朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录0917机辆分公司经理陈海滨张瑞霖
#朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0917-机辆分公司杨经理
访谈纪录访谈时间：2003年9月17日9：30—10：30访谈地点：朔黄铁路机辆分公司杨经理办公室访谈对象：机辆分公司杨副经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：杨经理，我们这次是做人力资源项目，介绍一下机辆分公司分管业务的情况？Y：我分管机车、设备检修和技术管理三块，这块与其他公司联系不是太多，就是即便技术上、质量问题，也有管理运营的副经理与把他们交涉。
Z：内部管理也有一个检修科？Y：有一个检修科、检修车间。
负责提包材料计划，检修车间过去管化验，修车成本的核算，每天机车修车成本的核算，提包材料计划。
现在3人，原来4人。
化验室2人，负责机车的油、水的化验，润滑油、变压器油等。
设备组，负责设备维修。
却公司设备的维修，检修车间分管机车检修。
机车检修分两类，我现在17台车，根据任务量，现在人比较少，一来机车是新车，另外售后服务，同时车比较少，现在有80多人。
分10几个工种，有制动的，又分几块，制动机、压缩机的维修，3－4个工种。
再一个机械工，转动架；再一个是电器组，负责机车所有的电器，各种仪表等，他们的收入，技术含量比较高。
另外一个叫保修组，大电机、小电机，线路，归他们管。
在修车过程中，有一个验收，负责关键问题的验收。
在适应过程中，司机长和质量司机，验收时候在场，实际是三家共同验收。
Z：检修车间的工人工资是计件还是计时？Y：计件。
现在工作量少，车进来，抓紧时间修出去，我能够赶出来，一小时能够多拿几千，即使不合算。
所以，每天都有车，时间赶出来，人好像多，实际上是不多。
检修车间就是这样。
Z：检修科？Y：主要是负责技术这块。
定公里，车修、辅修，多少公里修，过去是20000－25000公里，现在是27000公里，后来到30000、39000、40000公里，我现在是50000公里一修。
我计算，我做辅修24小时，小修48小时，每三次辅修一次小修。
我当时是35000算的，35000、20000差数，40台车，一年能节省一个机车，一个机车创造效益500万。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录总部运输部张经理
访谈记录时间：2003年3月25日下午13：45－15：00地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司运输部张经理访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：张经理您好，请您谈一下运输部职能好吗？比如日常的具体工作、部门的核心业务等方面。
张：运输部的主要工作包括列车的行车组织、铁路全线协调、运行列车的调度及运输的组织等工作。
目前的现状是神华公司拥有列车的所有权，而铁路的所有权归朔黄所有。
所以运输部要负责整个朔黄铁路的运输工作。
钱：运输部现有的员工有多少，具体分工是怎么确定的。
张：公司机关运输部有七个人，整个朔黄铁路包括下面分公司的运输部门共有40多人。
现有人员大多数是从国铁招聘来的返聘人员，这主要是利用老员工的经验及成熟的技术。
以前安全职责以归运输部主管，从去年下半年安全工作从运输部分离出去单独成立了安检部，专门负责运输安全管理工作。
钱：公司现有的部门及组织结构设置情况是一个什么样的状况，各部门具体是怎么样分工的请您介绍一下好吧。
张：公司机关现在有九部一室。
工程技术部目前主管铁路的施工，铁路单线改复线和相关技术工作。
协调部的主要工作内容就是协调公司与朔黄铁路沿线的地方政府、各级部门与有关群众的调节协调工作。
财务部的主要工作相对简单，主要负责财务预算，结算及其它有关的财务工作。
公司另外几个部门包括人事劳资部、安监部、物资部、计划部、安质部、运输部和办公室。
钱：您认为目前公司各部门之间的协调工作做的如何，各部门之间的工作有没有发生相互冲突的现象？张：目前公司已经下发了相关的文件，对各部门的职责及主要工作进行了明确的规定，所以各部门的工作责任比较清晰。
