三一重工进一步打开发达国家市场计划方案
三一集团国际化战略
三一集团有限公司始创于1989年,董事长梁稳根先生是三一的主要创始人。
自三一成立以来,三一秉持“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”的企业宗旨,故取名“三一”。
2007年,三一集团实现销售135亿元,成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。
2008年和2009年,尽管受金融危机影响,三一仍然延续了以往的增长。
2010年,三一集团销售超过500亿元。
2011年,三一集团实现销售802亿元。
2011年7月,三一重工以215.84亿美元的市值,首次入围FT全球500强,成为唯一上榜的中国机械企业。
三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业,目前已全面进入工程机械制造领域。
三一是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一集团的核心企业三一重工于2003年7月3日上市,是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业。
工程机械行业需求急剧增长,国内市场终究会趋于饱和,并逐步演变为缓慢增长态势。
但海外新兴市场潜力巨大,以三一为代表的一批工程机械制造商意识到事业要永续经营,国际化必须取得成功。
2011年三一集团提出国际化是三一事业的第三次创业,也是三一人的前途所在!三一集团的国际化共走过三个阶段，三一国际化从刚开始的不规则出口,到在海外寻找销售代理商,再到建立海外销售子公司,从事海外生产和制造。
(1)2002~2005年的出口阶段:从2002年首次出口4台平地机到印度和摩洛哥开始,三一开始大举进入国际市场,在海外建立了数十家销售子公司,产品批量出口到110多个国家和地区。
(2)2006~2010年的海外投资阶段:三一2006年开始进行海外投资,三一先后投资印度、美国、德国等地建设科研生产基地,2009年开始实行本土化,以印度工厂正式投产为标志,开始了投资、设计、生产、销售一条龙式的本土化全球发展之路。
(3)2011~2012年战略深化阶段:经历了金融危机,三一开始重新审视国际市场和自身,对国际化战略经行一系列的调整,包括:进行海外并购;发展战略合作伙伴;建立国际经营计划总部等。
三一重工进军海外市场“三部曲”
是前所未有的 ，但一行人也遭受了前所未有的屈辱和辛酸。向文
波 回 忆说 ，当 时大 家 的想 法不 是 记住 所 受到 的 屈辱 ，而是 用 实际
行 动 来证 明给外 国企 业看 ，他们 能做 到 的 ，中国人 一 样 能做 到 ，
甚 至 做得 比他 们还 要好 ，并 力求 在 短时 间 内用 自己的 技术 来 超过 那 些 曾经 向他们 抛 白眼１０ 地机 到 印 台Ｐ ９平
的 三一 重 工 、 中国 的三一 重 工 ，更 是世 界 的 三一 重 工 。三一 重 工 希 望 自 己的产 品能与 国外 知 名 品牌 媲 美 。从 那时 起 ，三 一重 工 便 从 开 始加 大科 研 投 入 ，提 高核 心竞 争 力 ｉ健 全 营销 售后 网 络 ，扩
大 品牌 影响 力 。
提 。可 是 与欧 美机 械 “ 亨 ” 间的 较量 刚 刚开 始 ，三 一 重工 便 败 大
下 阵来 。在 全 力聚 焦 国 内市场 的同 时 ，三 一重 工也 在 很 长时 间 内 进行 着反 思 ，这种反 思的 结果便 是提 出 “ 品质 改变世 界 ”。 在 三一 重 工管 理 层 的构 想 中 ，未来 的 三一 重 工 ，不 只是 湖 南
务体 系 ，在 东 南亚 、北 非 等建 立 了一 大 批海 外 办事 处 ，次年 ，三
一
重工 商标 全 球注 册 也迎 来高 峰 。 至此 ，三 一 重 工进 军 海外 市场
三部 曲正 式拉开 序幕 。
事隔十几年，三一重工总裁 向文波说起当年的事 ，至今还有
些心 有 余 悸 。他 说 当时 公 司的 几个 高 管纷 纷 跑 到 日本 、欧 洲等 一 些 有核 心 技术 的企 业寻 求 学 习的机 会 ，在这 个 过程 中 ，虽 然 收获
三一重工的战略分析分析
我国的工程机械制造行业的出现了明显的拐点，市场的需求量和整个行业的产量 明显冲突，供过于求现象日益明显。虽然工程机械制造业颓势明显，但是其在机 械制造业中的重要地位依然不可撼动。相比其他机械子行业中，工程机械制造业 的工业增加值和利润率始终占保持着领先地位。
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《机械基础零部件挖掘机加长臂产业振兴实施方案》、《农业机械实地安全检验办 法》等，国家政策的扶持使得工程机械挖掘机挖斗行业迎来迅速发展机遇。
