ是场景体验的落地平台ꎬ也是展示形象声誉的重要窗口ꎮ网点向客户提供产品既有公司产品ꎬ也有个人产品㊁小企业产品㊁私人银行产品ꎮ同时ꎬ网点也是一个经营中心ꎬ承担着业务增长㊁客户拓展㊁风险控制㊁经营业绩等多方面的经营目标ꎮ(二)在目标上ꎬ统一网点对公赋能达标管理Ｇ银行以提升公司客户㊁公司存款竞争能力为导向ꎬ推进网点对公业务 赋能达标 工程ꎬ按照 抓两头㊁带中间 的思路ꎬ围绕对公低效网点提升㊁标杆网点建设２条主线ꎬ对不同区域㊁不同业态的网点分类施策ꎬ开展 ４＋２ 达标管理ꎮ一是对公低效网点达标ꎮ根据网点业态ꎬ逐一明确结算账户㊁优质客户㊁基础产品㊁对公存款４类指标达标标准ꎬ按季分批制订低效网点提升计划ꎬ分支行分管行长作为低效网点达标的第一责任人ꎬ做好统筹落实ꎬ通过３年左右时间ꎬ补齐竞争力弱的网点短板ꎮ２０１９年ꎬ全行拓户低效网点减少５３家ꎬ降幅８.８％ꎬ顺利完成达标目标ꎮ二是对公标杆网点提升ꎮ通过树立标杆和典型引路的方式带动全辖网点提升对公服务能力ꎬ优选１５９家 存款体量大㊁提升空间大 网点作为提升目标ꎬ在人员㊁考核㊁营销综合化等方面创新推动ꎬ探索可复制㊁可推广的提升路径ꎬ２０１９年末Ｇ银行７１家网点被评选为对公业务标杆网点ꎬ标杆网点拓户同比增长４８％ꎮ(三)在路径上ꎬ统一网点综合化经营要求Ｇ银行改 单足跳 为 两条腿走路 ꎬ实施网点对公功能及对公人员达标ꎬ强化公私一体化经营ꎮ一是网点对公功能达标ꎮ推进对公结算功能㊁对公低柜㊁对公自助机具等基础服务全网点覆盖ꎮ二是对公人员达标ꎮ加强产品经理和网点客户经理联动ꎬ在支行层面建立了一支１５５人的产品营销经理 柔性团队 ꎬ完善 柔性团队 与客户经理的结对帮扶和联动营销机制ꎮ强化客服经理通岗履职ꎬ２０１９年实现通岗的客服经理占比达到８０％(含)以上ꎮ组织网点负责人㊁客户经理参加结现专业资格考试ꎬ引导基层管理者㊁客户经理懂产品㊁会营销ꎮ三是推进公私联动ꎬ梳理网点对公㊁私银及个人中高端客户资源ꎬ挖掘其背后的对私对公业务资源ꎬ通过名单制开展公私一体化营销ꎬ加强网点客户经理全产品㊁全业务培训ꎬ夯实网点公私联动营销服务基础ꎮ７４１(四)在服务上ꎬ统一网点赋能减负的要求以优化网点服务效率为目标ꎬＧ银行持续深化银政合作ꎬ工商企业通业务从纯线下的１.０版本升级到线上全链通３.０版本ꎬ加强行政审批中心一对一服务ꎬ输出预约开户ＡＰＩ将网点拓户源头前移ꎮ探索服务场景创新ꎬ辖内支行依托工商企业通平台ꎬ在溧水政务中心利用便携式智能设备提供一站式工商注册㊁银行开户服务ꎬ高度契合省政府推动的 ３５５０ 工程ꎬ为优化银商环境提供了新路径ꎮ组建区域小组赴支行网点开展对公客户集中营销㊁产品培训及业务调研ꎬ并通过 月月大讲堂 等形式加强网点对公服务支持ꎮ全网点推广４０分钟对公标准开户流程ꎬ投产 Ｅ填单 ㊁精准营销系统等网点流程优化项目ꎬ切实提升网点对公服务效率ꎮ(五)在管理上ꎬ统一网点综合化考评机制为有效推动经营战略 最后一公里 落地ꎬ强化 以客户为中心㊁以效益为导向 的经营理念ꎬ持续推进网点综合化考核改革ꎬ建立有效的战略传导和激励约束机制ꎬＧ银行制定«营业网点及网点员工绩效考核管理办法»ꎬ作为全行网点层面统一的考核管理办法ꎬ优化网点人员考核评价机制向基层员工赋能ꎬ通过综合化考核机制完善网点考核模式ꎬ落实网点建设的制度配套ꎮ围绕五位一体的总体布局ꎬＧ银行初步搭建了网点对公服务力提升的推动体系ꎬ在综合化转型㊁基础业务推动㊁产品赋能方面的探索和实践取得一定成效ꎬ在总行２０１９年网点对公服务能力考评中实现了系统第一的突破ꎮ１.