麦肯锡 人力资源规划PPT
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麦肯锡-优先级排序方法PPT
/投资能力
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
011麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解共81页文档
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
8
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单
信息技术部门根据
信息技术部在相关 KPI原始数据来源
信息技术部
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
接口设计
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
9
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关
•岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下
八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求
3
设计岗位定义时应该做的分析
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
《麦肯锡模板》课件
使用麦肯锡模板的优势
专业形象
麦肯锡模板能帮助你打造具有专 业形象的演示文稿，展示出你的 专业素养。
引人入胜
麦肯锡模板设计精美，能吸引观 众的注意力，使你的演示文稿更 具吸引力。
易于理解
麦肯锡模板的清晰布局和简洁设 计使观众更容易理解你的演示内 容。
麦肯锡模板的主要特点
灵活
麦肯锡模板提供丰富的布局和 样式选择，能满足不同类型演 示文稿的需求。
投资者路演成功
一位创业者使用麦肯锡模板设计的演示文稿赢得了投资者的青睐，成功获得资金支持。
模板使用技巧
1
简洁明了
保持演示文稿内容简洁明了，避免信息过载，让观众更容易理解。
2
鲜明视觉效果
利用模板提供的视觉元素，如颜色、图标和图片，营造鲜明的视觉效果。
3
重点突出
通过使用麦肯锡模板的强调样式，突出演示文稿中的重点信息，吸引观众的注意力。
总结与提问
本课程通过介绍麦肯锡模板的优势、主要特点以及实际案例，帮助你掌握了制作出引人入胜且易于理解的演示 文稿的技巧。欢迎大家提出任何问题。
3 打造专业形象
学习麦肯锡模板的设计理念，打造具有专业形象和品牌特色的演示文稿。
麦肯锡简介
全球领先的咨询公司
麦肯锡是一家全球领先的咨询公司，拥有多年的丰富经验和广泛的行业知识。
卓越的专业团队
麦肯锡拥有由顶尖专业人士组成的团队，致力于为客户提供高质量的咨询服务。
多元化的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决方案
麦肯锡提供多元化的解决方案，帮助客户解决复杂的商业问题并实现业务增长。
易于定制
麦肯锡模板允许你自定义颜色、 字体和排版，以适应你的个人 或品牌风格。
数据可视化
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《麦肯锡图表总汇》课件
详细描述
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体，包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等，以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求，提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述：该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ，使得市场定位一目了然，方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二：某公司组织结构优化图
总结词：层次分明
详细描述：该图表采用树状图的形式，清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系，有助于员工了解自己的位置和职 责，也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能， 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责，保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表，通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序，包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程，找出潜在的问题和改进点。
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体，包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等，以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求，提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述：该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ，使得市场定位一目了然，方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二：某公司组织结构优化图
总结词：层次分明
详细描述：该图表采用树状图的形式，清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系，有助于员工了解自己的位置和职 责，也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能， 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责，保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表，通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序，包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程，找出潜在的问题和改进点。
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03