由于长期粗放经营增长方式的影响，我国工程机械低技术含量的产品生产能力过剩， 而高技术含量的产品生产能力却严重不足，导致工程机械产品的档次不高，难以满 足市场上不断升级的客户需求。特别是在国内市场国际化的情况下，国内公司却仍 在产品低端同质化，低水平的价格战竞争上纠缠不清。我国工程机械企业在逐步走 出多数集中在产业链低端的局面，向拥有核心竞争力的高质产品的产业链高端迈进 中拥有广阔的空间。
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工程机械行业现有竞争对手众多，国内企业有柳工、三一重工、徐工、中联重科以 及山推等众多竞争者，国际则有美国卡特彼勒，日本小松以及德国西门子等公司。 就国内而言，虽然三一重工为中国最大的工程机械制造商，但其实力与中联业务等 相当，所以中联重科是其近期最大的竞争对手。可见在工程机械企业制造行业的竞 争是有多激烈。
社会文化环境因素：
比如：中建市政与三一重工强强合作，双方的合 作将有效实现优势互补，对国内盾构机技术实力 的提升起到促进作用。三一重工与北京市轨道交 通建设管理有限公司、北京市政路桥、中铁五局、 中建市政战略合作以提升北京城市建设和装备产 业整体竞争力。
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国际市场对中国工程机械的需求旺盛，出口量值高速增长。但是和其他行业相比， 以基础设施建设为重要市场需求的机械工程行业的需求仍然很大。2012年，除保障 房建设投资、农田水利建设投资继续增长外，铁路等基础设施建设投资逐渐回暖， 物价逐步回落，资金压力趋缓，预计2012年工程机械市场需求和2011年持平。 同时，交通基础设施建设的大发展，必将带来基础设施、土建工程的繁荣，这将给 工程机械行业带来大的发展机会。就2014下半年工程机械市场需求情况预测来看， 中国铁路总公司对外披露，近期全国有14条铁路集中开工。业内人士称，当前铁路 项目集中开工将拉动对相关工程机械的需求。
三一重工五年计划规划概要
三一重工五年计划规划概要The document was prepared on January 2, 2021第一章 规划概要三一重工“五年规则”2002-2006是在对公司未来五年即将面临的外部和内部环境进行认真分析后制定的纲领性文件,重点对公司未来五年的使命和任务、战略业务的定位及所采取的战略进行框定.规划期末主要指标为：实现销售收入60亿元,资产收益率在国内同行业中处于领先水平.本规划分五章,其中：第一章：规划概要.第二章：战略规划目标,明确了公司五年规划的任务与使命：以高新技术发行传统机械装备工业,在保证新开发产品毛利率不小于40%的原则下,率先促使所经营产品升级换代至世界一流水准,成为中国机械装备工业的标志性企业,销售收入达到60亿元.第三章：战略规划依据,主要对企业所面临的外部环境,如国家的宏观政治、经济形势,顾客、竞争者、供应商的嬗变进行了机会与威胁的分析,对企业的内部环境主要从企业发展中存在的问题和取得的成绩进行了认真的总结和剖析.第四章：总体战略及战略定位,第一节概括性地提出了公司今后五年的总体战略,第二节主要对公司未来五年中“我们的顾客、我们的核心竞争力、我们竞争的市场地理范围、我们的竞争对手、我们的竞争战略、我们的增长战略”进行了明确定位.第五章：战略业务定位及发展目标,本章重点利用波士顿咨询集团分析法,对公司的现有业务进行了重新定位分析,对在规划期内是否开展新业务进行了明确,并提出各业务单位在规划期末的相关目标.后记. 三一重工五年计划规划概要 最新资料,WORD 文档,可编辑修改第二章战略规划目标企业使命三一重工的使命：以高新技术改造传统的机械装备工业,率先促使所经营的产品升级换代于世界一流水准,全面满足客户显性和隐性需求.指导方针维护好行业秩序,避免恶性竞争,目的不是击败竞争对手,而是把自身做强做大,从而提高行业整体水平,实现产业报国的宿愿；在发展中注意处理好规模、效益、品牌三者之间的关系；走科技创新之路,向科技要发展,向管理要效益.重点工作及目标公司的总体目标是成为中国机构装备工业的标志性企业.1.规划末期,实现销售收入60亿元,其中国内市场占90%,国外市场占10%,在国内同行中处于领先水平.2.建立完善的营销体系和高素质的营销队伍,提高我们的营销能力,使砼输送泵、泵车、压实机械、推土机、沥青摊铺机的市场占有率处于行业第一或第二的位置,其它产品具备第一或第二的市场潜力,公司信誉度达98%,美誉度达99%,使公司的品牌成为工程机械行业的国内第一品牌.3.确保员工收入处于同行业、同类型企业的领先水平,保持竞争优势,建立和完善职工养老保险和医疗保险制度,为员工享受高质量生活提供物资保障.4.建立先进高效的人力资源开发管理体系,根据公司发展战略的需要,引进一批标志性人才,优化公司员工结构,加强员工在职培训,使公司员工整体素质居于同行领先水平.创造良好的用人环境,企业所需人才引得进、留得住、用得好.积极推进企业文化建设,用共同价值观,把全体职工凝集在一起,形成强有力的团队,用制度管理人,用文化塑造人.