新品上市完全手册6上

新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（上）临门一脚：按计划行动，实现目标。

及时纠偏，全程监控。

中国营销传播网，2004-03-01，作者: 魏庆、顾凡、贺亮，访问人数: 5825首先，让我们来回顾一下前五章的历程。

从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；二、回避新品上市操作中常见的几个误区；三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节提高销售队伍士气、齐心协力推广新品新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。

实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。

业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。

一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。

也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。

同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。

这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。

而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。

所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。

方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！具体动作：一、提高销售队伍对新品推广的关注度1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。

对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。

但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。

什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。

加强对各区域新品推广过程指标的巡检。

让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。

你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。

反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。

具体过程指标要点可归结如下：1)经销商有无新品的合理库存？2)新品终端价格是否符合公司指引？3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷前言：问卷使用指引：1. 如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！2. 如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！3. 如你需要帮助→请与你的上司联系！正文：自我评估问题一、正确渠道分销与铺货二、价格三、卖场布置四、模范店计划五、试饮六、促销活动七、可口可乐冰柜陈列八、餐饮渠道生动化第二节新产品上市推动中可能出现的问题在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。

有两种状况经常出现：a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。

新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。

这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。

但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。

这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。

然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。

这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。

新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。

这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。

顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。

上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。

直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。

结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。

一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。

而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。

b、消费者已经习惯了购买竞品；c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。

统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。

至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。

解决方案：a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。

如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。