综合化对网点竞争力拉动效应显著２０１９年末ꎬ全行各项存款５亿元以上网点５４５家ꎬ网点综合化率９７.２％ꎬ较５亿元以下网点综合化率高１１.９个百分点ꎮ县域支行中ꎬ网点综合化率１００％的支行网均存款１０.６亿元ꎬ网均利润１９１２万元ꎬ网均中收６９７万元ꎬ较网点综合化率低于９０％的支行网均存款㊁网均利润㊁网均中收分别高２亿元㊁５６５万元㊁２１３万元ꎬ网点综合化带来的效益凸显ꎮ２.网点对公基础业务快速提升Ｇ银行充分压实网点拓户提质工作ꎬ２０１９年对公拓户实现历史最佳业绩ꎬ新开对公结算账户１７.２万户ꎬ位列四行第一ꎬ同比增长５３.３％ꎬ新开结算套餐５万套ꎬ同比增幅５７０％ꎮ全行２０家网点进入总行开户百强ꎬ７３１个网点拓户超过５０户ꎬ同比增加９５个ꎮ来自网点销售的自助回单打印㊁财智账户㊁电子银行结算㊁工银信使四项基础产品中间业务收入５.１７亿元ꎬ同比增长１.０１亿元ꎬ增幅２４.３％ꎮ３.产品赋能有效提升网点客群服务水平推广手机预约㊁全链通等线上开户渠道ꎬ优化尽职调查㊁信息录入环节ꎬ调研反馈对公开户时长缩短近１小时ꎬ提升了网点商事服务水平ꎮ产品助力网点吸客ꎬ通过连锁商户的场景营销ꎬ利用收款管家将门店收款集中总部账户ꎬ配套个人收单服务ꎬ打破了网点传统经营的地域限制ꎬ实现了公私一体化发展ꎮ三㊁下一步探索方向网点对公业务提升是一项系统性工程ꎬ在盈利能力㊁获客能力㊁服务能力㊁人员队伍建设方面仍需持续深入推进㊁不断总结完善ꎬ下一步将围绕网点综合化改革落地㊁线上线下获客平台建设㊁核心客群服务赋能积极探索ꎬ加快全行网点共振提升ꎬ持续做大贡献ꎮ(一)以网点三大综合化改造加快提升网点竞争力１.功能综合化推进单一网点的综合化改造ꎬ包括对公对私功能的综合化㊁线上线下业务的综合化㊁本外币业务的综合化ꎮ在人力资源和风险管理能力配备的基础上ꎬ提升对公服务功能ꎬ提高对公存款占比ꎮ尚未开通对公业务的要尽快开通ꎬ已经配备的要加强业务培训ꎬ切实提高网点的综合服务能力ꎮ２.人员管理综合化以网点岗位运行改革为契机ꎬ减少业务技能单一或从事简单服务的人员ꎮ营销人员交叉持证相互兼岗ꎬ承担对公客户经理㊁个人客户经理角色ꎻ客服人员要承担好厅堂服务和业务处理ꎬ让高柜低下去ꎬ让柜员走出来ꎻ网点负责人㊁运营主管相互代为履职ꎬ助力行商营销ꎮ加强各层级的培训ꎬ提高综合化业务能力ꎬ实现员工通岗能力的提升ꎬ最大限度地发挥网点员工效能ꎮ３.考评综合化围绕存款㊁利润㊁客户㊁中收㊁风险㊁服务六大维度ꎬ对网点㊁网点负责人㊁运营主管㊁客服人员㊁营销人员综合考评ꎬ统一指标ꎬ区分权重ꎬ分别考核ꎮ简化考核指标ꎬ降低考核体系的解读难度ꎻ帮助网点负责人经营意识的培养和管理作用发挥ꎻ加强考核结果解读和反馈ꎬ及时进行网点窗口指导ꎬ实现考核闭环ꎮ(二)以线上线下一体化平台建设提升网点获客能力构建线上线下运营新模式和 新渠道入口＋特色化场景＋生态化商圈 营销新模式ꎮ进一步打通各渠道㊁各平台㊁各系统边界ꎬ解决好线上线下割裂的问题ꎬ建立信息共享㊁流程扣合㊁资源交互的服务新模式ꎬ实现客户需求快速响应ꎮ丰富并推广５Ｇ㊁ＷｉＦｉ㊁蓝牙㊁ＬＢＳ及智能硬件等新渠道入口矩阵ꎬ建立基于客群特征的精准信息触达机制ꎬ实现网点与周边客群的强连接ꎮ积极拓展网点的公共服务㊁商事服务㊁消费㊁旅游㊁教育㊁收藏等细分特色场景ꎬ为对公与个人客户提供金融与泛金融全方位服务ꎮ从商户＋客户㊁个人＋对公㊁线上＋线下ꎬ加强跨界合作ꎬ打造生态化智慧商圈ꎬ实现内外合作生态黏客ꎮ通过 共性＋特色 ㊁１＋Ｎ群落式建设ꎬ实现网点间业务发展协同互补ꎬ辐射带动更多网点共同提升ꎮ(三)以服务赋能提升网点核心客群维护能力１.