成功的研发项目管理——平衡之道
工程项目资金自平衡管理探讨
【摘要】项目资金自平衡是在未结束工程期内，不依赖借款，而是依靠自身的工程计量收入就完成项目资金的收支平衡，因此具有重要的研究价值。
文章首先阐述了资金自平衡的意义，其次分析了工程项目实施过程中的资金管理现状，最后探究了工程项目资金自平衡的措施应用，希望能够对工程项目资金管理方面提供参考。
【关键词】工程项目；资金自平衡；施工企业【中图分类号】F426.92现阶段，国内的很多施工企业所负责的工程项目均存在资金紧缺、债务风险居高不下等问题，未回流的应收账款以及未结算的合同资产总额不断上升。
工程项目资金面临巨大风险，但其作为企业的利润渠道，即使资金紧缺也要将工程项目干下去。
因此，“项目资金自平衡”就越来越受到各级管理者的重视。
简单来说就是在未结束工程期内，不依赖借款，而是凭项目正常履约的计量收入就完成项目资金的收支平衡。
从另一个角度说，只要不是亏损项目，其资金总量最终就能够完成自平衡状态的建立。
对于亏损项目，首先要完成的是项目建设期内的资金至少要达到自平衡。
一、工程项目资金自平衡意义资金短缺对于工程项目建设的顺利推进是致命的，往往会引发材料采购、设备租用以及人工等支出成本进一步增高，严重时还会导致施工进度延缓甚至停工，进而增加劳务以及债务风险发生的可能性，对工程项目及企业信誉影响较大。
而项目资金的自平衡是项目管理者通过一系列的资金调控手段增加项目的资金转化能力，并帮助企业提升对资金的掌控运用能力，有效缓解资金压力，从而保证施工进度并促成工程项目的最终圆满结工程项目资金自平衡管理探讨李常生（中铁二局集团新运工程有限公司）束，可见项目资金的自平衡在工程项目管理过程中具有重要作用与意义。
二、工程项目资金管理现状（一）国家经济政策和政府管理手段会影响资金收支平衡困难近几年国家经济政策的调整方向和管理手段对于建筑行业来说影响较大，其所颁布的诸如减负债、降杠杆等都导致工程资金状况处于紧绷状态。
另外工程项目的支付比例普遍偏低，大多数项目的结算支付款比例都在90%以内，而项目毛利率普遍不足10%。
项目成功的五个要素
项目成功的五个必要条件一个项目要想取得成功的结果，这些事情是必须做到的。
不过这五个条件中没有一个是充分条件，也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。
既然它们都是必要条件，那么要获得成功就必须满足它们，但即使这五个条件都满足了，别的方面也可能导致项目失败。
不过如果这五个条件都满足了，就可以极大地提高项目成功的几率。
如果缺失了任何一个条件，失败就会向你招手。
那么项目成功的这五个必要条件是什么呢？条件1：在项目开始前你必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。
在项目开始前所有利益相关方对项目成功标准有一个共同的理解是非常重要的，并且这些成功标准需要彼此之间取得平衡。
当这些标准失衡时，通常都会导致项目失败，至少在一些利益相关方的眼里是这样。
这一点是非常明显的。
在项目开始前，利益相关方应该就项目成功标准达成共识，因为如果不能做到这一点，就会产生以下结果：（1）有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。
（2）开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。
例如，项目团队或许在项目目标上达成了一致意见，但是如果对于时间、成本或功能的相对重要性存在不同看法，则可能导致非常不同的结果。
项目是相互关联的系统，因此在某一领域内发生的变化会对别的领域产生影响。
通常这意味着对项目的每个组成部分分别进行优化并不能使项目得到优化。
项目需要作为一个整体得到优化，在这一优化位置上，一些组成部分也许不是最优的。
这就是说，不一定每个利益相关方都能取得他们的理想结果，但每个利益相关方都需要把他们的目标与其他人的需要进行平衡，从而取得项目整体上的最佳结果。
所有者向承包商支付金钱，即价格，让承包商来做项目工作。
然后所有者有效地购买承包商所做项目交付的资产。
承包商花费部分金钱，即成本，来做项目工作，从中获得的差价就是利润，也就是项目提供给他们的价值。
在项目完成后，所有者对资产进行运营并获得收入，即收益，其中收益和价格之间的差价就是项目对所有者的价值。
项目管理中TQC平衡问题浅析
项目管理中TQC平衡问题浅析作者：涂永明来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第04期摘要：在实际的项目管理过程中，经常会遇到各职能部门因追求各自的项目目标而产生资源需求上的冲突的问题，导致项目停滞或偏离项目范围。
根据对项目管理过程中遇到的实际问题，运用三角几何模型定性分析了对于时间（T）、质量（Q）和成本（C）三者之间出现冲突时，项目管理人员如何平衡三者的关系，能够在既定的资源条件下完成项目的交付，使项目达到预期的经济效益。
关键词：项目管理 TQC 平衡浅析随着社会经济的快速发展和企业运营模式的不断创新，尤其是科学技术的进步以及对效率和效益的追求，产品的生命周期和市场需求的快速更迭，对新产品推向市场的周期提出了更高的要求。