当前，公司机关的各部门只是负责全公司的宏观管理工作，是宏观管理部门。
具体事务则由下属分公司的各个职能部门组织，下属分公司也设立了一些同样的职能部门。
钱：您认为公司内部各部门设立的必要性大吗，是否存在这样一些现象，有些部门设立的必要性并不是很强？张：确实存在这样的现象，这是由于公司业务调整所造成的。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈提纲
访谈提纲(中层)一工作职责和任务1部门的主要职能、部门内的岗位设置、岗位任职者人数、各岗位主要职责（针对管理者）2公司为您规定的工作职责有哪些？（您平时的工作有哪些？）（对于难以理解的职责可问：）这项工作具体有哪些内容？3公司是否对您这个岗位有明确的权限规定（指业务权、人事权、财务权等）4部门及岗位的职责是否明晰、有无职责重叠或职责无固定人员承担的现象？二工作流程1以上谈到的各项工作的流程是怎样的？（分别列出各项流程的输入、加工、输出的渠道）2公司内外部门的重要联系？3对工作结果可从哪些方面衡量？衡量的标准是什么？质量（指标，例如准确性）/数量（指标，例如产量）/时效（例如期限）/成本、费用/他人的反应/其它特殊的指标4您认为目前的工作流程是否合理？应如何改进？工作中的哪些环节增减能使工作流程更为顺畅？三绩效考核、薪酬及培训1公司目前的组织结构现状是否有不妥当的地方，对本部门的岗位设置有什么考虑？2您对公司的考核体系有何看法？是否能够反映实际的工作情况，激励作用怎样？3考核与薪酬是否挂钩？如何挂钩？4您认为考核会对工作带来哪些影响？（正面及负面）5您认为应该由谁来考核您的工作绩效，为什么？6如果考核您的工作绩效，您认为应该考核哪些内容，您认为最主要的指标是什么？7您的主管经常就您的工作绩效与您进行沟通吗？效果怎样？如果目前没有绩效沟通，您认为是否需要？8您了解公司现行的薪酬制度吗？您对公司现行的薪酬制度有什么看法？9您认为公司现行薪酬制度是否有激励作用，能否体现不同岗位的差异？10薪酬的基本结构与发放方式？11公司目前的基本培训制度是什么样的？培训课程的分类情况是什么样的？12您接受过哪些培训？是否能够满足工作需求？13您认为就目前的岗位而言，需要接受哪些培训？该岗位人员要想得到更好的发展，需要接受哪些培训？四开放式沟通1您对公司现行的管理问题有没有什么其他的建议？2（在访谈进行到一定阶段后，提出想法）如果对于XXX问题这样解决是否可以？3您对我们的工作有没有什么希望？。
#朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录工程部总工程师苏健0911-张瑞霖
访谈纪录访谈时间：2003年9月11日14：10—15：20访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：工程部总工程师苏健联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：田彤张学森李宝华张瑞霖记录、整理人:张瑞霖访谈内容：T: 我们这次的项目是人力资源体系的构建,比如薪酬、考核，其中前期与中层干部有一个访谈，了解一下您对公司管理各方面的看法。
首先了解一下您负责部门的职责及人员情况。
S：对，你得提点具体问题。
工程部比较杂，让我想想，好像是11人，其中2人被集团抽调，已经去了一两年。
工程部建设期间负责全部甲方施工技术、设计、管理，运营期间保证工程设备的维护和管理。
建设期间头绪多，任务杂，进入管理期间，职能会有所削弱。
假如还叫工程部，功能应减弱。
假如将生产班子统归，安全质检也有部分工程管理。
物资部不太明显，安质有共同的地方。
运输也有部分工程人员，这个矛盾将来怎么统一。
总之，两个期间决不是一个概念。
T: 这是施工遗留的？S：也不是。
也可保留。
期间转化后，部门设计需重新考虑。
你们不是正在做吗。
土建、信号、通信、四电、质量都放在一块也是一个办法。
T: 效率会更高一些？S：不至于政出多门。
T: 现在有多少部门与基建有关系？S：安质部、运输部、都有管理土建的，将来怎么统一。
在我们企业部门设置有时候不是因事设岗，也存在因人设岗。
T: 9个人如何分工？S：4个四电专业：供电、电力、通信、信号；4个土建工程师（我和经理们也含在其中）；还有一个调度，一个搞竣工资料，噢，刚才少算了一个，应该是12个。