产品赋能加强网点核心客户的竞争㊁维护和建池建库工作ꎬ运用普惠小微快贷㊁ 两池一聚 ㊁财资云㊁收款管家等有技术优势的产品ꎬ组织开展核心客群攻坚活动ꎬ坚持新开户全员做ꎬ纳税大户挂牌做ꎬ新兴客户重点做ꎬ亿元客户高层做ꎬ加快做大亿元以上公司客户规模ꎮ２.综合服务赋能由产品营销向客户服务转变ꎬ摒弃单产品营销方式ꎬ从满足客户综合需求的实际出发ꎬ从全方位提升客户体验的目标出发ꎬ加快构建综合营销㊁综合服务㊁综合定价的经营模式ꎮ３.业务流程赋能推进物理网点服务智能化ꎬ加快推进手机预约开户㊁码上赢及智能开户等线上产品应用ꎬ提高开户服务的标准化和时效性ꎮ通过客户经理队伍建设抓重点对公产品的传导落实及业务培训ꎬ形成对网点常态化的支持服务机制ꎮ参考文献:[１]余日波.基于综合竞争力视角下商业银行网点综合化建设研究[Ｊ].上海金融ꎬ２０１４(９).[２]翟世勇.营业网点功能定位与分类管理策略研究[Ｊ].农村金融研究ꎬ２０１５(４).[３]张红梅.ＡＢ银行营业网点综合化转型策略研究[Ｄ].济南:山东大学ꎬ２０１４.[４]杨彬彬.营业网点对公服务能力建设路径研究:以江苏农行为例[Ｊ].农银学刊ꎬ２０１６(２).作者简介:王震ꎬ男ꎬ江苏南通人ꎬ硕士研究生ꎬ经济师ꎬ中国工商银行江苏省分行ꎻ叶蓉宣ꎬ女ꎬ江苏南京人ꎬ硕士研究生ꎬ经济师ꎬ中国银行江苏省分行ꎮ８４１。
完善商业银行结算收费及发展结算业务的几点思考
完善商业银行结算收费及发展结算业务的几点思考招商银行南昌分行会计部一、商业银行结算业务及结算收费的现状 (2)（一）传统结算业务收入的占比逐年降低 (2)（二）账户管理等新兴结算收入增长迅猛 (3)（三）电话银行、回单箱等增值服务成为结算收入新的增长点 (3)（四）结算业务面临的风险越来越大，投入的成本越来越高 (4)（五）结算收费仍然只是商业银行对成本支出的一种补偿 (4)二、商业银行结算业务及结算收费中存在的问题 (4)（一）收费能力仍处较低水平 (5)（二）定价机制存在缺陷 (5)（三）收费行为不够规范 (6)（四）收费环境尚待改善 (6)（五）服务收费与服务质量发送的同步性有待加强 (7)三、国际商业银行推行结算收费的有益借鉴 (7)（一）收费注重良好的出发点 (7)（二）收费项目覆盖广 (8)（三）推行收费政策时，采取了许多配套措施 (8)四、对我国商业银行结算收费的建议 (9)（一）完善商业银行服务收费的法律法规 (9)（二）积极探索服务定价方法，提高科学定价能力 (10)（三）规范服务收费行为 (10)（四）扩大社会宣传，努力营造良好的服务收费环境 (11)（五）优化自助服务环境 (12)（六）积极承担社会责任，对部分客户予以优惠 (12)（七）运用合理的收费杠杆，规范客户的结算行为 (12)（八）建议实行结算业务风险金制度 (13)摘要：本文以招商银行南昌分行及其他股份制商业银行为例，对目前商业银行结算业务及收费中的现状和存在的问题进行分析，对如何完善商业银行结算收费及发展结算业务进行了一些初浅的思考，建议从完善商业银行服务收费的法律法规，提高服务定价能力，规范服务收费行为等方面来促进银行结算业务和结算收费的发展。
商业银行支付结算是市场经济各个主体资金清算的中介，是社会经济活动的枢纽。
