从三星战略看企业转型
三星产业发展趋势
三星产业发展趋势三星产业发展趋势摘要：三星是全球知名的跨国企业，以电子产品制造业为主，涉及电子设备、半导体、通信技术、显示屏技术等多个领域。
本文通过对三星产业的发展历程进行回顾，并对三星产业的发展趋势进行分析，探讨未来可能的发展方向。
1. 三星产业的发展历程1.1 创业初期的技术制造发展1.2 进入国际市场与品牌建设1.3 多元化发展与战略转型1.4 增强研发能力与技术创新1.5 全球市场的占有与市场扩展2. 三星产业发展的趋势分析2.1 智能手机市场的挑战与机遇2.2 半导体行业的快速发展2.3 可穿戴设备与物联网的兴起2.4 显示屏技术的进一步突破3. 未来三星产业的发展展望3.1 技术创新与研发投入的持续加大3.2 适应市场需求的差异化发展3.3 加强合作与生态系统建设3.4 面向新兴市场的战略布局4. 结论1. 三星产业的发展历程1.1 创业初期的技术制造发展三星成立于1938年，起初是一家贸易商，主要经营食品和纺织品。
到了1960年代，三星开始进军技术制造领域，生产小型电子产品。
随着技术和市场的发展，三星在60年代末开始生产黑白电视机，并逐渐在电视市场占据一席之地。
1.2 进入国际市场与品牌建设在1980年代，三星加速向国际市场扩张，并在全球范围内建立了生产基地和销售渠道。
三星开始注重品牌建设，积极投入广告宣传和市场推广。
这一战略的成功使得三星的电子产品赢得了消费者的认可，并奠定了三星在全球市场的地位。
1.3 多元化发展与战略转型到了1990年代，三星开始实施多元化发展战略，进军电子设备、半导体、通信技术等多个领域。
特别是在半导体领域，三星在全球市场占有重要地位，成为全球领先的芯片制造商之一。
同时，三星还开始进行战略转型，将重心从传统的硬件制造转向软件研发，瞄准高附加值的技术产品和解决方案领域。
1.4 增强研发能力与技术创新为了实现战略转型，三星加大了研发投入，建立了研发中心和实验室，在技术创新上取得了重要进展。
转型发展典型经验及实践案例
转型发展典型经验及实践案例
随着经济全球化和科技进步的不断推动，许多国家和地区已经进行了转型发展，提升了经济实力和国际地位。
以下是一些典型的转型发展经验和实践案例。
1.新加坡经济转型：
新加坡在上世纪60年代经历了经济萧条和社会动荡，政府采取了积极的措施进行转型发展。
主要包括吸引外国投资、发展制造业、提高教育水平和推动城市建设。
通过优良的营商环境和积极的国际化战略，新加坡已成为全球经济中心之一。
2.芬兰创新型发展：
芬兰是享誉全球的创新和科技强国。
它通过大力推动科技研发、传统产业转型和培育初创企业等措施，实现了从传统工业型经济向知识型经济的转型。
现在，芬兰不仅有着先进的科技产业，还成为了欧洲最具竞争力的国家之一。
3.韩国“三星模式”：
韩国企业三星在上世纪80年代开始经历了重大的经营危机，但成功实现了企业转型和跨足全球市场。
三星通过产品创新、技术创新和市场创新等措施，建立了完善的全球营销和生产网络。
三星的成功经验也为其他韩国企业提供了借鉴和参考。
4.德国工业4.0：
德国“工业4.0”是指通过信息技术的应用实现制造业升级和产业转型。
德国在制造业方面的技术和管理积累，使得其成为工业4.0的领端。
德国的工业4.0模式已经得到多个国家的关注和借鉴，该模式对于实现数字化制造和自动化生产具有广泛的指导意义。
综上所述，各国在经济转型和发展过程中，都有着自己的成功经验和实践案例。
它们的实践和经验可以为其他国家提供有益的启示和借鉴。
三星的企业文化和理念
三星的企业文化和理念1、三星的使命：为人类社会作出贡献2、三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。
3、三星的经营原则：遵守法律及企业伦理;保持廉洁的组织文化;尊重顾客，股东和员工;重视环保，安全和健康;履行跨国企业的社会责任。
4、三星的核心价值: 人才第一;最高指向;引领变革;正道经营;追求共赢。
5、三星人的精神：与顾客同在从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。
向世界挑战提升境界，思考世界中的三星;放眼全球，瞄准国际领先企业;增强自信，勇夺世界第一。
创造出未来世界的未来——提高人类工作与生活质量; 组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求;自己的未来——取得成就，实现未来。
6、三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系;为了满足顾客而竭尽全力;让顾客享受最完美的售后服务。
7、三星新经营哲学: 危机意识、认识现实、反省过去;变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范; 同一方向;重质经营;信息化、国际化、复合化。
8、三星人事管理原则：冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断;公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识;慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定前要经过深思熟虑。
影响三星企业文化重要特征一、深受儒家文化的影响从文化哲学基础来看，韩国企业文化的产生和发展深受中国儒家文化的影响。
可以说，韩国企业文化是在接受中国儒家文化的基础上，兼容了西方发达国家现代企业管理理论而树立起来的独具特色的企业文化。
二、企业奉行“彻底第一主义”韩国人有很强的民族自尊心，很多韩国企业在发展之初就会定下高标准。
与日本企业传统上“位居第二”、“回避风险”、“以稳求实”的经营理念不同，韩国大型企业集团大都奉行“彻底第一主义”，强调人才第一，产品第一，服务第一。
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
三星--以战略,人才,技术立足
三星--以战略，人才，技术立足“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
”这是三星的经营理念。
它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心，也让我们从中可以看出三星以技术和人才立足世界的策略。
三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空、三星军工和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子作为世界500强企业，在2012年的世界500强排名中排22位，到2013年就升至第20位。
