管理学第六章
合集下载
管理学第六章心得体会高一
管理学第六章心得体会高一《管理学第六章心得体会》管理学是现代社会中一门重要的学科，在理论上和实践中都具有广泛的应用。
管理学第六章主要介绍了组织设立和组织结构的相关知识。
通过学习这一章节，我对组织的建立和组织结构的设计有了更深入的了解，并且在实际生活中也有了一些体会和认识。
在组织设立的过程中，首先需要明确组织的目标和任务。
组织的目标是组织成员共同努力的方向，任务则是实现这一目标所需的具体工作。
这两者的明确对于组织的顺利开展至关重要。
在实际中，有时我们会参与到各种各样的组织中，如学校组织、社团组织等。
而对于这些组织来说，目标和任务的明确同样非常重要。
只有明确了目标和任务，才能更好地调动成员的积极性和主动性，才能更好地协同合作，完成组织的任务。
其次，在组织设立中需要确定作为组织基础的层次和职能。
层次是指组织中各级别的关系和权力分配的层级结构，而职能则是指不同部门或岗位的职责和任务。
在实际中，我曾经担任过一个社团的干部，这个社团涉及到许多不同的活动，如文学创作、摄影等。
为了组织好这个社团的工作，我们根据各个方面的需要，确定了不同的层次和职能。
这样，每个人都明确了自己的职责，协作效率也得到了提高。
此外，在组织设立中还需要制定规章制度和分工合作的原则。
规章制度是组织管理的基础，通过制定规章制度，可以规范组织内的各种行为，增强组织的凝聚力和纪律性。
而分工合作的原则则是指在组织中合理地分配和协调各种资源，实现协同合作。
在社团中，我们制定了一系列的规章制度，建立了一套成员之间的行为准则。
同时，根据不同的活动和任务，我们也进行了合理的分工和协作，使得每个人都有了明确的工作方向，并且可以互相配合完成任务。
组织结构是组织中各个部门和人员之间的关系和组织方式。
在组织结构的设计中，需要考虑到组织的大小，工作的复杂性等因素。
不同的组织结构对于组织的管理效率和灵活性都会有所影响。
在实际生活中，我们可以看到各种各样的组织结构，如分工制、职能制等。
管理学课件第六章组织
组织文化的作用与意义
凝聚力、共同认同、引导行 为、塑造形象等。
组织实践
组织的目标设定
明确组织目标，激励员工，评 估绩效。
组织的流程管理
优化流程，提高效率，控制质 量。
组织的绩效评估
定期评估员工绩效，提供激励 和反馈。
总结
1 组织的核心要素
2 组织管理的关键
3 未来组织的趋势
人员、权力、任务、信息、 资源
组织的基本原则和要素
组织的基本原则
协调一致、明确职责、分工合作、灵活适应、合理 设计
组织的要素
人员、权力、任务、信息、资源
组织结构
组织结构的定义
组织结构是指组织内部各个部分 之间关系的总体。
组织结构的类型
组织结构的优缺点
功能结构、分部结构、矩阵结构等
灵活性、效率、协调与沟通、决 策权与控制等方面
管理学课件第六章组织
本章讨论管理学中组织的定义、重要性、基本原则和要素、组织结构、组织 设计、组织变革、组织文化以及组织实践等相关内容。
组织的定义和重要性
组织的概念
组织是指人们为了协同合作实现共同目标而建立的一个协作体系。
组织的重要性
组织为企业提供了架构和运作方式，促进了有效的资源利用和协调合作。
组织设计
1 组织设计的概念和意 2 组织设计的过程和步 3 组织设计的原则和方
义
骤
法
通过对组织结构的调整和 优化，实现组织目标的有 效达成。
识别问题、设定目标、制 定方案、实施和评估。
简化、协调、灵活、满足 需求、适应变革。
组织变革
1
组织变革的概念和背景
组织变革是指为适应内部或外部环境变化，对组织进行有计划的调整和改进。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
管理学(马工程)课后参考答案 第六章
管理学(马工程)课后参考答案第六章交流较多。
（5）强调团队合作和创新。
强调成员之间的合作和协作，鼓励创新和试错。
（6）开放性和包容性。
愿意接受外部知识和其他组织的经验，不排斥不同的想法和观点。
影响组织设计的因素包括组织的目标、规模和复杂性、技术和环境、人力资源和文化等。
组织的目标是组织设计的出发点，需要根据目标确定组织的结构和职能。
组织的规模和复杂性决定了组织设计需要考虑的层级和分工。
技术和环境的变化也需要组织设计进行调整，以适应新的挑战和机遇。
人力资源是组织设计的重要组成部分，需要考虑如何吸引、培养和管理组织的人才。
文化是组织设计的基础，需要考虑如何营造适合组织目标和价值观的文化氛围。
第六章：组织设计1.什么是组织设计？组织层级和管理幅度有什么关系？组织设计是对整个组织系统进行横向和纵向分工的设计，以实现组织目标。
设计时需要通过部门化形成组织框架并进行整合。
管理幅度是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈反比例关系。
因此，进行组织设计时，需要控制管理幅度在一定水平，以避免管理幅度过大或过小所带来的问题。
2.机械式组织和有机式组织有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？机械式组织的特点包括高度专门化、职务与权限僵化、信息集中于高层、垂直的命令与信息传递、强调忠诚和服从、强调固有知识。
有机式组织的特点包括基于知识与经验的专门化、柔性的职务与权限、信息的分散与共享、水平的沟通与信息传递、强调团队合作和创新、开放性和包容性。
影响组织设计的因素包括组织的目标、规模和复杂性、技术和环境、人力资源和文化等。
设计时需要考虑这些因素，以实现组织目标并适应环境变化。
引入职能制组织。
职能制组织是按照职能来组织的，各部门按照职能划分，各部门之间有着明确的职责和协作关系。
优点：专业化程度高、横向沟通畅通以及对管理人员要求相对较低。
