集团公司内母子公司管理机制制定
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
集团公司母子公司管理制度
集团公司母子公司管理制度一、集团公司母子公司管理制度概要随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。
母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。
母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。
本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。
二、母子公司管理制度制定的必要性1.有助于实现集团公司整体战略目标。
母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。
2.有助于规范子公司的决策行为。
不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。
3.有助于有效监管子公司的运营行为。
母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。
4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。
集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。
三、母子公司管理制度的内容1. 母公司与子公司关系的说明。
对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。
2. 子公司经营管理的指导方针。
母公司对于子公司经营管理提供的指导方针，包括战略目标，财务指标，业务规划等等方面的指导，以保证子公司的决策行为与集团公司整体战略目标一致。
3. 子公司内部管理和决策程序。
为了避免子公司内部管理控制的混乱，规定子公司的相关管理程序，包括内部决策标准，投资计划评估程序，风险控制等等方面。
公司母子公司管理制度
★机密安徽电力建设第一工程公司母子（分）公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目录第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。
第三条建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
第四条母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。
第五条母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。
第六条母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。
第七条在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。
管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
第二章母子（分）公司管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。
母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。
第九条母公司高层管理者层面决定事项：1、子（分）公司战略发展规划；2、子（分）公司管理的体制；3、子（分）公司年度经营计划与预算；4、决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；5、协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作；6、协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。
院集团母子公司管理制度
院集团母子公司管理制度一、引言随着现代企业的快速发展，公司间的合作也变得更加紧密。
在管理组织中，母子公司的模式也逐渐成为企业的主流形式之一。
为了规范院集团的母子公司管理，制定本制度。
二、适用范围本管理制度适用于院集团及其下属的所有母子公司。
三、管理指导原则1.母子公司应按照公司治理法规的要求，遵守相关法律、法规和规章制度，遵循经营道德，坚持公平、公正、诚信的原则。
2.母公司应当明确主导子公司的管理职责，并根据子公司的经营状况，及时给予指导和帮助。
3.母子公司应该依法独立运营，避免因母子关系造成交叉经营、侵害中小股东权益的情况发生。
4.母子公司之间应当建立及时、有效的沟通机制，共享信息、资源，实现优势互补。
四、组织架构1.母子公司的管理应当依照法律、法规和公司章程、内部制度规定，实施公司治理。
2.母公司应当设立董事会、监事会和经理层，并根据需要聘请顾问。
3.子公司的经理层应当事先经董事长和总经理同意，并报监事会备案。
4.母公司和子公司的职责应当分明，各自承担相应的法律责任。
五、经营管理1.母公司应当根据自身实际情况和子公司的实际情况，制定经营计划和年度预算，明确经营目标和战略方向，定期进行经营分析和评估，并对经营状况进行纠偏。
2.子公司应当建立健全公司治理结构以及完善的内控制度，做好财务、资产、市场、风险等方面的管理工作。
3.子公司向母公司报告经营情况时，应当及时、真实、全面地提交明确、简明的书面报告，并在董事会、监事会等相关机构中进行分析和评估。
六、监督管理1.母公司应当成立监管委员会，负责监督母子公司行为是否合规，并进行实时监管。
2.子公司的监督可以采用内部监管和外部监管相结合的方式，加强对公司经营情况的监督。
内部监管包括：公司内部控制体系、审计机构和内部审计；外部监管包括：法律顾问和资格审查委员会的审核等。
七、优化系统1.母子公司之间要形成内部贸易，并实行内部贸易挂帐制度，对外财务报表应当按照真实、准确、合法的原则编制。
集团公司母子公司管理规定
集团公司母子公司管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]中国xx投资集团有限公司母子公司管理制度一、总则第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度所指母公司为中国xx投资集团有限公司，子公司为中国xx投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。
二、母子公司权限划分第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。
母公司是公司的决策中心、投资中心和财务中心。
