公司研发项目管理案例点评1.doc
项目管理案例分析
第2组项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2．1案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
2.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
【问题1】(10分)请不超过300字，对张工的行为进行点评？【问题2】(9分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简洁地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部干脆向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部干脆向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互冲突的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来劝服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简洁地接受或拒绝而左右犯难，感到很懊丧。
假如不变更这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述状况，结合你的阅历，请用150字左右的文字分析问题产生的可能缘由。
【问题2】假如你是小李，你怎样在合同谈判、支配和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与阅历和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
其次步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满意SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不精确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一样认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围限制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
研发项目管理工作总结汇报
研发项目管理工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我所负责的研发项目管理工作。
在过去的一段
时间里，我们团队经过不懈的努力和合作，取得了一些显著的成绩，我希望通过这篇总结汇报来向大家展示我们的工作成果。
首先，我们在项目规划阶段充分调研市场需求，明确项目目标和范围，制定了
详细的项目计划和时间表。
在项目执行阶段，我们严格按照计划进行工作，及时解决了一些技术难题和风险，确保了项目的进展和质量。
同时，我们也积极与其他部门合作，确保项目与公司整体战略的协调和配合。
其次，我们在团队管理方面也取得了一些进展。
我们建立了高效的沟通机制，
促进了团队成员之间的合作和信息共享。
我们也加强了项目进度的监控和风险管理，确保了项目的顺利进行。
同时，我们也注重团队成员的培训和成长，提高了整个团队的绩效和竞争力。
最后，我要特别感谢团队中每一位成员的辛勤付出和贡献。
正是因为大家的团
结合作和努力拼搏，我们才能够取得这些成绩。
同时，我也要感谢公司领导和各位同事对我们工作的支持和配合，没有你们的支持，我们也无法取得这样的成绩。
总的来说，我们在研发项目管理工作上取得了一些显著的成绩，但同时也意识
到还有很多问题和挑战需要我们去解决和克服。
我们将继续努力，不断提高自身的素质和能力，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢大家！。
研发项目成功和失利的经验教训总结
研发项目成功和失败的经验教训总结主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月25－26日深圳 10月28－29日杭州培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景：面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
案例分析及点评【范本模板】
案例分析及点评一、申请受理及合同评审阶段1、许可/资质提供方面存在的典型问题1）××木业有限公司的产品为实木地板和竹地板，但未提供生产许可证；2)××酒业有限公司的产品为白酒，未提供生产许可证和卫生许可证；3）××有限公司机动车制动液未提供生产许可证；4）××化工有限公司生产液氯和氢氧化钠，未提供生产许可证和安全生产许可证；5）××有限公司申请的认证范围为酱油的生产，未提供QS准入生产许可证；6)××化工股份有限公司、××电力建设有限公司未提供安全生产许可证；7)××机电有限公司××分公司未提供“翻新”业务的资质和“3C"证书；8)××航空油料有限公司未提供其3个分公司的营业执照和危险化学品经营许可证；9）××生物科技有限公司名称变更未提供工商局的出具的更名证明；10)××交通工程有限公司未提供安全生产许可证；11）××建筑工程有限公司未提供设备安装资质和安全生产许可证12)××科技有限公司为生产体外生物制剂的企业，在2005年底必须取得GMP证书，企业未提供.13) ××机电有限公司为生产水泵、内燃机、油锯的企业，未提供生产许可证。
14)××矿泉水有限公司未提供采水许可证。
15)××乳胶制品有限公司生产医用手套，属于医疗器械类，应提供生产许可证和卫生许可证。
16）××化工有限公司生产危险化学品，应有安全生产许可证；产品中有聚氨酯类木器漆，应通过“3C”认证，提交“3C”证书。
17）××农药厂未提供生产许可证和安全生产许可证。
人才工作案例点评
人才工作案例点评以人才工作案例点评为题，列举如下：1. 案例一：某公司通过招聘渠道找到一位具有丰富销售经验的人才，但在入职后发现该人才在团队合作和沟通方面存在困难。
针对这一情况，公司决定为该人才提供团队协作和沟通技巧的培训，帮助他适应团队工作模式和提升沟通能力。
2. 案例二：一家科技公司在招聘软件开发人员时，发现一位候选人在技术面试表现出色，但在沟通和团队合作方面较弱。
公司认为这位候选人的技术优势非常突出，因此决定为他安排导师，帮助他提升沟通和团队合作能力，并在项目中与其他团队成员进行合作。
3. 案例三：一家酒店集团在招聘新餐厅经理时，对候选人的领导能力进行了全面评估，并最终选择了一位有丰富餐饮管理经验的人才。
然而，入职后，公司发现该经理在员工激励和团队管理方面存在欠缺。
为了解决这个问题，公司给予经理培训和辅导，帮助他提升领导和团队管理能力。
4. 案例四：一家制造业公司在招聘工程师时，发现一个候选人在技术能力和创新思维方面非常突出，但在时间管理和组织能力方面较弱。
公司决定为该候选人提供时间管理和组织能力的培训，帮助他更好地管理自己的工作和项目进展。
5. 案例五：一家市场营销公司在招聘市场调研人员时，发现一个候选人在数据分析和报告撰写方面具有出色的能力，但在演讲和表达能力方面较弱。
公司为该候选人提供了演讲和表达技巧的培训，帮助他更好地向客户传递市场调研结果。
6. 案例六：一家金融机构在招聘风险控制人员时，发现一个候选人在数据分析和风险评估方面非常出色，但在决策能力和应变能力方面较弱。
公司为该候选人提供了决策和应变能力培训，帮助他更好地应对复杂的风险情况。
7. 案例七：一家跨国企业在招聘跨文化团队管理人员时，发现一个候选人在跨文化沟通和团队整合方面具有丰富经验，但在跨文化冲突解决和文化敏感性方面较弱。
公司为该候选人提供了跨文化冲突解决和文化敏感性培训，帮助他更好地管理跨文化团队。
8. 案例八：一家互联网公司在招聘产品经理时，发现一个候选人在市场分析和用户需求调研方面非常出色，但在项目管理和团队协作方面较弱。
管理沟通经典案例-王所长面临的的困境
案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司,为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制？"王所长一听，急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你,你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位,其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功.研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性;三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司.由于华东所人员不多，因此就作为试点先行.合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
《软件项目管理》案例
1.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中存储着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不方便，要求彻底。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】请对张工的行为进行点评？1.张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
2.张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。
3.张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
4.张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
5.张工没有对设计质量进行有效的控制，增加了修改的代价。
【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
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企业研发项目管理案例点评1 企业研发项目管理案例点评阅读提示：目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业，属于小批量、多采购、劳动密集型产业。
其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。
现行项目管理知识在这些企业中很难操作。
案例：小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番"说教"，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。
小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。