树立良好的社会形象.5.推进科技进步和创新,提高持续发展能力.力争在主要领域跟住世界先进水平,缩小差距；在有相对优势的部分领域达到世界先进水平；在局部可跨越领域实现突破.加强自身研发能力建设,建立国家级技术研究中心、博士后工作站、在发达国家及国内科技发达地区建立多个研发机构,使公司拥有全行业最强大的科研队伍,并积极开发拥有自有知识产权项目,规划期开发的新品增加收入12亿元.6.企业内部建立以模拟市场为基础的成本核算体系和管理体系,降低内部交易成本.7.积极引进先进技术和生产装备,使公司的装备水平和工艺水平在全行业处于最高水平.8.与国内外最优秀的供应商和代理商建立战略伙伴关系,建立公司高效的供应链体系.9.建立全行业一流的质量保证体系,拥有全行业最先进的质量检测手段和设备,确保公司产品质量处于世界一流水平.第三章战略规划依据外部环境分析机遇1.国际产业结构处于调整之中,国际制造业将逐步由发达国家和地区向劳动力丰富且相对低廉的发展中国家转移,中国是最大的发展中国家,劳动力资源丰富,且具有相对完善的工业体系和基础,中国将在21世纪成为全球制造业的中心.我们所处的地理优势、所拥有的产业优势、后发优势以及全世界每年数千亿的工程机械市场,是我们面临的最大机遇.2.事件后给我们带来的机遇：中美关系重新定位,为中国的发展提供了良好的外部政治环境,有利于中国国内经济的稳定增长,减轻了外部环境的不确定性对公司经营造成的影响；中东地区反美反西方情绪的高涨,也对公司产品进入伊斯兰国家有利.国家为了保证经济增长速度,进一步加大了对基础设施建设的投资力度,对公司的经营有利.3.东盟与中国签约在今后几年内建立世界上最大的经济自由贸易区,有利于该地区经济的稳定发展,也为公司进入东盟市场创造了条件.4.加入WTO以后：各成员国对中国的歧视性条款取消,贸易壁垒消除,有利于公司产品的出口；原材料进口关税的降低,也使公司的生产成本下降,增强了产品的竞争能力；与世界经济接轨后,国内的法律法规将更加完善,国内市场环境得到改善,企业的生产和经营活动得到有效保障,有利于企业的稳定发展；国内所得税税率统一,原外商享受的优惠税率取消,竞争更加平等；有利于学习国外先进的管理经验,加快企业经济运行机制和管理体制的转换；有利于更多地获得发展所需的各种资源,加快行业技术进步和产业升级.5.2008年奥运会的申办成功,将有力推动北京及周边省市的建设,到2008年北京的投资将达到3000亿左右,为建筑行业的发展带来了极大的机遇.6.国家大力提倡工业化进程,采取了一系列的扶持政策和优惠措施,各地将加大对工业生产基地的建设,给工程机械行业的发展将带来机遇.国企改革的进一步深化,也为公司兼并重组加快发展提供了更为有利的条件.7.国家加速城镇化建设的步伐,重点加强了供排水、交通、能源、防灾减灾等基础设施建设,十五期间累计铺设城市道路3万公里,完成城镇住宅竣工面积27亿平方米,这些项目的开工建设必将使工程机械的需求量上升.8.江泽民同志的讲话,提高了民营企业的政治地位,为公司的发展提供了更为宽松的政治环境.9.国家十五期间的投资重点仍在交通运输、水利及水电建设、建筑等行业,据国家工程机械十五规划预测,十五期间全国工程机械市场需求年平均增长7%,到2005年工程机械市场需求总值为760亿元左右.十五期间西气东输工程需施工装备200多亿元,路面机械每年需求量在50亿元以上,建筑施工机械2005年需求量达220亿元左右,特别是商品混凝土机械需求将增加1倍,加之水利建设每年50多亿元的设备需求,还有西部开发中2500多亿元的水利电力项目,这些都为公司的发展提供了广阔的市场空间.10.政策方面：部分省市明确规定只能使用商品混凝土；2001年3月份建设部颁布了公路工程施工总承包企业资质等级标准,对施工企业的设备配置提出了更高、更具体的要求；国家加强了招标投标法的专项检查,这对于规范建筑市场,为工程建设机械产业的发展提供了好机会；国家鼓励民营企业上市,加上国有上市公司的造假圈钱行为,使股市急需优质企业的上市,这也为公司上市融资创造了条件.11.新技术的创新正在加速扩展.知识经济提供的信息化、数字化、网络化为企业获得信息、及时交流,创造了有利条件,使我们可以紧跟世界先进水平,有利于我们开发产品、改进产品、提高产品性能、提高产品竞争力.12.三一已率先建立起全球采购体系,拥有相对的高质量低成本优势,经过多年的培育,三一重工建立了比较稳定的、相互支持、相互信任的零部件供应网络,供应商已成为三一重工发展的战略伙伴.13.购买者的理性行为为我们开拓市场、销售产品提供了机会.随着信息交流的方便及时,市场透明度增加,采购活动越来越理性化,越来越重视产品及品牌所带来的增值,优势高性能产品越来越受到市场欢迎,低质低价产品将会逐渐失去市场.14.国内企业以国有企业为竞争主体,相对于它们我们拥有体制上的优势.而国外企业对中国文化缺乏深刻了解,不熟悉中国市场的交易习惯和社会环境,此外我们还有低成本优势.15.