T: 您来朔黄多久了？一直在铁路吗？S：95年来这，一辈子没离开铁路。
我是土建人员，搞桥梁隧道的，从67年毕业一直没有离开铁路。
T: 您感觉体制比国铁的优势在哪？S：现在唯一的一条是由于新，工作饱满度比我经历过的国铁要好。
一杯水，一张报纸的现象主要还是因为人多。
这里从一开始的指导思想就是少进人，是活等人干，而不是人等活干，就这么个区别。
1朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录0924原平分公司陈书记、王经理
访谈记录0924原平分公司访谈时间：2003年9月24日晚19:45—20:30访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司602人事劳动部办公室访谈对象：原平分公司陈书记王经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:陈书记、王经理，我先简单介绍一下我们的工程，我们这次主要是对公司的人力资源体系重新构建，包括制度、方案，工资、奖金、考核，今天请二位来，目的一是了解原平分公司的一个基本情况，二是了解二位分别主管的业务情况。
A:来之前我们不了解要谈啥。
我是党委副书记，分管党务、纪委、工、团、其他方面较少。
Q:我们过两天还去原平，还会跟其他领导访谈。
A:基本上与肃宁分公司基本相同，管理结构今年有些调整，各专业整合，从领导分工也都是按复合型人才安排的。
生产上的事我也听，但发表不了什么意见，什么会都是我们整个班子。
分公司我们个人工资年薪，总承包。
人员上个月8月份，所有人员包括季节工，1232人,其中正式工111，人事代理117，返聘76，合同工602，劳务输入326，Q:工作内容与肃宁比？A:一样，只是环境艰苦些。
Q:我们对肃宁也有些了解，我再问一些点的问题，组织结构与肃宁不同的好处和不好处有哪些?A(1)凝聚力强了、关系好了,人文环境建立了，原来互相交流少，现在管的都是全面工作，接触的多了，从工作上来说也比较好说，(2)好协调了，既使有冲突，哪个领导都是管全面的工作。
技术室。
站区除了专业性的其他都管，党委领导，各个领导对他都的指导，由于他还管后勤，起到一个上传下达的协调作用。
Q:我们共有多少个站区？A:5个站区。
每个性质都一样，包含的工队可能有的多，有的少。
Q:您觉得站区书记起协调作用,职责明确吗？A:明确，应该说他的作用非常大。
给他赋予的权力也很大，除了专业他都可以直接协调。
目前来看力量还不够，由于工作太多。
Q:五位领导的分工？A:贾:经理兼党委书记，负责全面的工作;我:负责党、纪、工，王经理原来管电务，现在管技术;周经理:负责后勤工作和安全，过去管供电;李经理，过去管工务，现在管生产调度。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0910-运输部副经理夏炎
访谈纪录0910运输部副经理夏炎访谈时间：2003年9月10日14：00—16：00访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：运输部副经理夏炎联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：罗畅张学森田彤李宝华张瑞霖记录人:田彤张瑞霖整理：张瑞霖访谈纪要：访谈内容：张学森：这次我们为朔黄公司做一个完整的人力资源项目，重构人力资源体系，包括招聘、培训、考核、薪资等，需要各部门领导、中层人员的意见和建议，共同探讨，最后形成方案。
今天我们主要想了解三个方面的问题：一是运输部的职责及管理流程；二是运输部与分公司及分公司运输部门的关系；三是您认为公司在管理中存在的其他问题。
夏炎：这是我们第一次接触，确实不知道说哪方面，看看您想了解什么情况？张学森：我们注意到运输部一共7人，他们是如何分工的？夏炎：人不够。
因为我们与国铁不一样，国铁比较单一，就管车、机、技术、统计分析、调度，朔黄比较特殊，范围较大，国铁分客运、货运、机务、电务等，而朔黄就一个部门，分公司除计量不管全管，三个分公司的业务都管。
比如，我分管调度、统计，事实上都得接触，比如路畅达公司的运量审批，其他如计划什么的全管。
