麦肯锡最佳人力资源(典范)

22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效 率为行内平均水平 的4倍 1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 22%
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人事战略应配合业务战略而定制
综合人事战略的组成部份
行业 性质
自行 培养 个人 区隔 关键职位技 能/类型数 量 结果 招聘 团体
领导 风格
•“只要给人家清晰的目标并提供支援， 他们会懂得如何实现目标，不用告诉他 们如何具体做” •员工全部从内部晋升，建立价值观根深 蒂固的一致企业文化
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人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
自行 培养
个人 区 关 技 数 隔 键职位 能 /类 型 量 结果
招聘 团体 成就 组织 结构 及岗 位设 计
总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制
一些最佳典范具普遍适用性
角色与行为是关键所在
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所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6 家
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4% 35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长 1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15% 世界上最大的全货运输 机，在美国的利润最高
招聘
人员 配置
个人 发展 业绩 与奖励
员工的价值定位
所需的人才将影响…
而战略性抉择又会决定…
…人力资源管理流程
“我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决” 主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务 很少或没有正式的评估措施
人才 类型 招聘 考查
招聘 组 结 及 位 计 织 构 岗 设 业绩 与奖励
人员 配置
业务 战略
成就
个人 发展
领导 风格
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
人力资源管理 流程设计
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业务状况决定人事战略…
业务状况 行业 性质 •产品开发和革新至关重要 •必须预测和满足客户新的 需求 对于人事战略的启示
惠普
•吸引和保留富於创造与革新的人才 •培养革新的环境 •建立团队文化，鼓励员工互相配合 •著重长期战略目标而不是短期经营效益 •建立严密、完善的年度战略规划流程 •通过招聘、入职指导及绩效管理流程促 进正直和成就感的价值观 •在革新和实现长期目标上给予员工高度 的行动自主权
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…不同等级员工的人事战略也不相同
JP Morgan
总 经理 市场营销 经理 50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级 经理人员 每个部门独立管理其 员工，管理方式也不 同
董事 副总裁 顾问 分析员 行 政 管 理 人 员
餐厅经理
• 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 • 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) • 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
客户服务 代理机构
•与客户服务代理机 构相同，此外有 –领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、正 直、判断力、 前线督导员 尊重他人等) –人 事 管 理 技 能
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公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够 2,900
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业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略 一贯性、 准时送货 卓越的客 户服务 全面服务 所需的能力 完善的后劝运作 与客户打交道时友好 并乐於相助 产品/服务革新 跟踪信息
所需人才 •乐於与人合作 •外向 •可承担责任并有主 动性 •能学习和准确运行 信息量大的程序
聘用
争取人才
自己培养
所有公司都需要培养人才，问题是招聘 中有经验的人选占多少比例，以及把他 们配置于什麽级别？如内部人才不足， 不足以协助公司增长或作出改善，则需 考虑把重点暂时转移
个人 工作和权责 以个人或团体为重点，但需保持适当的 平衡 团体
短期效益
绩效量度 业务的性质明显地决定了作何种抉择
长年成 就的里 程碑
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖 只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升 常从经理人员取得回馈，每年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查 在不同级别进行大量技术和管 理培训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它们通常与经营单位策略紧密 联系
很少或无正式培训 每个人都与其所在小组有共同目标 ( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产 回报率)
业务 战略
•提供高度革新的优质产品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上) •公司财务增长，因此能维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有裁员) • Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立 了良好的基本价值观 ( 对 个人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、团 队精神、革新意识) •组织的权力下放程度很高
培训 目标
根据小组业绩和经理评价对员工进行 硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给工厂经理高达三倍底薪的现金和股 票作奖励)
评估
奖励
根据个人业绩和能力进行硬性 的排名
无现金或股票奖励，加薪也不 多，真正的动力是成就感和同 事间的压力
银行业务举例
2,800 500 2,500 2,000 100 今后三年销 售额可增长 10-12% 200 300
需改变招聘和其它流程
•聘 用 有 经 验 的 人 才
(传统做法是自己培养) 值定位以获得和保留更多人 才 更快地胜任工作
外部 希望 聘用 人员 不希 内部 流动 望的 聘用 人员 流动
•制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工 价
•加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员 工
•更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面 试 •通 过 前 线 经 理 的 个 人 网 络
96 年 97 年 98 年 目标 目标 目标
1995 年 实际数字
关系来寻找候选人，而不是 到校园招聘
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三个战略性选择从根本上界定了人才战略
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获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整