国内股市低迷,国有资产控股的上市公司业绩普遍不佳,股市需要良好业绩的公司上市,为我公司上市提供了较好的机遇.威胁1.加入世贸组织,降低了工程机械产品的进口门槛,国外先进技术、高品质、高性能产品将大举直接进入国内市场,冲击着我国制造业,将在国内引起激烈的竞争,另外国际知名厂商如卡特、小松、大宇等都欲扩大在华投资,将加剧中国工程机械行业的竞争态势,我们将面临技术、资金、人才的三重压力.特别是人才的争夺将趋于白热化.2.事件后,全球经济受到巨大冲击,导致全球经济形势不明郎,国际市场全面下滑,在国际市场销售不景气时,国外竞争对手必然加大对中国市场的开发力度,市场竞争将更加激烈,公司开发国际市场的难度将随之加大.3.随着国有企业改革的深入如MBO管理者收购等改革办法,其竞争意识将越来越强,且具有技术、人才及政策扶持等方面的优势,民营企业的机制优势会逐渐丧失.4.由于竞争加剧,行业平均利润正日趋降低,而生产成本、销售费用、应收账款居高不下,产品价格下降,利润空间越来越小,盈利能力大大降低.5.国内竞争对手在产品质量、营销能力、服务能力上,逐步缩小了与我公司的差距,而竞争对手依靠其资金优势行业内相同或相近水平的竞争者很大一部分为上市公司采取低价格策略,企图对我公司已有市场进行进攻.6.进入买方市场后,客户将越来越挑剔,成交条件越来越苛刻,客户性质向私营、个体业主转变,使商业风险增加.中国经济的快速增长,国际产业向中国的转移,供应商面临更多选择,尤其是高质量供应商的要价的上升,给公司的经营带来不利影响.内部环境分析优势1.在市场上有较好的品牌基础,树立了品牌形象.2.形象建设在行业内有影响,具有一定的超前性.3.技术开发能力在行业内处于领先水平,拥有液压方面的核心技术和人才,有一支相对高素质的技术研发队伍.有能极大调动研发人员积极性与创造性的项目承包管理办法.4.建立了庞大的营销网络与有效的激励机制.5.相对于国企而言,公司在体制上仍具有优势.6.有较完善的文化体系,这是公司稳步发展的基础.7.计算机管理的应用,做到了资源、信息的共享.8.经营者10多年积累的经营经验是公司宝贵的财富,使公司的决策更科学、更成熟.劣势1.装备水平与工艺水平低下,与标志性企业差距较大.2.质保体系运行有效性差,仍停留在采取人盯人的原始办法阶段；检测手段严重滞后.3.协作配套体系有待提高,配套企业多为低素质企业,影响了公司的经营.4.成本意识淡薄,成本控制能力仍然较弱,浪费严重；领导的成本控制能力不高.5.重设计轻工艺.6.创新能力和创新意识有待进一步提高.7.竞争意识不强,对对手了解不够,研发脱离市场.8.技术人才结构不合理和高级科技人才缺乏,特别是缺乏标志性人才.9.人力资源管理体系不完善,激励、用人机制有待改善.10.文化、品牌形象的整合不到位.11.缺乏国际商业运作的经验.12.服务体系不完善,服务人员的培训不到位,提供的服务大多为安慰性的服务,未实现向技术型转变.13.一切为了客户的理念还未深入人心,公司的整体营销意识尚待加强.14.营销渠道单一,未充分利用外部优势资源来建立渠道.15.制度执行不力,规范化管理差,部门之间缺乏团队合作精神,工作难以协调,增大了内部交易成本.16.决策多变和不确定性.第四章总体战略及战略定位总体战略思路以人才为根本；以两大核心能力研发和服务为支撑；发展中处理好规模、效益、品牌三者之间的关系；竞争中回避恶性竞争,以发展自己为前提,不立足于打败对手,走共同发展的双赢之路；充分利用好国际分工、重组和国际市场,利用好资本市场,利用好技术进步带来的产业升级三个利用；加强财务成本控制、人力资源管理、质量保证三大体系建设,为下一个五年规划奠定一个坚实的基础.战略定位我们的顾客拥有二级及以上资质的施工企业.追求质量、品牌,具有经济实力的中上层消费群体.我们的核心竞争力研发能力服务能力研发能力本规划期内为提高研发能力,我们应向如下几个方向努力：1.高标准、高规格完成国家级技术中心、博士后工作站的建设.2.建立一种创新氛围和创新文化,激励创新.3.要涌现一批行业内的技术带头人,拥有行业内数量最多的研发队伍.4.产品技术处于行业内先进水平,拥有一批有自主知识产权的核心技术.5.新产品开发要向高技术、高利润、高壁垒的方向发展.服务能力产品竞争首先是质量和技术性能的竞争,当其日益走向趋同化之后,最终的竞争利器是个性化的服务竞争,产品的性能和可靠性只是对用户的最基本要求的满足,服务才能满足客户的高层次需求.现在乃至将来,一家企业很难在技术上大大超出竞争对手,因此只有通过向顾客提供各种形式的优质服务及辅助措施,才能确立竞争的优势地位.企业竞争能力体现在对顾客服务的水平上,服务能力越强,市场差别化越容易实现.如果企业把服务要素融入产品支撑体系,那么就可以在许多领域建立“进入障碍”.本规划期,我们的服务应向如下几个方向努力：1.加强一切为了客户的服务文化的建设,通过服务实现公司对客户的承诺,客户投诉率为零.2.完善服务体系的建设,由单一的售后服务向售前、售中、售后服务并重的大服务格局转变.3.