随着我国经济快速蓬勃的发展，银行支付结算的业务笔数和资金量越来越大。
商业银行在为客户办理支付结算业务时而收取的结算费用也随之增长，已成为银行稳定而无风险或风险程度较低的收入来源。
银行对公业务深度分析报告
银行对公业务深度分析报告内容目录前言：3 年了，是时候重新关注对公业务了吗？ (4)一、对公业务：资产质量包袱大幅减轻，投放回暖 (5)1.1多个“信号”指向对公存量风险不断减轻 (6)1.2怎么做到的？监管引导+银行自身努力 (7)1.3基建+小微发力：对公回暖，贷款增长重归“常态化”，增持地方政府债 (9)二、个股群像：假若对公回暖，哪些银行值得关注？ (11)2.1个股概览：哪些银行“对公”业务占比较高？ (11)2.2国有大行：业务布局相对较为均衡，其中工行综合服务能力更强 (12)2.2. 股份行：各具特色，中信、光大银行较优 (14)2.3．城商行：关注区域经济、客户结构 (15)2.4假如未来对公业务持续回暖，哪些银行更值得关注？ (16)风险提示 (22)图表目录图表1：老16 家上市银行估值分化明显（单位：倍） (5)图表2：上市银行19PB 以及处于过去三年的位置（单位：倍） (5)图表3：10 年以来上市银行对公贷款不良率变化与分解、各行业不良贡献情况（%） (5)图表4：19H，10 家样本银行对公贷款不良余额净减少（亿元） (6)图表5：上市银银行资产质量认定标准持续趋严 (6)图表6：老16 家上市银行批零、制造业贷款不良率19H 首次回落 (7)图表7：老16 家上市银行对公业务的信用成本19H 有所下降 (7)图表8：上市银行各类贷款迁徙率整体回落（正常类迁徙率左轴，其余右轴） (7)图表9：老16 家上市银行核销及转出规模（亿元） (8)图表10：13 年至今主动放缓对公贷款投放增速 (8)图表11：老16 家上市银行信贷结构对比：2014 VS 2019H (8)图表12：18 年以来，“基建补短板”逆周期政策不断落地 (9)图表13：720 指导意见后，委托+信托贷款压降幅度收窄（亿元） (10)图表14：18 年后地方政府专项债发行加速（亿元） (10)图表15：新增人民币贷款结构（亿元） (10)图表16：企业贷款同比多增情况（亿元） (10)图表17：上市银行资产摆布情况变化：19H 相对2018 年（亿元） (10)图表18：19H 上市银行信贷摆布情况（--表示未披露具体数据） (12)图表19：国有大行业务占比较为平均（19H） (13)图表20：国有大行对公中收贡献度较高（19H） (13)图表21：工行对公存款优势较强，成本率低（19H） (13)图表22：国有大行对公不良率较高，但核销及转出率低（19H） (13)图表23：光大银行对公贷款增速较快，且基建类贷款占比较高 (14)图表24：股份行对公贷款毛利率对比（19H） (14)图表25：大行+股份行对公贷款收益率、存款收益率以及存贷利差 (15)图表26：大行+股份行对公贷款不良率、信贷成本（19H） (15)图表27：城商行对公、零售、资金业务利润总额占比 (16)图表28：北京银行对公业务信用成本、不良生成率相对稳定 (16)图表29：上市银行对公业务主要核心指标（19H，精简版，“--”表示未披露） (17)图表30：国有大行+股份行对公业务主要指标一览（19H） (18)图表31：城商行对公业务主要指标一览（19H） (19)图表32：13 年以来，各家银行对公业务资产质量出清情况（亿元） (20)前言：3 年了，是时候重新关注对公业务了吗？近年来，基建、地产等投资增速放缓、银行对公业务的发展速度也随之放缓；且在经济下行的大背景下，银行对公贷款的资产质量不断暴露。