缺点：权责关系模糊、决策效率低以及可能会出现职能部门之间的利益冲突。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六章
组织结构与设计
问题的提出
•
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理 机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他 认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人 对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只 能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长 的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层 干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每 个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中 层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他 也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他 开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。 此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同 一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长 办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两 次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。 所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就 2013-5-24 2 停止。
2013-5-24 14
组织设计决策
2013-5-24
15
组织设计
组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过 程。这些要素是：工作专门化、部门化、指 挥链、管理跨度、职权划分、正规化。
工 作 专 门 化
2013-5-24
组织中的任务被划分为各项专门工作 的程度。其实质是，不是将整项任务 交给某个人承担，而是将之细分为若 干步骤，每一步骤由单独的个人来完 成。
2013-5-24
2. 组织设计的权变因素
⑴组织的战略
创新者需要有机式结构 提供灵活性和自由流动 的信息 成本最低者则努力通过机 械式结构取得高效率、稳 定性和严密的的控制 模仿者使用两种结构,机 械式结构控制成本，有 机式寻求新的创新方向
2013-5-24 41
战略应与结构结合 并且应当服从战略
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －职能的重复配置 －缺乏对组织目标的整体认识
2013-5-24
22
图7—6
按流程划分的部门化组织图来自工厂主管检验发运 压边 装配 漆涂打磨 抛光 切锯 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 ＋工作活动的更有效
2013-5-24 24
4、管理跨度
一位管理者能够有效地管理下属的个数。它 在很大程度上决定了组织中管理层次的数目 及管理人员的数量。假定其他条件不变，管 理跨度越宽，则组织就越有效率。下面的例 子可以说明这个道理。
2013-5-24
25
图7—7 管理跨度对比
各层次人员数 （最高） 1 2 3 4 5 6 7 假定跨度为4 假定跨度为8
2013-5-24 8
组织形式
– 营利性组织：为了挣钱：工商企业 – 非营利组织：为了服务：事业单位 – 互利性组织：帮助成员：社会团体
2013-5-24
9
组织工作
Organizing——指组织（工作）本 身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的成员 为实现目标而有效协调工作的过程。该过 程非常重要，而且服务于多重目的。
1 4
1 8
组 织 层 次
16
64 256
64
512 4096
1024
4096 幅度：4 作业人员：4096 管理人员(1-6):1365 幅度：8 作业人员：4096 管理人员(1-4):585
2013-5-24
26
管理层次与管理跨度的关系
一个组织设置几个管理层次主要 受组织规模和管理跨度的影响 管理层次 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理跨度成反比
27
2013-5-24
高耸结构与扁平结构
高耸结构
有利于控制
扁平结构
有利于发挥下属积极性 有利于培养下级管理能力 有利于信息传输 节省管理费用 不利于控制 对管理者素质要求高 横向沟通和协调难度大
28
优点
权责关系明确 增强管理者权威 为下级提供晋升机会 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下属积极性
16
2、组织部门化
组 织 部 门 化
按照职能相似性、任务活动相似 性或关系紧密性的原则把组织中 的专业技能人员分类集合在一个 部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
