资产管理公司事业部制管理研究
事业部制下的财务管理体制与模式
事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。
每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。
它的优点是：1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。
把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。
2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。
按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。
3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。
将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。
随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。
中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。
二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。
但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。
为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。
事业部管理规章制度_文档
事业部管理规章制度_文档一、总则为了规范事业部的管理，提高工作效率和工作质量，保障员工的权益，制定本规章制度。
本规章制度适用于公司下属的各个事业部，所有员工必须遵守。
二、岗位设置和职责1.事业部应根据工作需要合理设置各个岗位，并明确各个岗位的职责和权限，保证工作的顺畅进行。
2.每个员工必须明确自己的职责和权限，并按照职责和权限进行工作，不得超越权限擅自处理事务。
三、工作时间和考勤1.员工必须按照公司规定的工作时间到岗并严格遵守工作时间。
2.员工必须按照公司的考勤制度进行考勤，包括签到、签退等。
3.若员工因事请假，必须提前向上级主管请假并获得批准，假期终止后需提交请假条。
四、绩效评估和奖惩制度1.事业部将根据员工的工作表现和绩效指标进行定期评估，评估结果将作为晋升、加薪、奖金等的依据。
2.事业部将根据员工的工作表现和绩效指标进行奖励，包括但不限于奖金、荣誉称号等。
3.员工违反规章制度的，将根据情节轻重进行相应处罚，包括但不限于口头警告、书面通报、停职、开除等。
五、培训和晋升1.事业部将根据员工的工作需要进行培训，提升员工的工作技能和业务水平。
2.员工经过一定期限的工作积累和专业培训后，有机会晋升到更高的职位，晋升依据是绩效、能力和资历等。
3.晋升的职位将根据事业部的需要进行调整，员工需配合公司的安排。
六、保密和资产管理1.员工必须严守公司的商业机密，不得泄露公司的商业机密给任何外部人员，包括但不限于客户、竞争对手等。
2.员工必须妥善保管公司的资产，包括但不限于办公设备、文档、电子数据等，不得私自转移或私自使用公司资产。
七、员工权益保障1.公司将按照国家和地方相关法律法规保障员工的权益，包括但不限于工资、加班费、福利等。
2.公司将为员工购买社会保险和公积金，按照相关规定进行缴纳。
3.员工如有问题或疑虑，可向直属主管或人力资源部门反映，公司将积极处理并保护员工的合法权益。
八、违规处理1.对于违反规章制度的行为，公司将按照《公司规章制度》的规定进行处理。
某公司事业部管理办法
某公司事业部管理办法事业部管理办法（暂行）第一章总则第一条目的为规范公司对下属事业部的管理，建立明确的责权体系，赋予各事业部生产经营自主权，提高业务决策效率，加强公司生产经营活动的控制和监管，保证协调控制下的分责运营模式有效实施，实现公司效益快速增长。
根据“统一决策、分部经营”的核心管理原则，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司下属的所有事业部，是制定对事业部各种管理办法和管理细则的基础。
第三条事业部管理原则1.公司按照“统一决策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则成立事业部，对事业部实行经济效益责任承包，对资金统一调度，实行集中决策指导下分部经营的事业部制管理模式；2.以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏；3.内部核算和目标管理。
公司通过经济目标责任的形式推行目标管理；4.采用事业部内部收益对事业部进行核算；事业部内部收益：销售收入-项目成本-管理成本-资金使用费-上缴公司利润。