通过培训提高服务队伍水平,在专业技术人员中高级服务工程师占15%-20%,中级服务工程师占50%-55%,其中机电液复合型工程师占25%-30%,熟悉掌握2种专业技能的工程师占60%以上,使公司的服务由安慰型、换件型向提供技术服务型转变.4.加大对服务的投入力度,在北京、上海、广州、西安、成都、哈尔滨等重点城市设立服务中心,服务人员的装备,形象在国内同行业中处于最高水准,建立富有三一特色的服务规范.5.建立服务临控体系和服务评估体系,确保公司承诺兑现率达95%以上.6.高标准建立服务培训中心,可一次容纳300人左右的培训,拥有符合现代教学规范的师资、教材、设施和基地,为服务人员和顾客提供满意的培训服务.7.新品上市的同时有一批学有专攻的服务人员为客户提供服务.我们的增长战略规划期内实施如下几种增长战略：密集型增长战略兼并及资本运作战略低度一体化增长战略不考虑多角化增长战略密集型增长战略市场渗透战略在现有市场用现有产品扩大市场份额.我们所有的业务都可采取这种战略来扩大市场占有率.例如对现金牛产品拖泵,可对中层偏下的客户大量的二级施工企业进行说服,让他们认识到先进的施工技术和施工设备对其效益的提高有着巨大的推动作用,从而产生购买欲望；而对高档客户一级以上施工企业则进行劝说、鼓励,通过品牌宣传和高质量的服务来吸引顾客.市场开发战略在市场渗透的同时,我们还要寻找用现有产品可满足其需求的新市场.如对推土机、挖掘机、平地机、摊铺机等工程机械,应大力开发铁路、公路、水利、能源等行业的重点客户,并积极向军方进行销售.在地域方面,要大力开发中西部市场,同时坚定不移地走向国际市场.产品开发战略规划期内,立足于工程建设机械产品的开发,研制高利润的产品,广泛利用智能化、人机一体化、信息化等技术完成技术换代,向一机多用、大型机、微型化方向发展.兼并及资本运作战略在立足工程建设机械行业的前提下,利用资本市场对同行业中的优势企业通过资本运作进行兼并重组,以实现公司低成本扩张和跨跃式发展的战略目标.兼并的对象主要为与公司经营同类产品的竞争对手,如经营推土机的宣化等.低度一体化增长公司要尽可能利用供应链上的合作伙伴进行分包和协作,从而集中资源加强对高赢利产品和核心能力的扩充.只有在供应商不能满足公司品牌、质量需求,已成为公司发展的瓶颈,或为了核心技术的保密,或上游产品利润丰厚时,才考虑低度的一体化增长战略.放弃多角化增长战略根据公司的现有资源和环境,宜放弃多角化发展战略,集中资源在工程建设机械行业内发展,不断拓展自己的核心能力,确保期末公司成为国内工程机械行业的标志性企业.我们竞争的地理范围中国国内为主,积极参与国际市场竞争.国际市场的重点在中东和东盟市场.我们的竞争对手国内的一流企业含国外一流企业品牌的国内合资、独资企业具体按产品划分的主要竞争对手品牌分别是：砼泵：大象、施维茵、中联压路机：英格索兰、宝马、徐工、天津斯维达拉、洛建推土机：山推、黄工、宣工摊铺机：陕建、ABG、福格勒挖掘机：小松、日立、卡特、现代、大宇、神钢平地机：中外建塔机：川建、方圆、中联、波坦我们的竞争战略对于国内竞争者采取差异化质量战略以遥遥领先的产品质量从设计开发开始就以用户需求为标准,制造满意型产品、优质的服务一切为了客户的理念、自主知识产权、完美的公司形象、科学的营销体系和建立在超值基础之上的合理价格与之竞争,获取超额利润,维护好行业竞争秩序.对于国外竞争者采取全面成本领先战略以基本接近的产品质量、相对较低的价格、自主知识产权、无与伦比的服务和在销售过程中对中国文化和购买决策者更深的理解和把握能力与之竞争,消除品牌和质量的相对弱势.产品定位工程建设机械产品性能、质量、服务、形象要做到无懈可击,达到或接近国外竞争者的同等水平,即世界一流水平.尽量满足用户显性与隐性的需求.第五章战略业务定位及发展目标我们目前的主营业务是建筑工程机械,主要有：建筑机械中的拖泵和泵车,压实机械中的压路机.另外有停车设备中的立体停车库.我们新开发的产品有：路面机械中的沥青摊铺机、沥青搅拌站、土石方机械中的液压挖掘机、液力及全液压推土机、平地机.确保在2002年成功上市,上市后通过资本市场,利用公司的品牌、管理、形象和文化大力推进兼并、重组,规划期末公司通过兼并重组新增销售收入16-19亿元.规划期末业务目标国内根据国家经贸委发布的工程机械十五规划,预计到2005年工程机械需求总值为760亿元左右,国产工程机械预计达到610亿元,出口额40亿元,共计销售总额650亿元.按此总市场规模,我们确定以下稳健和乐观两种方案.国内销售,按稳健方案,合计54亿元.按乐观方案,合计74亿元.国际据海关资料,2000年工程机械出口额为亿美元,比1999年增长亿.但随着中国2001年底加入WTO后,国际分工将更加明确,中国将成为21世纪全球制造中心.我们的目标：乐观方案与稳健方案一样,2006年,出口产值6亿元人民币.各主导产品五年规划分阶段目标注：收入单位均为亿元.