因此，对在整个产品开发研制和新产品推向市场过程中的快速响应提出了更严格的要求。
1 TQC不平衡情况在实际的项目管理过程中，作为项目经理，除了获得和统筹项目资源外，还要在项目层面做些决定，比如，在出现质量问题时，交货需求又很急；增加资源的同时，项目预算又超限了。
遇到这些问题时该怎么办？该如何在项目推进过程中来平衡这些限制条件呢？除了得到项目管理层的授权外，在项目进行的每个阶段都要不断地修正，以使项目能在设计的范围之内，以满意的质量要求，达成预期的交付成果。
2 TQC相互关系以一个产品研发试制的全过程项目为例，这是包含项目管理5大过程的典型案例，在新产品开发过程和新产品推向市场过程中对项目管理9大知识领域的运用也是必不可少。
当然，在大多数情况下，每个项目管理人员或项目关系人在项目实施过程中不会严格区分各自当前的工作是处于项目实施的哪个过程以及所涉及到的哪些知识领域，至少界限不会那么明显，很多过程都是交互或并行进行的。
但无论处在哪个项目过程或涉及到哪个知识领域，每个职能部门对项目的目标是很明确的，充分展现在项目管理人员面前的是对时间（T）、质量（Q）和成本（C）的具体要求，而且，这三个方面是既矛盾又相互关联的三角关系，不能顾此失彼，这对项目管理人员就提出了如何在项目管理过程中对TQC进行平衡以使该项目的效益达到最大。
项目管理中TQC平衡问题浅析
摘要:在实际的项目管理过程中，经常会遇到各职能部门因追求各自的项目目标而产生资源需求上的冲突的问题，导致项目停滞或偏离项目范围。
根据对项目管理过程中遇到的实际问题，运用三角几何模型定性分析了对于时间(T)、质量(Q)和成本(C)三者之间出现冲突时，项目管理人员如何平衡三者的关系，能够在既定的资源条件下完成项目的交付，使项目达到预期的经济效益。
关键词:项目管理TQC平衡浅析随着社会经济的快速发展和企业运营模式的不断创新，尤其是科学技术的进步以及对效率和效益的追求，产品的生命周期和市场需求的快速更迭，对新产品推向市场的周期提出了更高的要求。
因此，对在整个产品开发研制和新产品推向市场过程中的快速响应提出了更严格的要求。
1TQC不平衡情况在实际的项目管理过程中，作为项目经理，除了获得和统筹项目资源外，还要在项目层面做些决定，比如，在出现质量问题时，交货需求又很急；增加资源的同时，项目预算又超限了。
遇到这些问题时该怎么办？该如何在项目推进过程中来平衡这些限制条件呢？除了得到项目管理层的授权外，在项目进行的每个阶段都要不断地修正，以使项目能在设计的范围之内，以满意的质量要求，达成预期的交付成果。
2TQC相互关系以一个产品研发试制的全过程项目为例，这是包含项目管理5大过程的典型案例，在新产品开发过程和新产品推向市场过程中对项目管理9大知识领域的运用也是必不可少。
当然，在大多数情况下，每个项目管理人员或项目关系人在项目实施过程中不会严格区分各自当前的工作是处于项目实施的哪个过程以及所涉及到的哪些知识领域，至少界限不会那么明显，很多过程都是交互或并行进行的。
但无论处在哪个项目过程或涉及到哪个知识领域，每个职能部门对项目的目标是很明确的，充分展现在项目管理人员面前的是对时间（T）、质量(Q)和成本（C）的具体要求，而且，这三个方面是既矛盾又相互关联的三角关系，不能顾此失彼，这对项目管理人员就提出了如何在项目管理过程中对TQC进行平衡以使该项目的效益达到最大。
项目管理的要点
项⽬管理的要点项⽬管理的要点 成功的项⽬管理需要诸多的因素，但以下8个⽅⾯相对来说是⽐较主要的，是作好项⽬管理⼯作的关键，我们⼀起来了解⼀下! 1、明确客户需求 在接⼿⼀个项⽬时，有些项⽬需求的是明确的，有些项⽬的需求是隐含的。
有时候客户的前期需求是⽐较模糊的，要通过项⽬进展的逐渐推进进⽽清晰。
明确客户需求，进⾏准确的市场定位，是开展项⽬的前提，它有利于制定项⽬⽬标。
如果你接⼿了⼀个开发软件项⽬，可能客户只是⼤体描述主要⽤途，因其不是该⽅⾯的专业⼈⼠，不会描述的那么具体，这就需要我⽅为其进⾏咨询，通过⼏次交流不断研讨，使项⽬⽬标逐渐清晰;切记不要盲⽬开始，这涉及到项⽬范围、开发成本和进度问题，还有造成返⼯的`风险。
要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返⼯买单;开发房地产项⽬，⾸先要进⾏市场调研，进⾏城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种⼩区环境，只有将这些⼯作做到前⾯才能使项⽬有⼀个良性的开始。
2、争取⾼层的⽀持 ⾼层不良表现主要在下⾯3种情况： ①过多⼲涉你的管理 质疑你的管理能⼒，事⽆⼤⼩，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加⼤你的沟通成本。
碰到这种“敬业”领导，你⾸先要制定⼀个完整的项⽬计划，让他知你所为;从组织要⼀道圣旨(项⽬授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报; ②指令朝令⼣改 朝令⼣改令你⽆所适从，不能进⾏良好的计划，影响下⼀步⼯作的开展。