事业部当年内部收益应留存不少于20%作为事业部发展资金，剩余部分事业部可自行分配；5.财务管理和成本费用控制。
事业部在公司财务部设内部独立台账，公司根据事业部资产占用、生产周期、经营目标等因素，综合考虑注入事业部的周转资金，对事业部财务实行“收支两条线”，对管理费用采取成本费用总额和成本费用率双重控制的办法进行预算管理；第二章权限1.事业部总经理是事业部的法定代表人，对事业部的经营、管理、财务、人事等全面负责，是事业部内部管理的最高行政负责人；2.事业部总经理应当按照公司的战略规划和经营目标，制定事业部的长期发展规划、年度经营计划和预算；3.事业部总经理应当按照公司的授权，对事业部内部的人事、财务、市场、生产、技术等方面进行全面管理和控制；4.事业部总经理应当按照公司的要求，定期向公司汇报事业部的运营情况和经营成果；5.事业部总经理应当按照公司的规定，对事业部的内部管理制度、制度执行情况、经营成果等进行监督和检查。
国有企业资产管理路径探讨与思考 参考资料
国有企业资产管理路径探讨与思考参考资料国有企业应加强资产管理，促使国有资产价值得以提升，进而加大生产经营规模，最终提升企业竞争实力。
但在国有企业资产管理的实际执行过程中还存在许多问题，亟须加以分析解决。
一、国有企业资产管理的内涵及目标（一）国有企业资产管理的内涵国有企业资产管理是指国有企业按照国家资产管理相关规定的要求，推进其资产的配置、使用、处置及监督等管理工作的有效执行，以促进国有企业资产良好运作，防止国有企业资产产生损失，最终确保国有企业资产价值得以提升的管理活动。
（二）国有企业资产管理的目标国有企业资产属于国有资产，国有资产受法律保护，国有企业应当保护其资产安全。
因此，国有企业应通过搭建完整的资产管理组织架构、完善资产管理制度、提高资产管理工作的质量，才能保护国有资产安全，进而提升国有企业的资产价值。
国有企业资产管理的目标是国有企业通过科学配置、有效使用、规范处置及严格监督其资产，保护国有资产安全，进而提升国有企业资产价值。
二、国有企业资产管理存在的问题及成因（一）国有企业资产管理基础环境有待改善1.相关管理制度不健全在我国，部分国有企业是成立时间比较久的老国企，在企业管理模式上大多保留传统的模式。
主要表现在，一是有的国企资产管理制度主要是照搬同类企业或相关行业的资产管理制度，与本企业的实际情况脱节，导致在制度建立方面不完善，实际执行时才发现不科学、不适用。
二是随着我国社会、经济、信息技术等各方面的不断变革发展，国家相关政策随之不断调整和完善，但一些国企仍沿用过去的资产管理制度，这就导致在管理上有漏洞存在，导致企业资产管理工作与国家相关政策偏离，给企业的发展带来了不利影响。
2.资产管理组织结构不合理，权责划分不明确目前，部分国有企业资产管理组织架构松懈、随意，资产管理人员的权责始终无法落实到位。
例如：在部分国有企业内部，国有资产是采用某几个部门（如财务、采购、业务等部门）合作管理的方式。
事业单位资产管理制度
事业单位资产管理制度事业单位资产管理制度范本（精选3篇）随着社会不断地进步，制度对人们来说越来越重要，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编为大家收集的事业单位资产管理制度范本（精选3篇），希望能够帮助到大家。
事业单位资产管理制度1为了加强公司固定资产管理，明确部门及员工的职责，现结合公司实际，特制定本制度。
一、固定资产的标准固定资产是指使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。
不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产管理。
二、固定资产的分类固定资产类别折旧计提年限净残值率1、房屋及建筑物 20 10%2、机器设备 10 10%3、运输工具 10 10%4、计算机设备 5 10%5、办公家具及设备 5 10%三、固定资产的管理部门根据内部控制制度，固定资产由设备部对生产设备及相关设备进行管理;由IT部对计算机设备进行管理;由人事行政部门对办公家具及运输工具进行管理。
各具体管理部门应：1、设置固定资产实物台帐，建立固定资产卡片。
2、对固定资产进行统一分类编号3、对固定资产的使用落实到使用人(机器设备落实到组)四、固定资产核算部门1、财务部为公司固定资产的核算部门2、财务部设置固定资产总帐及明细分类帐3、财务部对固定资产的增减变动及时进行帐务处理4、财务部会同固定资产管理部门对固定资产每季进行一次盘点，做到帐实相符，保持帐、物、卡一致。
五、固定资产的购置1、各部门需购置固定资产，需填写“资本性支出申请单”，由部门经理、生产部门经理、财务部及总经理批准。
2、经批准后，由采购部门安排专人负责采购，填写“固定资产采购申请表”，报经部门经理、生产部门经理、财务部及总经理批准。
在此表中应详细填写固定资产名称、规格、型号、3家供货厂商报价以备合理采购。