当前我国银行对公业务发展现状分析
当前我国银行对公业务发展现状分析1. 引言1.1 背景介绍我国银行对公业务发展现状分析引言我国银行对公业务是指银行向企业、政府和机构提供的服务，包括贷款、存款、结算、理财等多种金融产品。
随着我国经济的快速发展和市场化进程的推进，银行对公业务在金融系统中占据着重要地位。
我国银行对公业务发展的背景是我国经济结构不断优化，企业规模不断扩大，对金融服务需求日益增长。
银行对公业务作为金融服务的主要内容，对促进企业发展、支持经济增长发挥着至关重要的作用。
近年来，我国银行对公业务发展取得了显著成就，服务范围不断扩大，服务水平不断提升，创新能力逐步增强。
也面临着一些挑战，比如金融科技的崛起、竞争日益激烈、风险控制难度加大等。
我们有必要对我国银行对公业务的现状进行深入分析，探讨其面临的挑战和发展趋势，以及制定相应的发展策略和创新模式，为我国银行对公业务的健康发展提供理论支持和政策建议。
1.2 研究目的研究目的是分析当前我国银行对公业务发展的现状，探讨对公业务所面临的挑战和发展趋势，总结银行对公业务的发展策略和创新模式，展望对公业务未来的发展前景，并提出相关建议和总结。
通过对银行对公业务的深入研究，可以更好地了解我国银行业面临的挑战和机遇，为银行对公业务的发展提供有益的参考和指导，推动我国银行业不断提升服务水平和创新能力，实现经济可持续发展。
是本文的核心内容之一，通过对研究目的的深入探讨，可以更好地理解本文的研究意义和价值，为读者提供清晰的研究框架和思路。
2. 正文2.1 我国银行对公业务现状我国银行对公业务在过去几年取得了显著的发展。
随着我国经济的快速增长和对外贸易的扩大，银行对公业务规模不断扩大，服务范围逐渐拓展。
据统计，我国银行对公业务在占银行总业务收入中所占比重逐年增加，且年复合增长率也保持在较高水平。
这主要得益于我国经济结构调整和金融业务创新，银行对公业务在国家经济中的地位和作用日益凸显。
目前，我国银行对公业务主要包括企业贷款、中小企业金融、跨境贸易融资、投融资业务等。
银行对公业务情况总结汇报
银行对公业务情况总结汇报尊敬的领导：我司对公业务在过去一年中取得了显著的成果和进展。
通过积极拓展市场、提升服务质量以及加强内部管理，我们的对公业务规模不断扩大，盈利能力稳步提升，客户满意度不断提高。
首先，我们在拓展市场方面取得了重要的进展。
通过加强业务推广和营销力度，我们成功吸引了一批大型企业和机构客户，不断扩大了我们的客户群体。
与此同时，我们也加强了与重要客户的合作，建立了稳固的长期合作关系，为客户提供全面的金融服务来满足他们的各种需求。
其次，我们在服务质量方面取得了显著的提升。
我们注重提高员工素质和专业能力，通过持续的培训和学习，提高了员工的综合能力。
我们还推行了一系列便利客户的举措，通过加强客户关系管理和财富管理服务，提供个性化、专业化、高效化的金融服务，得到了客户的一致好评。
再次，我们在内部管理方面做出了积极的努力，加强了各项运营管理和风险控制。
我们加大了内部监督力度，审查了各类业务合规性，并及时修正了存在的问题和风险。