而同行业中，苹果2013年从第111位升至55位，索尼2013年从第73位至87位，诺基亚从第143位至174位。
相比较之下，三星的世界五百强排名不仅位次靠前而且稳中有升。
三星的成功离不开三个重要的因素：改革，人才，技术。
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
案例分析：三星的品牌攻坚战略
案例分析：三星的品牌攻坚战略10月23日，国际奥委会(IOC)宣布，三星电子正式签约赞助2006年第二十届都灵冬季奥运会和2008年第二十九届北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商的身份。
此番三星电子是以无线通讯设备的全球官方合作伙伴的身份参与到第六期全球赞助商计划(TOP计划)的。
据说国际奥委会在遴选企业赞助商时非常挑剔，因为TOP计划(TheOlympicPlan，全球赞助商计划)是一个只授予那些国际型企业的顶级赞助商计划：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象，拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销计划。
同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。
据悉，每期只有10家～12家国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。
所以，三星再度赞助TOP计划，使其有机会在未来的日子里，凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。
这使三星显然跻身于世界一流品牌的行列中。
很难想像，在1970年的时候，三星还在为日本三洋公司(Sanyo)打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。
后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。
然而，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。
曾几何时，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。
在美国，三星更被看做是地摊上的廉价产品。
80年代至90年代初期，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。
由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把三星与廉价商品画上等号。
然而，现在的三星经过短短的五六年时间，却一跃成为具有奥运全球赞助商身份的世界级品牌，其成长的过程中时时体现着三星人的机谋和智慧。
我没有就学别人：锁定索尼为目标尽管三星电子可以说是韩国最成功的企业，但是三星电子的梦想不仅仅是做一个供应商，而是要打造一个全球最具知名度的品牌，打入西方市场。
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
核心能力分析
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工 作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为 人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量 。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
• 三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类
• 战略方向：成为“数码电子公司” 。
研发能力 工业设计
学习改变命运,知 识创造未来
替代产品或服务的威胁
替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
三星公司战略分析与战略规划
电子产业战略集团的划分
宽
A集团 全线产品,纵向联合,低成本 生产,低水平服务,一般质量
标准(例如:长虹)
线
产品
C集团 中等规模产品线,中等 价格水平,中等水平服务 中等质量(例如:创维海尔）
作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略
意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终
于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列
如何做好三星电子企业战略分析报告
三星电子企业战略分析报告******学号：**********班级：工商管理四班时间：2012.6.29一、背景分析1、企业介绍三星电子（Samsung Electronics）作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157，000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
三星电子目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S（i9000）手机等受到消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
三星电子在电视领域创造的佳绩可谓是独一无二的，截至2011年，连续6年保持电视销售量第一的地位，不出意料的话，2012年也估计能够蝉联桂冠，而在被称为“下一代电视”的智能电视领域，三星电子也确保了47.3%的份额，同比增长60%，40英寸以上大型LED电视和50英寸以上大型PDP电视市场份额也分别达48.2%和42%。
在据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。
此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S（i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的GALAXY SⅢ有望在推出三个月内销量超过1000万，在日前美国IT 知名博客Business Insider举行的2012年上半年最佳智能手机评选中，三星GALAXY SⅢ击败了苹果、诺基亚和HTC的多款产品，成功当选2012年上半年全球最佳智能手机，有力地证实了三星GALAXY SⅢ在智能手机市场的极高美誉度。