资产管理事业部岗位职责
资产管理事业部岗位职责资产管理事业部是一个机构化、专业化的机构，其主要职责是管理客户资产，提供综合性的资产管理服务。
在资产管理事业部中，不同的岗位有不同的职责和任务。
下面是资产管理事业部中常见岗位的职责介绍。
1. 资产管理投资岗资产管理投资岗主要负责资产管理事业部的投资业务。
他们会根据市场行情和客户需求，研究市场动向、分析投资机会，制定投资策略。
具体职责包括：（1）分析市场形势，指导资产分配和风险控制；（2）编制投资方案，并决策和执行资产管理产品的投资活动；（3）掌握并关注资本市场的投资机会；（4）关注宏观经济发展趋势和行业政策，为投资决策提供依据。
2. 资产管理风险管理岗资产管理风险管理岗主要负责风险管理工作。
他们会根据资产管理产品的风险特征和市场变化，制定相对应的风险管理措施，保证资产管理产品的安全性和稳健性。
具体职责包括：（1）制定风险管理策略；（2）评估资产管理产品的风险水平，并设计多维度的风险控制体系；（3）指导并控制执行操作，确保资产管理产品的风险处于可控制状态；（4）及时和有效地监控资产管理产品的风险状况，并随时就相关问题进行沟通和报告等。
3. 资产管理营销岗资产管理营销岗主要负责资产管理产品的销售工作。
他们会通过各种渠道和营销手段，开展中长期客户维护工作和销售活动，吸引更多客户投入资产管理产品，提高资产管理事业部的资产规模。
具体职责包括：（1）负责进一步树立资产管理品牌形象，提高资产管理知名度，增加市场占有率；（2）开发更加深度、广度的销售渠道，搭建完善的营销平台；（3）建立并维护资产管理产品推广渠道和客户群；（4）根据最新市场需求和资产管理产品特征，制订客户营销策略并推进实施；以客户满意度等指标作为客户服务的核心考核标准。
4. 资产管理产品研发岗资产管理产品研发岗主要负责开发和设计各种资产管理产品，满足市场需求。
他们会分析市场动态和客户需求，设计出具有市场竞争力的资产管理产品，并协调多个部门进行产品推广和营销。
事业部制的财务管理制度
第一章总则第一条为了规范事业部财务管理工作，提高财务管理水平，确保财务信息的真实、准确、完整，促进公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有事业部及其下属分支机构。
第三条事业部财务管理制度遵循国家有关法律法规、公司规章制度及财务管理制度，确保财务工作的合规性。
第二章组织架构与职责第四条事业部设立财务部，负责事业部财务管理工作。
第五条财务部的主要职责：（一）贯彻执行国家有关财务、会计法规和公司财务管理制度；（二）编制和执行事业部财务预算，确保预算的合理性和可行性；（三）负责事业部财务核算、财务报告编制、财务分析等工作；（四）加强资产管理，提高资产使用效率；（五）加强内部控制，防范财务风险；（六）负责事业部内部审计、财务培训等工作。
第六条事业部其他部门应积极配合财务部的工作，共同做好财务管理。
第三章财务核算与报告第七条财务核算：（一）事业部财务核算应按照国家统一的会计制度进行；（二）财务核算应遵循真实性、完整性、及时性原则；（三）财务核算应采用权责发生制；（四）财务核算应进行账务处理、凭证审核、账簿登记等工作。
第八条财务报告：（一）事业部财务报告应按照国家统一的会计制度编制；（二）财务报告应包括资产负债表、利润表、现金流量表等；（三）财务报告应真实、准确、完整地反映事业部财务状况和经营成果；（四）财务报告应定期编制，并及时上报公司总部。
第四章资产管理第九条事业部应加强资产管理，提高资产使用效率。
第十条资产管理包括：（一）固定资产管理：合理购置、使用、维护和处置固定资产；（二）流动资产管理：加强应收账款、存货等流动资产的管理，降低资产风险；（三）无形资产管理：合理使用和维护无形资产，提高无形资产价值。
第五章内部控制与风险管理第十一条事业部应建立健全内部控制制度，防范财务风险。
第十二条内部控制包括：（一）授权审批制度：明确财务审批权限和程序；（二）职责分离制度：确保财务、业务、审计等职责相互制约；（三）预算管理制度：严格执行财务预算，控制成本费用；（四）信息系统控制：加强信息系统安全管理，确保信息系统正常运行。
大型企业组织管理体制中事业部制的研究
（） ２ 有效 管 理 原 则 。 根 据 管 理 人 员 的 精力 、 时
间、 知识 、 经验 等条件 ， 保能直接有 效地 实施 领导 。 确
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２０ ０ ２年 第 ｌ 期
唐登志 ． 型企业 组织管 理体制 中事 业部制 的研 究 大
效 （ ） 权与分 权 相 结台 的原则 。集权 与分 权 是 ５集 相对 的 ， 大企 业一般 实行 “ 统一 领导 、 级管理 ， 务 分 财 集权、 管理分 权” 的原则。 权限集 中与分 散程度依 企 业 实际情况 而定 ， 不一而 论。
管 理体 制对企业 当前 经营绩 效和 长期稳 定发展 具有