第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。
然而领导的一句话着实让人晕倒："项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我"。
真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。
(值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。
)没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题：(1)采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。
分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量;还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
(2)因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。
这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。
幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。
作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗?(3)由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。
小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。
因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。
可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢?郭富才点评：这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。
我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。
一、问题分析1、企业领导说："项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我"。
点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导，说他/她有丰富的经验，是因为他/她的朴素想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。
这些朴素的想法或做法，如果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管理方面持续提升，但遗憾的是中国许多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。
在一个企业中，开发项目的任务书一般是由未来的项目经理撰写的。
所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。
产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。
理论上讲任务书应该由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。
这是因为，在一个企业中颁布项目任务书的领导一般来说是公司的高层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清楚。
所以实际操作往往是未来的项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。
关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。
项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的"不可能给你安排专门的团队成员"在某种程度上是有一定道理的。
虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。
在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供人力资源保证并做出承诺。
在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务分配与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。
2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。
分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量;还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息;采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。
问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。
如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。
目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。
为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。
3、因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。
这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。
幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。
作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗?有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。
小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。
公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。
4、由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。
小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。
因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。
可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。
我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。
在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。
如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成"滥尾项目"，这是也许多"滥尾楼"形成的重要原因之一。
二、整体分析小陈在这个项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入了项目管理的方法并试图用项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。
项目管理的方法不是只适合于大中型企业，是适合于所有类型、所有规模的企业。
因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。
我们曾给一个公司引入项目管理，当时这个公司的技术中心也就只有30多个人员，没有引入项目管理之前，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导就感觉到手忙脚乱的。
通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。
现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作7个项目，技术中心的职员和领导接受我们访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，同时运作7个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了，7个项目都在有条不紊地实施;而且技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。
我们要引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果仅是由下层工作人员发起的，80%以达不到预期的效果，而且推动困难。
日前，小陈正是面临这种局面。
三、整体建议一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、IT工具。
所谓流程，就是产品开发项目是分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。
所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。
所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。
所谓IT工具，是指为了保证项目高效率实施，使用IT工具来辅助管理。
只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，我想小陈的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。
企业研发中心的内部控制制度4 企业研发中心的内部控制制度第一篇_药业股份有限公司研发中心内部管理制度药业股份有限公司研发中心内部管理制度为了建立一个良好的激励机制，更好地调动科技人员的工作积极性，充分发挥大家的潜能，科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作。
特制订本管理制度，本制度包括组织机构建设、总则、日常管理制度、课题管理制度、技术秘密管理制度五个部分。
1．适用范围：本制度适用于研发中心所有人员2．制订依据：公司《人事管理制度》、《新品研发工作程序及奖惩办法》公司《商业秘密安全管理条例》国家s d a《药品注册管理办法》国家sda《药物非研究质量管理规范》国家sda《药品研究实验记录暂行规定》第一部分组织机构的划分及职责1研究基地的组织机构：医学事务研究室：具体职能如下––选择、联系临床研究单位及参试单位。