造成⼯作暂停，还会造成不必要的返⼯。
这是由⾼层个⼈秉性造成的，你要提供充分的项⽬信息供其决策，关键时刻利⽤组织程序签下备忘录。
国⼈往往就是这样反复⽆常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。
③不充分配置和抽调项⽬资源 认为你的项⽬不是公司主要项⽬，对你的项⽬不能配备需要的⼈员，甚⾄有些岗位空缺;碰到别的项⽬⼈⼿紧缺还会从你的部门抽调⼈员，使你雪上加霜;项⽬经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项⽬，各种资源都成问题，碰到这种项⽬你别⽆选择，只有两种出路：⼀是让你项⽬获奖;⼆是作好这个项⽬争取引出客户后续⼤定单，这个项⽬只算做⼴告了。
项目管理的“中庸”之道
耿保军——中国百名优秀国际项目经理耿保军，男，1965年10月出生，天津电力建设公司项目经理。
华北电力学院毕业，工学学士，2002年IPMP C级，工作后多年从事电力工程的项目管理。
追求平衡的项目管理模式，注重项目团队道德素质建设，构建项目团队的文化体系，提升管理短板，压制项目管理长板的增长，探索适合中国国情的中国式项目管理的模式和方式。
天津电力建设公司成立于1964 年，隶属于国家电网公司华北电网公司，具有电力工程施工总承包壹级、房屋建筑工程总承包贰级、高耸构筑物工程专业承包壹级、无损检测工程专业承包贰级等资质。
40 多年来，公司发扬“奋起、争先、严谨、实干”的企业精神，先后承建了国内外40 余座大中型电厂和高层建筑等工程。
其中1985年陡河发电厂三期工程荣获国家银质奖，2002年天津电力科研中心楼被评为天津市优质工程，天津大唐盘山发电有限责任公司二期工程（2×600MW） #3机组、内蒙古国华准格尔发电厂（2×330MW）主厂房建筑及#1机组安装工程、内蒙古大唐国际托电一期工程（2×600MW）#1机组分别荣获2003年度、2004年度和2005年度国家优质工程银质奖，广东国华粤电台山发电有限公司一期工程（2×600MW）#2机组工程荣获中国建筑工程鲁班奖，天津电力公司综合楼工程获得2006年度“海河杯”金奖。
项目管理的“中庸”之道所谓“中庸”，就是要以人的内在要求（人性、本心）为出发点和根本价值依据，在外部环境（包括自然的和社会的环境）中寻求“中道”，也就是使内在要求，在现有的外在环境与条件下，得到最适宜的、最恰当的、无过与不及的表达与实现。
这也就是《中庸》所谓“致中和”、“合内外之道”。
如果人们能在一切事情上恰到好处地这样做，则“天地位焉，万物育焉。
” “中庸”既是一种伦理学说，同时也代表了一种思想方法，强调内心之“中”与外在之“节”的准确契合，以达到“和”的大功用；而“中”的基本原则是适度，无过不及，恰到好处。
ipd研发之道 流程体系的分层
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阅读项目管理类书籍感想
阅读项目管理类书籍感想项目管理类书籍篇一：《工程项目管理》此次所看的书是周直主编，人民交通出版社出版的《工程项目管理》，本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。
现将有关心得与各位分享。
一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。
但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。
所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。
方太滨海工业园的总目标就是保证整个工程的成本、工期、质量三者的有机平衡，根据实际情况，在不同的阶段侧重于某一个方面。
二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。
第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。
第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。
方太滨海工业园目前进入了第二个阶段，前期的投资机会选择经过比较骆驼机电工业园区、宁波江东工业园区、嘉善工业园区、慈溪杭州湾工业园区，最终决定选址于慈溪杭州湾工业园区，并且撰写项目建议书与可行性研究报告上交杭州湾工业园区管委会，对项目进行评估，最终审批通过408亩地用于方太滨海工业园建设。
经过前期土地勘测及对众多承包方、监理方的审察，决定浙江省二建集团、慈溪二建为方太滨海工业园施工方，现正在进行工程施工。
三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。
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<1> 研发项目管理——平衡之道 作者：产品管理与研发管理专家 刘铭 博客：http://LTTLEM.blog.163.com 微博：http://weibo.com/pmliuming