定不 同的评估 基 准 。
形式：
式， 即使 同一企业 ， 在其 发 展 的 不 同时期 ， 也要 依 据
内外条件 的变 化 ， 采用 不 同 的组 织 形式 。 对集 团公 司而言 ， 理 体制 最重 要 内 容是 组织 的 目标 、 次 、 管 层 权力和 责任 ， 确定 公司 的投 资 中心 、 润中 ， 利 ｔ和成本 ｌ 中心的所 在位 置 ， 心 内容 是 确 定集 团公 司 总部 的 核
构 。公 司（ 团） 集 总部履 行投 资中心 和利润 中心 的职
责， 子公 司或 生 产经 营单 位 是成 本 中心 。在 这种 体 制下 ， 司（ 团） 一 个庞 大 的 总 部。 总部 通过 职 公 集 有
［ 收稿 １期］０ ２ ０ — ０ ［ ３ ￣ ０ — １ ２ ； 修改稿 １期］０ ２ ０ — ６ ３ ２０ — ３ ０。 ［ 作者简介］ 登志 ｆ９ ７ ）男 ， 唐 １ ４ 一 ， 高毁工 酲师 、 石油 化工管理 干部
（ ） 济效 益原则 。建立 良好 的沟通途径 ， 高 ６经 提
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资产管理公司事业部制管理研究
作者：祝瑞敏李长强
来源：《商业时代》2011年第02期
◆中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：本文首先介绍事业部制的起源、理论解释、优点与种类；其次根据资产管理公司实际战略定位，提出资产管理公司的事业部制方案并介绍资产管理公司事业部制变革应关注事项；最后，对资产管理公司设立的三个事业部提出了具体的绩效评价方案。
关键词：资产管理公司事业部事业部制管理
目前，资产管理公司商业化转型的战略已基本确定，由原来政策性不良资产处置机构，转变为商业化经营不良资产处置、债转股企业管理、控股企业股权管理的金融服务公司。
为更好地推动战略转变，组织结构应由原来的职能型向事业部制转变。
事业部制的起源
事业部制结构最早起源于上世纪20年代初，美国通用公司和日本松下公司同时采取了这种制度。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的Ｐ•斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制。
所谓事业部，是指企业按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润创造和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制变革动因的理论解释：结构追随战略说。
管理者作为组织结构优化的主导力量，发展战略是组织结构优化最重要的决定要素。
随着企业战略发生改变，企业的组织结构必须进行相应的调整和创新，以配合企业战略实施。
其代表学者钱德勒（Chandler）曾明确提出，事
业部产生的原因是多元化战略的实施；企业多元化战略又可以分为相关多元化和非相关多元化，前者倾向于采用合作型事业部形式，后者则采用竞争型事业部。
邱国栋（2003）也论证，应以影响企业经营战略的各个因素为基础，把战略相关性大的部门合并成战略经营单位，使战略相关性大的部门之间发挥协同效应，以有效实现企业战略。
事业部制的优点
与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部对于大型企业具有更多的优点。
事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展；事业部相对分权并按照业务流程进行职责分工，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度；具有高度的稳定性和良好的适应性。
各事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活适应市场出现的新情况。
事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权，能充分调动部内员工的工作积极性和主动性；事业部通常是公司的利润中心，投入和产出都可以用财务指标来衡量，有利于公司对部门的绩效管理和评价；事业部相对独立，部内经营管理各项职能齐全，有利于培养高级管理人员的综合管理能力，有利于培养人才。
各事业部的管理层从整体观念出发组织部门的各项管理业务，能使自己得到全面培训，提升全面管理能力，对企业或公司来说，就能得到更多的全面人才。
有利于提高公司最高管理层的决策效率。
事业部能够让高层管理者摆脱了日常行政事务，成为强有力的决策机构，提高了决策的效率；同时通过对各事业部进行授权，调动了各事业部进行生产经营活动的积极性和主动性；有利于根据业绩进行战略调整。
由于各事业部作为一个利润中心实行独立核算，自负盈亏，所以根据各事业部的经营业绩能够进行产品的利弊分析，便于调整生产方向和生产要素，更好地适应社会生产和需求结构的变化。