基本原则
因事设职和因人设职相结合
分工与协作相结合 精简高效
2013-5-24 17
2、组织部门化
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。 地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。
2013-5-24
32
5、集权与分权
分权的实 现途径
A、制度分权 B、工作授权
2013-5-24
33
授权
授权的含义：上级授予下级一定的权力
上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接报告工作的部属 的行为
授权是管理者成功的分身术
授权的本质：管理者不去作别人能做的 事而去做那些必须自己来做的事
流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。
2013-5-24
18
图7—2 按职能划分的部门化组织图
工厂经理
财务经理
营销经理
制造经理
采购经理
人力资源经理
＋将同类专家的拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起 从而提高效率 ＋职能领域内部的协调 ＋深度的专门化 －职能部门间的沟通不良 －缺乏对组织整体目标的认识
－缺乏对组织整体目标的认识
20
图7-4
按地域划分的部门化组织图 销售副总裁
西部区销售 主管
南部区销售 主管
中部区销售 主管
东部区销售 主管
＋更有效地处理特定区域所产生的问题 ＋更好地满足区域市场的独特需要
－职能的重复配置
－可能感觉到与组织其他领域的隔离
2013-5-24 21
图7—5 按顾客划分的部门化组织图
结构特征
低度纵向分化
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集 组织
组织的 组织目标 特征 组织活动
作业活动
组织资源
管理活动
组织的作用
• 1．集中众人的意愿，提出共同的目标和 任务 • 2.设置职位或工作岗位，确定责权范围 • 3.明确成员间、工作单位（部门）间的隶 属关系和协作关系 • 4.调配人力、物力、财力，时空上，实现 工作、人员、物料的有机结合 • 5.建立管理机构和指挥系统
2013-5-24 38
组织设计决策
2013-5-24
39
1.组织设计的两种一般模型－－机械式 与有机式组织
机械式组织
（特征） 有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 较少规则和程序 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
40
高度专门化 僵化的部门划分 很多规则和程序 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
• 管理层次的产生是一种不得已的产物，它的存 在本身是带有一定副作用的。 • 1.层次多意味着费用也多。 • 2.随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性。
2013-5-24
30
5、集权与分权
集权：把职权集中在组织的领导层， 下级部门只能根据上级决定或指令办 事，一切行动能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组 织中，下级部门能利用这些权力 自主地解决某些问题。
2013-5-24
12
董事会 战略计划顾问 首席执行官 总裁 法律顾问
财务部经理
市场部经理
生产部经理
研发部经理
人事部经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
图7-1 组织结构图
2013-5-24 13
组织结构图
• 组织结构图提供了组织结构的两 方面的信息： 一是权力的垂直层级分布－谁向谁 报告； 二是水平专业化分工－谁从事什么 工作
2. 组织设计的权变因素
⑵组织规模
大型组织比小型组织具有 更高程度的专门化、部门 化和集权化，规则条例也 更多。但随着组织的扩大， 规模的影响愈益不重要。
2013-5-24
42
2. 组织设计的权变因素 ⑶技术
单件生产 大批量
中度纵向分化
高度横向分化 高度正规化
连续生产
高度纵向分化
低度纵向分化 低度正规化
－只适用于某些类别的生产
2013-5-24
23
3、指挥链
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续 的职权线，它界定了谁向谁报告工作 职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得 到执行的这样一种权力 职责：对完成任务的期待或义务就是职责 统一指挥：指每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接报告工作。
2013-5-24 10
组织工作的目的
1、将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 2、将工作职责分派给各个职位 3、协调组织的多项任务 4、设定个人、群体及部门的关系 5、建立起正式的职权线 6、分配及调度组织的资源
2013-5-24 11
2、组织结构
组织结构：组织中正式确定的使 工作任务得以分解、组合和协调 的框架体系。
缺点
2013-5-24
影响管理跨度的因素
• • • • • • • • •
2013-5-24
管理者和下属人员的技能和能力 完成工作的特性 下属工作任务的相似性 面临变化的激烈程度 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格