第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公司的市场营销网络和信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。
母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。
子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。
第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。
第八条各子公司的投资行为必须按照《中国xx投资集团有限公司投资管理制度》执行。
第九条各子公司的财务管理必须服从《中国xx投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。
集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司管理制度公司集团是多个独立运营的子公司组成的整体，每个子公司都有相对独立的运营管理系统。
为了确保集团公司的整体运营效率和一致性，集团公司需要制定一套下属公司管理制度。
下面将详细介绍该制度的主要内容。
一、组织架构与权责划分核心是建立清晰的组织架构，明确各层级的职责和权限。
集团公司应设立总部，并设立各个下属公司，每个下属公司必须有固定的组织架构，包括总经理、副总经理、部门经理等职位。
同时，各级职位的职责和权限应有明确规定，确保统筹规划、明晰职责、高效协同。
二、决策流程与管理机制建立科学的决策流程，确保集团公司各个环节的决策高效而合理。
决策流程包括问题提出、决策权委派、决策执行、决策结果反馈等环节。
此外，集团公司还应建立一套完善的绩效考核和激励机制，以激励下属公司的工作积极性和创新能力，推动公司整体发展。
三、业务合作与资源共享集团公司应积极推动下属公司之间的业务合作与资源共享。
通过建立合理的合作机制，下属公司可以共享市场信息、技术资源、渠道资源等，提高竞争力和综合实力。
同时，集团公司应鼓励下属公司之间的良性竞争，激发创新活力，推动企业的持续发展。
四、内部控制与风险管理集团公司应建立完善的内部控制制度和风险管理机制。
内部控制包括财务管理、合规审计、内部审计等方面，通过制度的规范和监督，确保公司的运营风险得到有效防控。
同时，集团公司应建立健全的风险管理制度，识别、评估和控制各类风险，保证公司的稳定发展。
五、人力资源管理与人才培养集团公司应注重人力资源的管理与开发，通过建立完善的人力资源管理制度，选拔和培养具有专业能力和管理能力的人才。
同时，集团公司应提供良好的工作环境和培训机会，激发员工的工作热情和创造力，保持员工的稳定性和团队的凝聚力。
六、信息化建设与技术支持集团公司应加强对信息化建设的投入和管理，通过先进的信息技术和系统支持，提高企业的运营效率和管理水平。
信息化建设包括企业资源规划、信息系统集成、数据安全保护等方面，通过信息化手段，集团公司可以更好地实现对下属公司的监控和协调。
母子公司管理制度
xxx股份有限公司母子公司管理制度目录第一章总则 (4)第二章母子公司管理模式 (6)第一节母公司的职能定位 (6)第二节集团公司的组织结构 (7)第三章母子公司管理控制系统 (13)第一节战略管理 (13)第二节运营管理 (14)第三节人力资源管理 (16)第四节财务管理 (18)第五节审计监督 (19)第六节审批权限控制 (20)第七节信息控制 (23)第四章附则 (27)第一章总则第一条为了科学合理地界定xxx股份有限公司母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进公司可持续发展，根据公司实际情况，制定本管理制度。
第二条如无特殊说明，本制度中的集团公司是指xxx股份有限公司，子公司是指集团公司的分公司和全资子公司。
第三条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：1.母子公司的管理模式；2.母子公司的管理控制系统；3.母子公司管理的激励约束机制。
第四条母子公司管理模式是指在母子公司管理控制体系中母公司的职能定位和集团公司的组织结构，它构成了母子公司管理控制体系的基础。
第五条母子公司的管理控制系统是指为保证母公司对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理、权限控制、信息控制和审计管理等方面。
第六条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划。
具体由《大连铁龙薪酬管理制度》和《大连铁龙考核管理制度》规定，本制度不再涉及。
第七条本制度是公司母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。
第二章母子公司管理模式第一节母公司的职能定位第八条集团公司目前的定位是混合型控股公司，即集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的企业集团管理模式。
第九条集团公司对各子公司实行集权式管理。
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集团公司内母子公司治理机制制定
集团公司现有子公司40多个，大体有四类：破产重组的公司，辅业
改制的公司，合资合作的公司，上市公司。
在同一类公司当中，情况
也各有不同。
所以，集团公司为实现总体战略进展目标，应制定一套
完善的子公司管控办法，实现对子公司的有效监管，切实形成集团公
司在市场竞争中的整体优势、规模优势。
1、治理权限的配置。
从公司法和相关规定看，即使子公司是独立法人，母子公司法律地位平等，但并不影响母公司对子公司实行依法治
理和操纵。
正如老板和员工一样，即使两人法律地位平等，并不影响
老板对员工实行依法治理。
对于治理权限配置，法律没有明确规定，
集团公司能够根据总体战略进展规划，结合子公司的不同情况，从人、财、物、产、供、销等方面实行授权，明晰母子公司的治理关系。
2、管控方式的选择。
母公司对子公司的治理和操纵有两种方式：一
是资本操纵，即通过公司法人治理结构，行使股东权，通过派出的董事、监事、高管贯彻股东意图；二是协议操纵，即通过公司章程或单
独协议行使治理权。
所以，集团公司对子公司的治理，作为非常规事
项能够通过资本操纵方式处理，作为常规事项，最好通过协议操纵处理。
把集团公司对子公司的管控权写入子公司章程或者另外签订协议，这样能够确保集团公司管控权的合法性。
要注意的问题。
集团公司对其子公司有管控权，但这种管控权不能超
越法律规定的限度。
一要充分尊重子公司的独立法人地位，不能滥用
股东权力；二要行使权力有法有据，母子公司之间权利义务关系明确，既要防止权力失控，也要防止权力滥用；三要集权分权适度，既要注
重发挥集团公司的整体优势，又要充分调动子公司的工作积极性。
集团公司内母子公司治理机制制定。