市场增长率——相对市场份额矩阵图现有业务定位按照国际最着名的投资组合模式：波士顿咨询集团BCG分析方法,我公司的市场增长率——相对市场份额矩阵图如下图所示：我公司现有业务状况及应对战略总体应对战略三年内不能成为国内第一品牌则退出该产品市场各业务类型应对战略一、问题业务推土机、挖掘机、平地机、摊铺机推土机以全液压概念产品为进入市场的切入点,重拳出击,声速扩大在国内大吨们、高价格产品市场的占有率,逐步向小吨位、低价格产品系统扩张,规划期末成为国内第一品牌,大吨位、高价格产品市场占有率国内第一,成为公司的现金牛产品.挖掘机挖掘机能否经营成世界知名品牌是对我们经营能力的一种考验,是在规划期内,公司品牌目标能否实现的标志,是一场艰苦的战役.规划期内,公司要加强对挖掘机的研发力度,加大技术和装备投入,务必将挖掘机经营成国内知名品牌,从而确立公司标志性企业的战略地位.摊铺机规划期内重点发展产品,集中精力进行市场开拓与产品质量完善,赋予创新概念.规划期末成为国内第一品牌,市场占有率达国内第一,成为公司的现金牛产品.平地机加大研究开发力度和资源投入,保持对国内品牌的质量与技术优势.规划期末,市场占有率为国内第一.二、明星业务。
三一重工企业战略规划
三一重工企业战略规划第一部分战略分析第一节行业环境分析重工业指为国民经济各部门提供物质技术基础的主要生产资料的工业。
一个国家重工业的发展规模和技术水平，是体现其国力的重要标志。
三一重工是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强，必需对国内外重工业行业的现状和走势有一个比较清晰的判断。
一、全球重工业行业环境及其变动趋势对三一重工的影响1．三一重工在国际市场中还有较大发展空间市场经济的运行表明，同以轻工业为主的早期工业化相比较，重工业化在培育和创造内需方面有着特殊的优势：首先，重工业产品大多与较高层次社会需求的满足相关，能够促使内需规模不断地扩张。
产业结构是随着需求结构的变动而变化的。
当人均收入水平提高到一定水平后，社会消费需求的增长主要来源于加工程度高的商品如耐用消费品等，社会消费需求与重工业的联系日益密切。
重工业产品既能为轻工业的结构升级创造条件，本身也能创造市场上的消费需求。
其次，重工业本身的产业关联十分广泛，其发展对内需总量增大的拉动效应是持续性的。
相对于轻工业而言，重工业的产业关联链明显要长得多。
一方面，重工业的发展能为许多产业的发展提供投入品，另一方面，重工业的消耗大，能为本国其他产业创造出巨大的市场需求。
最后，重工业对提高国际竞争力非常有利，从而能更好地利用国际市场来扩大国内的需求。
一个国家的重工业发展水平，决定其在国际分工体系中的地位，直接制约其出口贸易和海外投资的竞争力。
而国际竞争力的模式不同，不仅影响一国利用外部市场和外部资源的能力，还直接影响到一国在开展国际经济交流时对内部需求的拉动效应。
以重工业为基础形的国际竞争力在这两个方面都有明显的优越性。
2．三一重工在全球重工业市场中占有一定地位三一重工从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过30 亿元的全国知名企业集团，仅仅10 年时间，年均80% 的增长速度堪称世界同行第一。
工程机械市场海外营销方案
工程机械市场海外营销方案市场概况作为全球工程机械制造业的重要国家，中国拥有大量的工程机械制造企业，其生产能力和质量水平已大幅提升。
中国的工程机械市场，主要分为位于东北和华北的矿山机械市场和南方的建筑机械市场。
在这些市场里，主流的工程机械产品主要是挖掘机、装载机、推土机等，这些产品在中国市场上口碑良好，并且市场规模巨大。
然而，尽管中国工程机械市场规模巨大，但目前市场状况并不乐观，因为市场逐渐被一些国际品牌占领，特别是日本品牌和欧洲品牌。
尤其是在高端用户市场，国内产品的市场地位逐渐被外国品牌替代。
因此，对于中国工程机械行业企业而言，开拓海外市场显得更为紧迫和必要。
海外市场分析南美洲市场南美洲是一个发展中国家比较集中的地区，人口和经济总量都偏低。
该市场的工程机械需求主要集中在矿山和建筑领域，其中，矿山领域市场份额最大。
虽然这个市场规模不大，但由于中国和南美洲的自由贸易协议和人口基数，这里是一个潜力非常大的市场。
非洲市场相对于南美洲市场，非洲市场的发展水平更低。
然而，随着该地区城市化的不断发展，城市基础设施建设的需求量越来越大，这也导致了该市场的工程机械需求的大幅增加。
除了建筑和基建领域，矿山市场也是非洲市场的另一个关键领域。
东欧市场东欧市场的工程机械需求规模相比于南美洲和非洲市场来说要大得多。
就像中国市场一样，该市场分别由钢铁、矿山、建筑业和交通运输业等领域组成。
由于这些领域的需求量大，因此在该市场开发一定的市场份额是可取的。
海外营销方案市场定位在开发海外市场时，产品定位是非常重要的一步。
具体而言，定位应该在产品质量、创新、可靠性、环保、性价比等方面与国外品牌区别开来。
此外，还需要在市场营销和售后服务方面加以突出。
渠道选择由于海外市场的复杂多变，建议在选择经销商时要格外慎重。