我们强化了信息化建设，提升了内部业务流程和效率，加强了风险防控和业务流程监管能力。
最后，我们通过加强与上下游合作伙伴的沟通和协调，建立了一套完善的风险管理和控制体系。
我们注重与相关监管机构的沟通和合作，不断优化内部风险管理流程，并完善了内部检查和审计制度。
我们还注重提高产品创新能力，积极推出适应市场需求的新产品和服务。
在未来，我们将进一步加大市场拓展力度，加强产品创新和服务质量，加强内部风险管理和控制，进一步提升银行对公业务的发展水平和综合竞争力。
我们将继续努力，为客户提供更优质、安全、高效的金融服务，实现更大的价值和利益。
感谢领导的支持和关心！。
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促进银行基层网点对公结算业务收入增长浅析
作者：周晓阳
来源：《现代经济信息》2016年第04期
摘要：随着利率市场化的深入推进，银行传统的存贷利差收入空间越发狭窄，多渠道、多手段扩展提升银行盈利能力势在必行。
对公结算业务收入作为银行中间业务收入的一部分，具备较大提升空间，本文将围绕如何促进银行基层网点对公结算业务收入增长进行初步探讨。
关键词：银行网点；对公结算；业务增长
中图分类号：F830.31 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）004-000282-01
一、开源与节流
（一）开源
开源对于基层网点来说，首要任务就是扩大客户数量和提高单位客户结算产品覆盖率，其中客户数量是基础。
看似简单的问题，但从基层网点的现状来看，目前部分网点仅限于盯着任务，一边干一边看，主动性不足。
究其原因，首先在帐户开立方面直接体现出的问题有：1、柜面业务量增加与减员态势的矛盾。
2、自然开立的客户以中小企业为主，部分小企业稳定性较差，间接影响到对帐率、帐户审核通过率等考核指标质量。
对于问题二可以通过管理水平的提升、合理的考核激励机制使其逐步化解，而问题一应当引起我们的特别重视，并努力寻求解决途径和手段，否则很有可能成为业务发展到一定阶段的瓶颈问题。
因此，目前各网点在资金结算产品营销工作中除了盯着任务指标努力推进外，还应立足长远，统筹思考一下未来一段时期内应当如何去干。
对此，下面将从推进对公客户银行结算方式电子化入手探讨一下解决问题的可行途径。
首先，以某一对公集团客户为例，目前该客户必须到银行柜面办理的主要业务（以下简称柜面业务）：1、现金存取款2、交存待收妥的他行支票3、购买重空4、委收、承兑、贴现等结算业务5、缴纳税款。
管辖行如能在现金管理系统、密码支付产品签约中为网点配备一定的营销礼品，将有助于网点加大对存量客户的挖潜。
客户帐户数量增长和主要结算产品覆盖率提升应形成互为促进、良性增长的态势，而客户数量最大限度地增长也为我们实现更多的结算产品销售提供了基础。
（二）节流
对此重点谈谈资金结算产品销售收入的减免问题。
目前网点在对公大额取现手续费、组合印鉴管理费、回单箱服务费等对公服务收费项目减免上缺乏合理的监督控制机制。
费用减免被
网点用作变相营销客户的辅助手段，有时确实难免，但目前管辖行在直接营销费用上对网点有总额控制，而对费用减免这一变相营销费用控制力度相对较弱。
能否尝试根据各网点负债规模核定减免率或减免额年度控制指标，按执行情况作为网点绩效考核的调节因素，有助于引导基层网点统筹安排更加合理地控制、使用这一资源。
二、对公小额无贷户的管理
