麦肯锡-西南证券的人力资源战略

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35岁以上 30-35岁
16
18
18
25
28
19
22
16
25 26 19 50
36
27
30
29 27
21
23 21 28
34
25-30岁
46
39
37 57 22
35 34 33
36
42 43
54
25岁以下
13
13
10 0
18
20
26 12 13
21
13
21
792
723
856
305
3116
1330
2.组织结 构诊断
业 绩 评 审 ， 薪 酬 挂 钩
业 绩 反 馈 ， 改 进 绩 效
业 绩 分 析 ， 修 订 目 标
每次循环，都会 使公司站在更高 的起点，朝着更 高的目标迈进！
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目录
2002年公司人力资源管理的基本原则 KPI推进工作及考核流程 2002年人力资源管理活动 •人员配臵 •人员发展 •薪酬 •福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划
• 目标设定的方法不够有效 • 缺乏完善的业绩反馈机制 • “优存劣汰”的奖惩管理不足 • 未能有效区隔并突出高绩效员
• 倾向控制财务业绩
控制协调杠杆
指标
工的奖励和升迁 • 组织内部上下沟通的有效途径 不足 • 缺乏人才保留/培养的计划和措 施 • 财务指标的控制尚不够细致 • 缺乏明确的关键业绩指标以反 映真实情况变化并探讨问题根 源
32.0 26.0
本
科
68.7 39.3 39.0 42.0 43.7 49.0 54.3 58.0 60.3
35.0 27.7
35.6
37.9
大专及以下
10.8
资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7 欢迎访问全国首个整合营销论坛：
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人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时 也为特殊人才的获得提供了可能
0.9 14.9
大 鹏 证 券
2.0
西 南 证6
华 夏 证 券
1.0 10.0
北 京 证 券
1.1 13.7
闽 发 证 券
1.0 15.0
天 同 证 券
0.7 7.0
申 银 万 国
0.5 6.7
博
士
3.3
21.6
21.0
24.1
硕
士
46.6
40.0 46.9 44.8 48.0 46.3 46.3 38.0 34.7 30.9
激励杠杆
• 以薪酬奖励为主要
激励杠杆
• 需加强员工的事业发展机会规划 • 建立有效的薪酬
奖励和员工事业 与沟通 • 需强化企业家精神并提供升迁管 发展机制 • 建立基本的公司 道给优异员工 • 缺乏一套简单、明了，强调个人 价值体系和信念 职责而又激励努力工作的薪酬奖 励机制
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今年12月KPI宣导的具体安排
宣导目的： ——强化KPI业绩管理理念 ——规范KPI操作方法 ——确保KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象：适用于公司所有员工 宣导时间：2001年12月1日~12月30日 宣导方式： 分级宣导 ——执行小组宣导对接人 ——对接人宣导本部门内员工 ——执行小组和经纪业务部分组宣导营业部
1876
903
802
1352
3048
720
1048
资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7
总人数（人）
9
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西南证券员工队伍的学历结构有待提高
联 合 证 券
中 信 证 券
2.7
兴 业 证 券
3.0 17.2
长 江 证 券
1.2 16.9
平 安 证 券
西南证券
SOUTHWEST SECURITIES
西南证券的人力资源战略
——2002年的打算
人力资源部
2012年12月16日
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目录
2002年公司人力资源管理的基本原则 KPI推进工作及考核流程 KPI工作阶段性成果与总结 KPI宣导的主要内容 关键业绩评审的流程 评审准备 评审信息收集 业绩评审 评审面谈 采取措施 2002年的人力资源管理活动 人员配臵 人员发展 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设（吴恒） 人力资源信息系统的基本构成设想 人力资源信息库的核心 KPI制定过程中的信息采集 人力资源管理的信息化建设的四个步骤 2002年的工作计划
1980
为其他部门服务
1960
交易处理
传统的人事档案管理(数据存储）
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目录
2002年公司人力资源管理的基本原则 KPI推进工作及考核流程 2002年人力资源管理活动 •人员配臵 •人员发展 •薪酬
•福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设
2002年的工作计划
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调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠 杆上与卓越水准相比存在部分差距 業績理念强度
五個基本要素
与世界级公司的差距
• 五个基本要素都不够强，尤其是目
大 中 小
使命/抱負
•
标设定、业绩反馈系统及奖惩管理 方面舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 – 主要以财务管控 作为协调杠杆，但各个杠杆都低于 普通水平
目標
西南证券 「業績理念」 指纹
可供選擇的 控制协调與激勵「槓桿」
卓越 （3） 良好 （2）
組織結構
業績反饋
+
普通 （1）
業績獎懲管理
人力資源計 財務管控與 營運管控與 劃/流程 計劃/流程 計劃/流程 控制协调槓桿
獎勵
機會 激勵槓桿
價值觀與信 念
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香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）
• 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾３
０人争一个类似职位。 • 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 • 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事总经理陈信 成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。
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因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配臵 机制是我们2002年的工作重心
选择 • 充分发挥个人的才干和积极性 • 明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人 • 公平的业绩管理，透明的考核机制 • 为员工个人发展提供空间 • 公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核 • 个人薪酬与公司整体业绩挂钩 • 加强公司内各层次员工间的交流 • 鼓励员工积极参与到KPI管理活动中 优点 • 明确的个人业绩目标 • 有助于建立良性的内部人才流动机制 • 充分发挥人的职能、才干和积极性 • 保证公司经营目标层层分解得以实现 • 通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡 缺点和局限性 • 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 • 可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持
国内中低级人才供大于求
• 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 • 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：1．03，本科学历人
员求职人数与职位数之比为1：0．51，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：0．43。 • 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。
• 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 • 能降低公司的用人风险 • 仍能解决公司对特殊人才的需求
缺点和局限性
• 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 • 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 • 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降
由于“９· １１”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。
• • • •
雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最 大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 • 工行副行长李礼辉日前在接受《英国金融时报》采访时表示，工行明年计划减员3万。 • 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁 减一百人，大福证券裁员五十多人。 • “９· １１”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。
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KPI工作阶段性成果与总结
主 要工 作
–组织架构调整与岗位设臵
阶段性成果
•确立岗位设臵的原则和依据 •提供工作分析方法和手段 •理顺部门组织架构 •明确部门工作目标和工作内容 •规范部门岗位设臵 •规范岗位说明书编写 •明确岗位工作职责 •明确岗位工作规范 •编制KPI制定手册 •制定岗位KPI指标体系 （KPI指标、权重、描述）
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