1.1. 司空见惯的一幕 12月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。陈云飞不由得长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3
机。原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天，……。 正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’的放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？” 陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户——飞凌公司——要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。” “不行。”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。” 陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，王总。现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。” 王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。” 老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？
上面一幕，对于很多老板和项目经理来说都司空见惯，都面临类似的问题：产品开发<2>
项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标达成呢？ 除面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题呢？ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？ 公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？ …… 公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看研发项目管理面临哪些方面的平衡。
1.2. 平衡的要素 1.2.1. 项目干系人要求与期望的平衡 根据美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人，俗称项目利益相关人，系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。因此，客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员，甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。 正如上面三角形所示，项目经理位于其中，正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。 通常，客户或者产品的最终使用者，其终极希望是项目能够为他们带来物美价廉的产品，意即性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。 而管理高层作为该项目的投资方，当然希望最高的利润或者利润率，而非单纯的成本<3>
最低。 项目成员这个纬度，应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给客户的角度来看，采购人员在其中，因为他们可能需要开发新的物料与模具，需要开发新的供应商甚至新的供应链体系；市场/业务人员在其中，因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道；生产人员也不可或缺（单纯的软件企业不涉及该领域），因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出来；客服人员也不能置身事外，一旦产品卖给了客户，他们就必然需要售后跟进；其他人员如财务、质量保证人员也有其责任，如核算研发成本与收益，进行质量保证与监控的工作。看来要开发一款能在市场取得成功的产品，离不开这些人员的参与。因此，需要将他们集合在一起，构建协同的项目团队，他们则是项目成员。 现在，暂且将这些项目成员最原始的期望——获得满意的新酬——放在一旁，我们来看看，他们对于特定项目还有何期望？ 技术开发人员作为项目组最核心的参与者，他们最希望从完成项目的过程中掌握新的技术，因此他们通常愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的芯片。这种心理可以从技术人员一般都不愿意去从事技术维护工作得到印证。毫无疑问，由于选择了新的实现手段，技术开发人员的期望和客户与管理高层的期望在某种程度上必然存在冲突。