这和国铁太不一样，但也有一个好处，扯皮的事少了，好协调。
部门除了张经理和我两名正式工，其余5人都是返聘的，60多岁，已经青黄不接，应该抓紧补充点年轻人。
这5个人分别负责车务、规章、编图、机量、线路、机务的，实际我觉得，从长期做应该用一些年轻的、有文化、素质高的，比如他们现在都是手工画图，本来应该用计算机，质量会更高。
线路的计量、维修，工务我是外行，我主要分管规章，包括站点的制度，分公司提交，我们汇总、修改、再补充。
张学森：计划是从哪来的？夏炎：集团给。
国铁有年计划、月计划、日计划，朔黄只有年计划，细又不细，随意性又很强，可能经常改，这也是因为市场情况，客户要抓一些机会，这也是为集团利益考虑。
有时会需求量会忽然增加，导致许多相关问题需要解决。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录总部劳资科赵主任
访谈记录时间：2003年3月25日下午15：25－16：15地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司人事劳资部赵主任访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：您好，赵主任。
你主要负责公司的人事劳资，来公司的时间也比较长，我们想请您介绍一下朔黄公司在部门设置及部门分工方面是否有不和理的地方。
赵：当前各部门的部门职责初步确定，但仍存在一些问题。
在工作流程上有些地方还存在工作交叉的现象，部门分工也不是很明确。
比如，工程技术部应主抓铁路工程的建设工作，但目前它还分管一些运输业务方面的工作，主要是运输技术的开发、引进及技术改革等方面的工作，这些工作本应归属于相关的运输部门，这就使工程技术部承担了一些不应承担的职责。
还比如劳资部，本来劳资部的主要任务是工资制度的制定，员工考核制度的制定及一些相关工作，但是目前劳资部的工作却仍只停留在做工资的基础上。
而且劳资部不仅负责工资制度的制定，还负责本来应由财务部负责的工资额的核算工作，而财务部只负责工资的发放。
这样就使工资标准的制定，及工资的核算权都集中到了劳资部，使得劳资部的权力过大，为营私舞弊创造了机会。
钱：公司目前定岗、定编工作做的如何？赵：定岗定编工作以前曾做过一些，但是还处于开始的状态，并没有在全公司推广开来，也没有进行过广泛的沟通。
当前这项工作需要马上着手做，否则会导致公司人员数量的急剧扩张，造成企业的管理、员工成本过高。
钱：目前公司在人力资源上面的基本需求有哪些，比如是否需要制定新的薪酬制度与考核试制度等等？赵：公司目前还没有一个完善的人力资源管理制度。
培训基本没有；薪酬制度复杂不规范，对不同性质的用工采用不同的标准的薪酬制度。
目前工资成较大的一些人员是劳务输入人员，他们是国铁在用工方面多余人员，以整体雇佣的方式来到朔黄公司，他们的工资水平较高，在公司的工资总额中所占的比重较大。
钱：请您给我们介绍一下公司正式工的工资结构是什么一个状况？赵：朔黄铁路在正式工的工资政策上主要的执行神华集团的工资标准，包括岗位工资、效益工资、年功工资等几个部分。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0918-人事劳资部王先生
访谈纪录访谈时间：2003年9月18日15：00—16：00访谈地点：朔黄38号楼办公室访谈对象：人事劳资部王先生（负责保险）联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：我们这个项目内容您也清楚，是与人力资源部合作的项目，人力资源的状况。
A：不好意思。
Z：公司职能。
A：公司培训良机培训体系，公司负责政策的制定，分公司组织落实。
公司对各部门各个专业的培训，另外公司还负责工队长以上的培训，分公司具体负责技能、职责，公司的办法制度结合起来，目前处于制度逐渐完善，培训事业迅速发展的时期。
从今年7月份，开始公司的培训、管理办法，我们起草，开始印发，征求职工代表意见，基础的制度，还需要进步完善。
8－9月份，培训很紧张，分公司对基层人员的培训正在紧锣密鼓的进行。
主要是时间上冲突。
我觉得下一步的任务，如何规范、运作，将公司培训引导到科学的轨道，基层人员的业务素质提高。