对公小额无贷户作为网点客户存量中的主体，如何管好？明确其管理目标十分重要，在主要结算产品的营销维护上应突出全覆盖，无遗漏原则，最终形成每年固定的结算收入来源；对从中筛选出的发展型及优质型客户应突出差异化原则，进行分层深入的培育和营销。
为了实现上述目标，网点在组织管理上要充分运用团队协作方式，根据岗位特点依靠前后台柜员、主管、大堂经理、结算产品经理、客户经理、部门经理协同完成，更好地推进对公司类客户群体全方位的营销和拓展。
如同资金结算类产品销售不能仅仅依赖小额无贷户一样，网点在对发展型及优质型小额无贷户的深入培育过程中也要作好岗位间、部门间的协调。
对此，网点领导团队的作用尤为重要，较好地协调各层面关系对公司类客户全面发展是种促进，否则不仅难以达到对小额无贷户管理的预期目标，还会产生无为的内耗。
在具体管理工作中，合理制定和正确运用有效的利益分配机制十分重要，为了加强对网点管理团队的引导，管辖行如能在管理中根据小额无贷户达到一定标准值以上的增长率、规模以上客户的持续保有量、存量客户活跃度、主要资金结算产品增量客户覆盖率、主要资金结算产品存量客户覆盖增长率等发展目标设计出几种主要考核指标，并将其纳入到管辖行对网点经营水平的整体评价体系中，即使初期不与绩效分配实质挂钩，也将有助于我们摸索和积累管理经验，为今后管理力度的加深和手段的多样化积蓄力量。
各网点在实际工作中应根据具体情况作好部门间的利益分配，充分调动和发挥各层面的能动性，优化劳动组合，提升团队整体战斗力。
随着工作推进，部分岗位劳动组合方式也将面临调整和优化，网点如能作好预先分析，进行统筹安排，将有助于营业部门经理减轻思想顾虑，积极推进业务发展。
比如现金管理系统签约数量增加后，前期客户端的使用指导和维护需求量随之增大；发展型及优质型小额无贷户深入培育过程中对营销环节的工作需求量加大一一一，对于业务发展过程中出现的这些新情况，营业部门经理应从优化前后台会计人员劳动组合人手，进一步强化绩效考核，优化人员配置，同时，支行也要一方面通过加大对部门及管理人员的绩效考核，鼓励部门负责人挖掘内部潜力，根据业务发展需要合理调配人员，另一方面还要根据全行客户数量、客户结构、各部门人员配置等整体情况，统一调度人力资源，比如网点对口小企业团队工作的人员，对公客户部门的综合管理人员等在小额无贷户管理和结算产品营销、维护工作中都可兼负部分职责，能否充分调动和发挥每位员工潜能非常重要。
三、主动完善风险控制手段
稽核岗位在作好现有稽核事项及重大风险预警的基础上，应加强对柜员重要空白凭证使用与作废、主管人员授权真实合规性等业务环节的重点稽核，并根据前台劳动组合模式的变化对重点稽核事项进行动态调整。
充分运用审计定向搜索、数据汇总等功能，在量化分析、趋势分析中加强对重要岗位员工道德风险的及时监控。
会计现场、非现场检查中，应进一步关注对公柜面员工、业务主管人员业务处理流程，重要印章保管、使用等操作环节的合规性，主动把握可能出现的新风险。
关注会计主管角色的拆分，随着业务推进，会计主管如果更加贴近营业部经理岗位角色，其系统授权功能应受到相应限制或制衡。
注重管理人员综合能力的培养与提升，营业部门负责人既要有较强的风险控制能力，又要有较好的组织、沟通和协调能力，其能力高低，直接影响到员工队伍的战斗力和部门间的配合，比如网点对公营销团队能够较为直接地把握重点客户的情况与需求，因此与其配合顺畅与否可能会影响到资金结算产品销售的广度和深度。