可以考虑选择本地的代理商或与国外企业合作建立合资公司的方式，这样既可以维持产品的品牌和质量，又能够在国外市场上拥有更稳定的渠道。
三一重工竞争战略分析
三一重工竞争战略分析一．三一重工的一般宏观环境分析：（PEST分析）●Political factors 政治和法律环境分析：1.政局稳定状况：目前在党的带领下，我国的政局算是各国中很稳定的，所以不会有所有权风险的问题。
2.政府行为影响：因股权分置改革承诺，非流通股股东三一集团有限公司持有的股份有限售条件这间接影响到公司股权分布结构。
3.法律法规：我国主要有《企业法》、《公司法》、《工业企业经济管理法》、《经济合同法》等规范企业操作法律。
4.国际政治法律因素：在全球，三一建有12个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区。
目前，三一已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地。
三一在德国投资1亿欧元建设工程机械研发制造基地项目正式签约。
所以国际政治局势的变动很可能会带来一些无法预料的损失。
政治法律因素特点：1不可测性2直接性3不可逆性●Economical factors经济环境因素：1.社会经济结构：目前我国社会经济结构有以下趋势⑴私有制经济取代公有制经济的主体地位⑵国民经济在对外关系上面临着日趋附庸化的严重危险。
三一重工经过股份改制，已经由公有制变为私有制，顺应潮流趋势。
但是我国出现的对外贸易依存度过高、国内消费过低，对外技术的依存性过高、自主创新能力过低的突出问题在三一重工也有所体现，如果三一重工想有所突破的话还是要在这些薄弱环节加以注意的。
2.市场需求：国际市场对中国工程机械的需求旺盛，出口量值高速增长。
但是和其他行业相比，以基础设施建设为重要市场需求的机械工程行业的需求仍然很大。
2012年，除保障房建设投资、农田水利建设投资继续增长外，铁路等基础设施建设投资逐渐回暖，物价逐步回落，资金压力趋缓，预计2012年工程机械市场需求和2011年持平。
3.经济体制：我国是社会主义市场经济体制，就是市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。
4.宏观经济政策：湖南省2010年正式出台《湖南省人民政府关于鼓励和支持机械工业产业发展的意见》明确提出，将重点扶持5大核心企业，从财政，税收，土地，政府采购等多方面支持机械重工产业发展。
三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析
企业并购与重组课程作业题目名称：三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析XX：王文涵学号：1102391021专业名称：金融硕士指导老师：祚军目录一，企业介绍31.1 三一重工简介31.2 德国普茨迈斯特简介3二，并购过程32.1并购过程3三，并购动因分析43.1 三一重工方面43.1.1企业经营战略43.1.2国竞争环境恶化，海外竞争加剧53.2 德国普茨迈斯特方面63.2.1企业自身经营不善63.2.2 家族式企业后继无人7四，并购效果分析74.1拓宽销售渠道74.2降低产品成本，产品结构升级84.3 企业规模及研发能力升级8 .................................................................................................4.4 并购后财务分析9五，并购后可能遇到的问题95.1 产品成本与产品竞争力的矛盾问题95.2 企业文化融合问题10六，并购案引发的思考106.1 产业基金介入揭示的精细化并购趋势106.2 中联重科出局背后的政治因素11一，企业简介1.1 三一重工简介三一重工股份由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于经济技术开发区，是三一集团的核心企业。
公司主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等，其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国首位，泵车产量居世界首位。
自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。
2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
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2012年9月22日
三一重工进一步打开发达国家市场计划方案
公司简介：
三一重工为三一集团核心企业，由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。