从公司的长远发展来看，业务素质的提高是第一步，第二步是管理经营知识的培训，这个想法。
先解决日常生产需要解决的问题，来满足状态。
Z：机关负责各个专业培训，老师是如何安排的？A：一部分老是是经理、副经理、主管，再深一点的东西，就要请外面的老师了。
尖子老师有津贴。
Z：公司对讲课的效果是否评价？A：目前通过两方面，一是书面，培训问卷表，无记名，对培训效果、内容的建议、意见。
先交回培训组织者，然后给我们，汇报培训的情况。
再则是日常行为，效果好，大家就很认真，很迫切，如果不是这样，大家就很懈怠，目前还没有。
评价表，首先是培训时间短，2－3天，系统4－5天，案例少，既要将基础知识，又要讲实例，大家感到案例少。
再则朔黄铁路案例没有整理，大家忙着生产，没有办法结合，时间紧张。
Z：对参加培训的人员的要求？A：有规定。
什么人员每年不能少于多少小时，集团有这个要求。
Z：如果达不到呢？处罚？A：现在还没有。
公司正面处罚还没有。
集团办法还没有提到，现在是完全能够达到的。
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访谈记录0917机辆分公司经理陈海滨
访谈时间：2003年9月17日上午8：00—9：10
访谈地点：肃宁县机辆分公司陈经理办公室
访谈对象：机辆分公司陈海滨经理
联系方式：办公电话内部分机手机
访谈人员：张学森田彤张瑞霖
记录人：张瑞霖
访谈纪要：
Q：陈经理，是这样，我们这次做一个人力资源的项目，这次是第一次来机辆分公司，所以想请您就分公司的基本情况做一个介绍，另外，做公司领导，您对管理中其他方面的问题有什么看法和建议。
A：可能关于人力资源太深的也谈不出来，我介绍一些机辆分公司的情况。
主要负责机车车车辆，机车运营维修、日常管理，具体的乘务员、司机、还有外围运营服务的，还有周边很多。
运营工种比较单一，乘务、司机、副司机、学员、，吊车司机、监控分析员、隔离开关外勤等。
Q一个机车几个人
A：按照行规是8个人，还应该有一个储备的，平均八个半到九个人。
检修负责维修，比较负责，
Q：是负责朔黄公司还是所有神朔线？
A：联合运输主要是机辆和车务，公司的一个重要特点就是网路分离。
基本是6家单位，各自为政。
各家没到中修、小辅修，基本上是各干各的，日常保养也是。
但是整备机车是我们做。
Q：跟其他路局结算吗
A：现在还没有，准备。
Q：以后可能以一定方式结算，
A：对。
修目前就是修自己的，但他们能力不行，游击队式的，设备、人员素质都达不到，只能维持，意外问题请我们帮忙
Q：抢修呢？
A：也是各管各的。
Q：保修期3年？
A：暂时都还没过，保修期有两种标准：3年和50万公里。
Q：现在有多少机车
A：自己的17台，1 台电车。
Q：听说很快再进一批。
A：总数要达到40台。
Q：再上机车后，现在的人员能满足这种需要吗？
A：肯定满足不了，正在做计划人员招聘。
Q：大约多少人能满足？
A：小辅修，中修、大修。
国铁，小中都在段做，按铁道部规定，后来大才放到路局。
小辅修人数先定死数，40台大概是百十来号人，车辆我还没说呢。
现在全线58台机车，我宏观
管理，安全上出了问题我也要承担一些管理责任，小辅修立足于干我们自己的，中修可能要承担一些外面的，我们还有神朔公司，当时硬件是按基地配置的，人员也应该按此配置。
具体的人员这是个未知数，也许他们会请外面来做，我从一开始就把人员压在低水平，维持自己车的小辅修。
我现在在做一些人员的准备工作，都是临时工。
具体数量公司给200多人，应该没问题。
Q：从结构上？
A：目前是车辆3个列检所，我现在叫机务所更合适，列检所只有我的3个人，没有人权，没有财权，他们承包，房子设备是咱们的。
是公司和他们签的承包协议，具体哪个部门我也不清楚。
Q：除了维修车间还有？
A：维修就一个检修车间，负责机车维修、设备维修，另外一个是运用车间，主要是乘务员、司机等。
Q：检修车间一共多少人？
A：100多人，主要负责小修和设备维修。
Q：所有用料是通过物资部门吗？
A：正常的模式是物资口在这儿设一个库，规定票据，一月一结。
朔黄是个新模式，国铁是在机务段，很紧密，现在呢，物资部门与我们距离很远，这不仅仅是指空间上的距离，主要是关系方面，开会他们也不来，等等吧。
我们做计划，他们招标，难度较大，因为涉及到很多厂家，零部件很多。
Q：都是株洲厂的吗？