由于在企业内部引进了竞争机制，使各事业部之间有比较、有竞争，促进企业运营效率的提高，同时事业部内部供、产、销之间也比较容易协调。
事业部的类型
产品型事业部。
按照不同产品或不同产品生产线而成立，其产品是指在市场销售的商品形态的成品。
这种事业部是最普遍的一种事业部形式，是最能发挥事业部分权管理效能的形态。
区域型事业部。
按不同地区的特点组成，采用这种划分的以零售以及批发行业为多。
这一组织形式将责任下放到较底层次，能够充分利用当地的经济条件，着重本地区的市场和问题。
但由于在地区一级增加了诸如人事、采购等多项服务，需要很多具有全面管理能力的人员，往往难以维持经济的集中服务，使高层经营管理增加了困难。
策略事业单位（SBU）。
将一组相关业务作为企业整体业务中的具有战略重要性的部分来安排，这种组织结构形式就是SBU模式。
它如同独特的小型企业，能确保类似单独的营业单位，推销与处理某些产品或产品系列。
策略事业单位的经理对产品负有从供研究的实验室起至产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负最后的责任。
市场型事业部。
从产品销售出发按不同市场的特点组成的事业部。
由于市场类别区分的方法很多，可按地区、顾客（年龄、性别、文化层次、收入等）、产品、配销渠道等许多因素分类。
市场型事业部的建立要求对市场进行科学的细分、找出最主要的几个市场建立事业部。
参谋型事业部制。
总公司的参谋部门根据产品特点分别成立事业部，负责产品的生产计划、销售计划、技术开发、产品开发及设备投资等工作，进行全面综合的规划设计。
但它仅限于计划的设计，不负责该计划的决定和实施。
因此，这类事业部仅停留在职能分权阶段，还不是真正意义上的事业部。
资产管理公司事业部制方案
为实现资产管理公司发展战略转变，推进各产品专业化发展步伐。
商业化转型后的资产管理公司经营着不良资产管理、股权投资、债转股企业管理等多种业务，处于产品多元化的发展阶段，必须对公司组织架构进行重新规划，要按照“集中管理、分散经营”的管理模式，将组织架构由职能型变革为事业部制。
事业部组织结构是在公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
目前资产管理公司的发展战略刚刚确立，处于变革初期阶段，不宜采用过于复杂的事业部模式，事业部选择上应按照产品线成立事业部，具体方案见图1。
资产管理公司事业部制变革应关注事项
实现总部由经营管理向战略管理转变。
实施事业部制，就是通过有效分权，将具体经营（如市场营销、产品研发、客户服务等）交由事业部运作，总部将专注于战略规划、财务资源分配、重要人事任免（如事业部负责人）、重要风险管理、业务控制与监督（审计）等工作。
明确划分权限。
事业部制实际上是在总部授权的范围内实施业务经营管理，是经营管理权的下放。
因而实施事业部制首要明确合理的权限划分，即哪些权限授权事业部，哪些权限在总部支持保障部门。
对事业部和支持保障部门分别绩效管理。
对事业部按利润中心考核，员工收入除确定基本工资外，其余收入完全根据任务完成情况进行分配。
对支持保障部门则按成本中心进行管理，定岗定酬，实行固定工资制。
资产管理公司事业部考核方案
（一）股权管理事业部
投资管理事业部的主要职责：一是对公司现有投资领域进行管理，实现既定的利润目标，二是在各个业务领域提高公司的市场影响力，三是发现新的投资机会或投资领域，四是控制各领域重大风险。
在上述职责定位的基础上，股权事业部绩效考核指标如表1所示。
（二）资产经营事业部
资产经营事业部的主要职责：对现有不良资产的资产处置情况进行管理，实现既定的收现、利润目标；不良资产领域内完成商业化收购，提高公司在不良资产处置主业的市场影响力；建立战略性伙伴关系，为新收购业务做好前期培育；控制不良资产管理领域重大业务风险。
在上述职责定位的基础上，资产经营事业部绩效考核指标如表2所示。
（三）债转股事业部
债转股事业部的主要职责：一是管理现有的债转股企业，实现既定的利润与分红目标，二是有效行驶股权管理职责，维护股权资产的保值与增值，提高公司在债转股企业的影响力，三是完成战略分类，对目前债转股企业未来发展进行规划，按重点发展、股权维持、转让三个层次进行分类，对重点发展企业战略性管理关系，设计未来上市等新规划，四是控制债转股企业管理中重大风险。
在上述职责定位的基础上，债转股事业部绩效考核指标如表3。
上述绩效考核指标的确定，基于对各事业部的职责定位，如职责定位发生改变，或在外部市场发生重大变化，考核指标体系需要相应调整。
参考文献：
1.吴晓辉.探析商业银行事业部制改革.银行家，2008,2
2.邓智毅.对国有大型商业银行推行事业部制改革的几点思考.中国金融，2007
3.理查德.L.达夫特.组织理论与设计[M].清华大学出版社，2003
4.杨德勇.现代商业银行组织设计研究[M].中国金融出版社，2006。