组织结构与设计
问题的提出
•
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理 机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他 认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人 对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只 能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长 的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层 干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每 个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中 层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他 也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他 开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。 此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同 一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长 办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两 次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。 所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就 2013-5-24 2 停止。
2013-5-24 14
组织设计决策
2013-5-24
15
组织设计
组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过 程。这些要素是：工作专门化、部门化、指 挥链、管理跨度、职权划分、正规化。
工 作 专 门 化
2013-5-24
组织中的任务被划分为各项专门工作 的程度。其实质是，不是将整项任务 交给某个人承担，而是将之细分为若 干步骤，每一步骤由单独的个人来完 成。
2013-5-24
2. 组织设计的权变因素
⑴组织的战略
创新者需要有机式结构 提供灵活性和自由流动 的信息 成本最低者则努力通过机 械式结构取得高效率、稳 定性和严密的的控制 模仿者使用两种结构,机 械式结构控制成本，有 机式寻求新的创新方向
2013-5-24 41
战略应与结构结合 并且应当服从战略
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －职能的重复配置 －缺乏对组织目标的整体认识
2013-5-24
22
图7—6
按流程划分的部门化组织图来自工厂主管检验发运 压边 装配 漆涂打磨 抛光 切锯 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 ＋工作活动的更有效
2013-5-24 24
4、管理跨度
一位管理者能够有效地管理下属的个数。它 在很大程度上决定了组织中管理层次的数目 及管理人员的数量。假定其他条件不变，管 理跨度越宽，则组织就越有效率。下面的例 子可以说明这个道理。
2013-5-24
25
图7—7 管理跨度对比
各层次人员数 （最高） 1 2 3 4 5 6 7 假定跨度为4 假定跨度为8
2013-5-24 8
组织形式
– 营利性组织：为了挣钱：工商企业 – 非营利组织：为了服务：事业单位 – 互利性组织：帮助成员：社会团体
2013-5-24
9
组织工作
Organizing——指组织（工作）本 身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的成员 为实现目标而有效协调工作的过程。该过 程非常重要，而且服务于多重目的。
1 4
1 8
组 织 层 次
16
64 256
64
512 4096
1024
4096 幅度：4 作业人员：4096 管理人员(1-6):1365 幅度：8 作业人员：4096 管理人员(1-4):585
2013-5-24
26
管理层次与管理跨度的关系
一个组织设置几个管理层次主要 受组织规模和管理跨度的影响 管理层次 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理跨度成反比
27
2013-5-24
高耸结构与扁平结构
高耸结构
有利于控制
扁平结构
有利于发挥下属积极性 有利于培养下级管理能力 有利于信息传输 节省管理费用 不利于控制 对管理者素质要求高 横向沟通和协调难度大
28
优点
权责关系明确 增强管理者权威 为下级提供晋升机会 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下属积极性
16
2、组织部门化
组 织 部 门 化
按照职能相似性、任务活动相似 性或关系紧密性的原则把组织中 的专业技能人员分类集合在一个 部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
基本原则
因事设职和因人设职相结合