笔者的一个客户，某项目里面，一名开发人员在开发过程中擅自应用了从网络上下载的未经证实可靠的开发工具，导致产品在发布后客户使用时才发现问题，导致大批客户退货。 采购人员作为联结供应商与项目团队的接口，他们最大的期望是什么呢？很多研发型企业的采购人员普遍反映：技术人员在开发新产品时，很少考虑对零部件的重用与共享，对于新的零器件的选择很随意，既不从优选器件列表中选择，也对优选供应商列表视而不见。一旦技术人员选择的零部件，采购人员在采购时遇到诸如独家供应商、很长的采购周期等采购困难时，技术人员往往会用客户来压人“不用这种器件就无法满足客户的要求”。所以我们才会经常见到某些公司螺钉型号有200多种，线材型号500多种，供应商数目也是级数增长。还有的企业，在开发前期，采购人员几乎被“蒙在鼓里”，要用到的器件居然由技术人员自己到电子市场或者网站上去“淘”。直到即将小批试产时，采购才参与进来，要么发现这个器件的采购周期很长，要么发现这个器件可能供应商相当难确定。这种现象并不鲜见，看来采购人员很关心新产品开发中的可采购性问题。 与之类似，生产人员可不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品，因为这样的产品<4>
生产效率会很低。不过销售人员却希望外观更漂亮更富吸引力，以便产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难度。矛盾吧！ 品质保证人员希望开发人员最好按照公司的产品开发流程工作，该写文档就写文档，该评审就评审，但开发人员却会说流程会降低效率。时间太紧了，写了文档开了评审会就没时间画电路图编代码了。又是一对矛盾。 可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任，最终在这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。
1.2.2. 时间、成本、质量、范围之间的平衡 识别出项目干系人后，项目经理需要带领整个项目团队明确所有项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望，并在所有项目干系人之间就此达成共识。这四个方面就构成了项目约束三角形（如右图），这也代表着项目管理的核心内容。 项目管理是目标管理。一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。因此，QCT构成了项目的约束边界，S则构成了项目需要完成所有工作，当然也包括实现所开发产品的所有功能和性能，这就是项目的需求。 如果产品实现的功能点越多，项目工作内容越多（三角形面积越大），则所耗费的时间越长，投入成本也越高。而质量会如何变化呢？俗话说“做得越多错的越多”。一般而言，质量会随着产品功能的增加而下降。 假设项目范围和产品功能S保持一定，QCT会如何变化呢？如下图所示，为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本（投入市场后的维护支持成本会降低，客户总体拥有成本TCO——Total Cost of Ownership会降低）；反之亦然。 <5>
因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。 笔者曾亲身参与过这样一个项目：某移动运营商为了在5.17国际电信日推出一种移动增值服务，向A、B等多家公司发出招标邀请。招标邀请发出时已经是3月中旬左右。这对于AB公司来说，几乎又是一个Mission Impossible。AB两家公司毫无例外都想到了增加人手和加班加点的方式来确保按时完成。但人手问题对于哪一家研发企业来说不是捉襟见肘，即便即刻启动招聘工作，也“远水不解近渴”。看来依靠人海战术缩短开发时间行不通；加班加点也同样，试问有几个研发企业的技术人员不经常加班的？ 经过三天招投标双方的沟通，运营商选择了A公司。且来看看A公司给出的方案： A公司首先分析运营商在该项目上最关注什么？时间，毫无疑问是时间。运营商无论如何无法承受在5月17日推不出新服务的结果，因此才会用时间来“压”投标方。既然如此，A公司认为在QCS三个方面应该有谈判的余地。 于是，A公司向运营商提出了两个要求： 首先，减少产品的需求。通过对产品进行分析，发现该产品的最终使用者包括两部分人员：运营商内部人员——内部用户、运营商的客户——终端用户。因此A公司提出在5月17日前确保终端用户的使用功能完全实现，内部用户的需求按照卡诺模型1进行优先级排序，在5月17日前实现基本功能。 其次，考虑到时间紧迫，要求降低验收标准。在验收测试时，软件缺陷密度由千分之二降低为千分之五；产品上线一次成功率100%降低为90%。A公司给出的方案是：减少部分单元/单板的测试工作，但同时提出，在保持产品级技术评审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审，并邀请客户参加。 以上两点足以保证A公司在5.17完成运营商的要求。这似乎就OK了？ A公司可不这样认为，还提出了补充方案：在5.17正式投入运营之后，一个月内，将