自公司成立以来，就以每年以50%以上的速度增长。
2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
目前，本公司是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。
公司进入发达国家市场的现状：
目前，本公司已经完成：在欧洲、美国、俄罗斯、澳大利亚等13 个地区和国家设立海外销售公司；三一国际是三一重工在香港投资设立的全资子公司，也是三一重工在全球海外投资的主要运作平台，2009 年1 月29 日，三一在德国投资1 亿欧元建设欧洲总部和研发生产中心的协议在德国总理府签署。
2010 年2 月22 日，三一与巴西圣保罗州政府达成了投资两亿美元在圣保罗州建立工程机械生产基地的意向，业内人士称，继美国、德国之后，三一再次落子巴西，在其全球版图画上了重重一笔，标志着其在全球市场的布局已初步完成。
2012 年1 月20 日三一重工（德国）有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司，与德国普茨迈斯特公司签署了《转让及购买协议》，确认三一重工旗下子公司三一德国有限公司将联合中信基金收购德国工程机械巨头普茨迈斯特100%股权。
2012年1月30日消息，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特（Putzmeister）日前在德国共同宣布，两家公司已达成正式协议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并。
从以上来看，三一的国际化之路已有了一个良好的开端,也取得了一定的成就，然而，如何进一步打开发达国家市场还需要更多的行动。
公司打开发达国家市场的进一步举措：
第一步、加强市场调研，进一步了解发达国家的机械制造业市场。
发达国家很重视装备制造业的发展，不仅在本国工业中所占比重、积累、就业、贡献均占前列，更在于装备制造业为新技术、新产品的开发和生产提供重要的物质基础，是现代化经济不可缺少的战略性产业。
现今，发达国家加大了产业转移的力度，机械产品中附加值低的产品被安排到市场潜在发展中国家生产：为适应市场的变化，各大生产商纷纷采取专业化生产，“单品种，大批量”已成为很多500强企业生产方式的新特色；同时以生产者为主导的生产方式逐步向以消
费者为主导的定制生产方式转变。
服务的个性化成为竞争成败的重要因素。
针对以上特点，三一应该在营销策略上更注重个性化，更贴近市场。
加强市场调研, 把握发达国家市场行情, 有针对性地主动积极去推销, 是把买卖做好、做活、做大的关键。
第二步、收集全方位的市场信息。
在本公司打入发达国家市场的计划中，信息绝对是占有很重要的位置的。
重视商品信息, 了解消费动向, 有明确的战略目标, 有计划地组织货源, 及时向市场提供, 加上稳定的质量、适中的价格, 就可大大增强商品的竞争力。
同时, 国外客户对我公司商品的信息反馈也十分重要, 是各国市场的温度计, 关系到我们商品在市场竞争中的升降沉浮。
谁不愿做“一锤子买卖” , 就必须重视这些反馈。
对国际买方市场不适应, 对国际市场调研不够、对信息反馈重视不够、反应迟钝, 很容易造成公司在进入发达国家市场时出现阻碍。
第三步、根据国外机械制造技术的发展趋势，注重树立公司正面形象。
目前，世界先进机械制造技术的发展趋势就是网络化，网络通讯技术的迅速发展和普及，给企业的生产和经营活动带来了革命性的变革。
产品设计、物料选择、零件制造、市场开拓与产品销售都可以异地或跨越国界进行。
此外，网络通讯技术的快速发展，加速技术信息的交流、加强产品开发的合作和经营管理的学习，推动了企业向着既竞争又合作的方向发展。
所以，公司应该更加注重在互联网上的产品宣传方面，通过网络的力量进一步敲开发的国家的大门。
同时，绿色化也是机械制造业的另一个特点。
在为本公司产品作宣传策划时应该把这一点作为重点来宣传，因为发达国家比较注重的就是对于环境的保护。
绿色制造通过绿色生产过程、绿色设计、绿色材料、绿色设备、绿色工艺、绿色包装、绿色管理等生产出绿色产品，产品使用完以后再通过绿色处理后加以回收利用。
采用绿色制造能最大限度地减少制造对环境的负面影响，同时使原材料和能源的利用效率达到最高。
对于一个公司来说，树立良好的公司形象是十分重要的，品质极佳，信誉优良的企业才能在国际市场上不断的前行。
最后，营销立足本土化。
三一国际化过程中，首先强调的就是本土化。
就像我们在美国项目的建设，旨在凭借自己的优势资源，去整合当地优秀的技术资源、人才资源和管理资源并为已所用，进而辐射广阔的市场资源。
在营销方面，也要与本土化融合。
只有企业具备了与本土文化的融合能力，一种入乡随俗的融合能力，才能在国际化发展过程中充分利用对本土人才、对本土技术的改造、管理能力，形成对公司自然而然的宣传，使公司更容易进入发达国家的市场，力争把三一打造成具有极强的本地竞争力的跨国企业。