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从三星战略看企业转型从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43;2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。
同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球IT百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。
然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。
三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐?表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢?里里外外的原因都有。
此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多年的艰难蜕变。
从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子现象的一个较好的角度。
相信，这种分析会有些特别的收获。
一、总成本领先，一路凯歌奏1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。
它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。
就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。
三星的劣势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。
三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。
如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
再看三星当时所处的环境。
企业自诞生起长达二十余年都处于世界政治、军事上的冷战时期，与此相关，经济上世界被分割为平行对应的二个市场：一个由以计划经济体制为主的国家，如中国、苏联、朝鲜、东德等组成，其中各国家或地区之间经贸交流多不甚密切，市场分割严重另一个则是以美国为主导的市场经济国家之间的联盟，各国间贸易频繁，有着较为明显的市场条件下的分工与协作。
韩国和马来西亚等就处在这经济体中，并且由于廉价劳动力的成本优势而扮演制造工厂的角色。
三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国家定位的干系。
当然，这也往往被视作企业可以利用的机会。
三星创始人，被誉为韩国的“松下幸之助”的李秉哲，有一个重要的经营理念是“企业的发展应当与国家的发展协调互动”，由此亦可见得三星是很在乎由国家而带来的机会的。
韩国对三星之类的大企业在低成本贷款上的一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利。
这个政策之后受到不少批评，此处不论。
环境上另一重要方面是竞争对手。
与欧美等国家的许多电子企业相比，三星电子只是个势单力薄的迟到者，三星电子一开始便处于如林强手的环境当中，如果要与强手们在高端产品市场展开争夺，则无异于以卵击石。
基于低成本，针对低端市场的价格战，才是养尊处优的强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。
好在战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。
三星电子对认定适宜于己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。
它的辛苦和坚定也的确没有白费，企业相继取得了黑白电视机、录相机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。
其结果也印证了竞争大师迈克尔·波特的一句名言“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利!”“人心常不足，得陇又望蜀”，用这句古谚来形容三星企业至为恰当不过。
但正是这种永不知足向前进的雄野之心，及雄心驱使下却能耐得住寂寞沉得住气，以策略远见和搏命精神一点点逐步累积起来的实力，构筑了三星的生命力源泉。
从为日本三洋电机代工生产起步，不甘心永远做OEN的三星电子积累起了多方面的实力。
管理、资金等方面的且不说，光是技术上攒下的实力就要列出长长的一份清单。
从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到CDMA手机等等方面的核心技术，都逐渐掌握到了企业手中。
三星电子最终在战略转型上得以突破成功，摆脱了许多企业在战略转型时中道夭折的宿命，此乃主要根源。
总之，三星电子的总成本领先战略一度相当成功，并且，由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，它已完成了脱胎换骨。
二、意识已转变，行动却踌躇战略的重大本质之一即对环境的适应。
由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。
因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。
三星的确是个具有敏感特质的公司。
1992年，它的DRAM又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。
就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。
如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。
中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。