分工与协作相结合 精简高效
2013-5-24 17
2、组织部门化
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。 地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。
2013-5-24
32
5、集权与分权
分权的实 现途径
A、制度分权 B、工作授权
2013-5-24
33
授权
授权的含义：上级授予下级一定的权力
上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接报告工作的部属 的行为
授权是管理者成功的分身术
授权的本质：管理者不去作别人能做的 事而去做那些必须自己来做的事
流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。
2013-5-24
18
图7—2 按职能划分的部门化组织图
工厂经理
财务经理
营销经理
制造经理
采购经理
人力资源经理
＋将同类专家的拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起 从而提高效率 ＋职能领域内部的协调 ＋深度的专门化 －职能部门间的沟通不良 －缺乏对组织整体目标的认识
－缺乏对组织整体目标的认识
20
图7-4
按地域划分的部门化组织图 销售副总裁
西部区销售 主管
南部区销售 主管
中部区销售 主管
东部区销售 主管
＋更有效地处理特定区域所产生的问题 ＋更好地满足区域市场的独特需要
－职能的重复配置
－可能感觉到与组织其他领域的隔离
2013-5-24 21
图7—5 按顾客划分的部门化组织图
结构特征
低度纵向分化
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集 组织
组织的 组织目标 特征 组织活动
作业活动
组织资源
管理活动
组织的作用
• 1．集中众人的意愿，提出共同的目标和 任务 • 2.设置职位或工作岗位，确定责权范围 • 3.明确成员间、工作单位（部门）间的隶 属关系和协作关系 • 4.调配人力、物力、财力，时空上，实现 工作、人员、物料的有机结合 • 5.建立管理机构和指挥系统
2013-5-24 38
组织设计决策
2013-5-24
39
1.组织设计的两种一般模型－－机械式 与有机式组织
机械式组织
（特征） 有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 较少规则和程序 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
40
高度专门化 僵化的部门划分 很多规则和程序 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
• 管理层次的产生是一种不得已的产物，它的存 在本身是带有一定副作用的。 • 1.层次多意味着费用也多。 • 2.随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性。
2013-5-24
30
5、集权与分权
集权：把职权集中在组织的领导层， 下级部门只能根据上级决定或指令办 事，一切行动能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组 织中，下级部门能利用这些权力 自主地解决某些问题。
2013-5-24
12
董事会 战略计划顾问 首席执行官 总裁 法律顾问
财务部经理
市场部经理
生产部经理
研发部经理
人事部经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
图7-1 组织结构图
2013-5-24 13
组织结构图
• 组织结构图提供了组织结构的两 方面的信息： 一是权力的垂直层级分布－谁向谁 报告； 二是水平专业化分工－谁从事什么 工作
2. 组织设计的权变因素
⑵组织规模
大型组织比小型组织具有 更高程度的专门化、部门 化和集权化，规则条例也 更多。但随着组织的扩大， 规模的影响愈益不重要。
2013-5-24
42
2. 组织设计的权变因素 ⑶技术
单件生产 大批量
中度纵向分化
高度横向分化 高度正规化
连续生产
高度纵向分化
低度纵向分化 低度正规化
－只适用于某些类别的生产
2013-5-24
23
3、指挥链
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续 的职权线，它界定了谁向谁报告工作 职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得 到执行的这样一种权力 职责：对完成任务的期待或义务就是职责 统一指挥：指每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接报告工作。
2013-5-24 10
组织工作的目的
1、将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 2、将工作职责分派给各个职位 3、协调组织的多项任务 4、设定个人、群体及部门的关系 5、建立起正式的职权线 6、分配及调度组织的资源
2013-5-24 11
2、组织结构
组织结构：组织中正式确定的使 工作任务得以分解、组合和协调 的框架体系。
缺点
2013-5-24
影响管理跨度的因素
• • • • • • • • •
2013-5-24
管理者和下属人员的技能和能力 完成工作的特性 下属工作任务的相似性 面临变化的激烈程度 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格