A：他只是一个组装。
只是有一部分是他的，最值钱的是株洲所的，外围还有很多厂家。
目前物资这块，我建议采取就对株洲。
现在有一个新机型，我们都不清楚。
Q：出问题能追究厂家的责任吗？
A：责任根本追不下来，涉及到两个部门，然后让甲追乙，根本没法进行考核，除非再设一个丙，独立于他们之上的。
Q：您对物资供应体系的看法是怎样的？
A：这种体系也有好处，把我解脱，；实事求是地说，我可以不承担腐败责任。
现在市场是买方市场，决定了实际操作人员没有办法绝对不沾上这些事，我至少得承担管理责任。
最大的问题就是这种责任。
整个供应当中物资是个枝节问题，但做为成本管理和质量管理是很重要的一块，这块又存在弊病。
让我选，我还是选现在的模式。
效率肯定是目前这个比较低，报计划，层层审批，决断的时间比较长，再加上招标困难，品种多，但数量上少。
……我认为这个东西必须搞，至少提高透明度。
其实这个东西我觉得一个物资一个财务，都应是派出制，定期轮换，避免形成铁板一块，物资集中采购我也是赞成的，目前问题在哪？招标应该针对金额比较大，应该有一个明确规定，便于操作，现在他们动作不是很成功。
这个方面应该请几个专家好好设计一下。
Q：按正常通常是总公司定厂家、定价格，具体的业务由分公司来做，能招标的统一招标，不能的分公司有选择使用权，但没有价格谈判权
A：其他的股份公司什么样我也不太清楚。
国铁从办事效率来说，局部的效率是很高的，站段效率是很高的，但整体效率极低。
大的东西都统起来。
Q：为什么与您探讨这个问题，薛总希望我们收集一些分公司的想法，所以这方面的问题跟您谈得多一些
A：这确实是个问题。
有时候领导左右不了下面，反倒要下面左右他。
应该请专家再好好理理。
物资口他们也很难干。
本身压力很大。
Q：另外，维修人员素质是否能满足需要？
A：初期肯定不行。
从一开始成立分公司开始，我组建的，把员工的培训当成一个非常重要的工作来抓，小辅没问题，别的还跟不上。
Q：是厂家组织培训吗？
A：自己，他根本不会负责任。
中国连正规院校，都不负责，更别说别的。
我们都自己搞，最主要的一种以自学为主，但题目我出，一年300道题，一个月一考，最初与经济挂钩，现在让他脸上不好看，公布成绩；二是利用各种学习会，这个抓政治性的东西多一些，比如季节性安全办法，根据不同的工程、不同的系统，总体以自学为主。
Q：传帮带我们这里有吗
A：传帮带，靠一些老人，他们经验是有，但他们的文化水平不一定高，恐怕他们还达不到，尤其是电力机车，是现代科学。
要求比较高。
Q：厂家有驻
A：作用不是很大。
设计师与维修工程师不是一个概念。
驻了7个人，最大的故障都是我们自己解决的。
Q分公司与机关的权限流程是否有明确？归口是否清楚？
A：应该说是不清晰。
总经理可能很清晰，但具体的业务部门作用发挥不出来。
我们请示工作，他们应该给准确答复，不能莫能两可，现在这种情况比较多，许多事必须找总经理。
分公司这层目前公司要求安全、生产组织，从大的方面经营在公司，这没错，但经营分很多层次，我们也有小的经营。
还是发挥分公司的主动性，很多事情更清楚。
目前倒没有太大的问题
Q：工资和考核有什么问题？分配机制
A：这个东西是相对的。
从激活活力，调动积极性方面，多种用工形式是好的。
但存在工资标准不一样，同一样的工作挣得不一样，很麻烦。
目前来说，我想通过一些途径解决这一问题。
首先，力争在某一岗位上，消灭正式工。
但不好办。
现在的工资对职工情绪有影响。
内部不平衡，外部平衡。
通过一些有效途径还是要解决这个问题。
有的取消奖金，比如计件、没法搞计件的搞高、中、低，我规定比例，搞一个动态的，一年一次，搞业务技能和考核培训。
当然不能因为这个麻烦否定这种用工形式，需要的是不断完善。
工人很不好管理的。
我们这我儿的员工还是听话的，但这是有一个限度的。
总的来说员工队伍还是比较好带。
Q：考核？
A：分成几个种类，安全、质量，现在成本也纳入了，当然还有临时性的任务，因为现在人少，按规定每个月考核，开会分析，现在直接按条条框框，实际上对中层干部考核不能完全按任务，应该按综合能力。
如何制定科学、合理、操作简单，我倡导最简单最实用就是最好的。
管理也应该遵从这个理念。
包括你们现在搞的，如果太复杂，那我们没法用。
Q：最后，这次访谈后，可能还有其他一些工作，需要您的业务、劳资等的安排，还希望您多多支持。
A：没问题。