三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。
李健熙敏感到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，尽管差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。
曾经顺遂时为勃勃雄心积攒下的富有创造性的工艺技术能力和较强的基础研究能力，成了如今最大的依仗和支撑，但这与差异化所需的一系列条件显然还差之甚远。
品牌营销能力是三星最大的软肋，这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。
消费电子产品领域“三星即廉价货”这一固有形象加大了企业突破这种能力的难度。
一些隐形因素对其战略转型的制约更是不可轻忽。
比如，总成本领先战略多年成功在企业内部造成的迷信和惯性，浅层的表现在行为方式、组织结构等上面深层而更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。
还有前面所提及的，由来已久的韩国特殊的金融体制，有意无意中也一直在鼓励三星这样的韩国大企业们，通过举债往低成本扩张的大规模制造方向上走。
三星电子的战略转型之路荆棘密布，但李健熙不管那么多，讲究知行合一的他很快进入发动机的角色，亲自推动企业一系列的变革创新。
在生产管理上，1993年6 月7日，李健熙在德国法兰克福正式签发以6δ为主题的“新管理政策”。
在研发设计上，企业在半导体芯片、薄膜液晶显示器(TFT— LCD)、移动手机等多个项目上发动进攻。
两项举措成绩显著：到1997年为止，三星研发出了多种DRAM新产品，率先实现CDMA手机商业化，TFT— LCD 和IT产品研发也取得良好的进展;管理新政为企业DRAM产品的世界市场份额每年贡献一个百分点，不断巩固着它在DRAM市场上的全球霸主地位。
在组织结构的调整，组织文化的重塑，基础产业(家电等)的改造，营销能力的培养上，三星也作了一定的努力，但效果远不能与生产和研发相比。
这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。
以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时，尚未克服的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。
一个巨变发生在1996年，由于供过于求，这一年全球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，在劫难逃。
次年，亚洲金融危机爆发，韩国成为重灾区，韩国大企业成为重灾户。
双重打击下的三星电子真正体会到了“黑云压城”的滋味，企业进入了平生最暗淡的时光。
虽然力求以变制变，三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一篑。
这并不是企业不努力，更不是企业愿意在波特所谓的战略上“夹在中间”的尴尬窘境里恋栈。
夹在高端的以差异化为主的索尼、菲利浦之流和低端的以总成本领先为主的中国电子企业之间，自非企业所愿。
但这也至少反映出了三星本身的一些问题。
除前面提到的之外，还有目标太滥、投资太散等。
三星电子在中国市场冀望“眉毛胡子一把抓”，结果一亏就是7年，便是明证。
以上归结到一点，尽管企业主帅刻意求新思变。
但由于不免令人沉湎的昔日辉煌及太多碍手碍脚却又难以下决心舍弃的坛坛罐罐之类的羁绊，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子战略转型在实施上差强人意。
三、差异化战略，彷徨到坚定1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。
三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。
为此，三星决定首先在内部进行大的“手术”。
素有以人为本传统的三星企业这次还是从人才入手。
李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。
那场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。
也许是身份角色的不同，在战略转型上尹比李要更加坚决和无所顾忌。
除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。
这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。
此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。
与之相配合，关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。
金融危机的巨大压力使积重难返的韩国旧金融体制土崩瓦解，三星电子低成本规模扩张的外部诱引力也即自然消解。
人事上的大换血又从根本上克服了企业的惯性和惰性，企业向差异化战略转型的主要障碍集中到了营销能力不足上。
为此，企业把攻克技术难关的“死磕搏命”劲头转了个向。
凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业的营销瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略战术令人眼花缭乱、目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。
三星电子将品牌核心价值定位于“e公司、数字技术的领先者、高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格、渠道等策略支持演绎了这一核心定位。
企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。
三个主要“掣肘”已去，三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力，便开始无挂无碍地发挥威力。
围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品迭出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外型令人目眩神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。
这一切让企业的差异化战略有了落实之处。