公司咨询项目--绩效考核实务培训
绩效管理培训(咨询过程培训)
某企业在绩效考核中存在主观性和不公平性问题，通过引 入绩效管理的量化指标和标准化流程，提高了考核的客观 性和公正性。
分享成功企业的绩效管理经验
经验一
制定明确的绩效目标和计划，确 保员工清楚了解自己的工作重点
和预期成果。
经验二
建立有效的绩效沟通和反馈机制， 鼓励员工与上级进行定期沟通和交 流，及时发现问题并调整工作策略。
具体、客观的反馈
定期与员工进行绩效反馈面谈，及时了解 员工的工作表现和成果，给予肯定和鼓励 ，指出需要改进的地方。
在反馈中提供具体、客观的事实和数据支 持，避免主观臆断和情绪化的评价。
双向沟通
跟进和落实
鼓励员工提出自己的想法和建议，与员工 共同探讨解决问题的方法和措施。
对反馈中提出的问题和建议进行跟进和落 实，确保问题得到有效解决和改进措施得 以实施。
04 绩效考核与评估
绩效考核的方法与流程
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，对员 工的绩效进行评估，关注目标达成度 和工作成果。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多方 面的反馈，全面评估员工的绩效表现。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员工在关键领 域的表现进行评估。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个维度，综合评估员工的绩效。
重要性
绩效管理对于组织和个人都具有重要 意义。它可以帮助组织实现战略目标 ，提高员工工作效率和满意度，促进 员工个人发展和职业成长。
绩效管理的目标与原则
目标
绩效管理的目标是建立高绩效的 组织文化，通过激励员工、提供 反馈和改进机会，促进员工和组 织共同成长。
原则
绩效管理应遵循公平、公正、公 开的原则，确保评估过程客观、 准确，同时关注员工个人发展和 组织整体目标的平衡。
某技术有限公司绩效管理与绩效考核培训
某技术有限公司绩效管理与绩效考核培训某技术有限公司绩效管理与绩效考核培训引言：绩效管理与绩效考核是企业管理的重要组成部分，对于保持企业竞争力和提高员工工作效率至关重要。
某技术有限公司为了更好地管理绩效和激励员工，决定进行一次绩效管理与绩效考核培训。
本次培训的目标是帮助员工了解绩效管理的基本概念、方法和工具，并能够正确运用这些概念、方法和工具来开展绩效考核。
一、绩效管理概念和原则（400字）1. 绩效管理概念：绩效管理是一种管理方式，通过设定目标、制定计划、监督执行和评估结果，以实现组织目标的管理方法。
其核心是通过制定明确的目标，激励员工的行为和努力，使其达到预期的绩效。
2. 绩效管理原则：-明确目标和期望；-以结果为导向；-基于事实的决策；-反馈和沟通；-持续改进。
二、绩效考核标准的制定（600字）1. 绩效考核标准的目的：为了公平、客观地对员工的工作表现进行评估，为员工提供有针对性的反馈和改进方向，激励员工不断进步。
2. 绩效考核指标的制定：根据岗位职责、工作目标和公司战略，设定绩效考核指标，包括关键绩效指标（KPI）、行为指标和发展指标。
3. 绩效考核权重的分配：根据各项指标的重要程度和对业务目标的贡献，在不同层级和岗位上合理分配绩效考核权重。
4. 绩效考核评分公式：根据指标的任务完成情况、质量和效率，以及员工的行为表现和能力发展，制定绩效考核评分公式，确保评估结果客观可靠。
三、绩效考核流程与方法（600字）1. 绩效目标设定：明确目标，将战略目标与个人目标相结合，确保目标具体、可衡量、可达成。
2. 绩效考核方法：包括自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等多方位的评估方法，减少评估偏见，并提供全面的信息。
3. 绩效考核周期：通常以年度为一个考核周期，但也可根据岗位特点和业务需求，设定更短的考核周期。
4. 绩效评估与反馈：通过评估员工的工作表现和绩效，及时给出评估结果和反馈意见，帮助员工在改进和发展中成长。
XX集团股份有限公司咨询项目绩效管理理论培训
•组织 •SBU目 •战略目标 标KPI
•部门目标、KPI指 标
•岗位职责、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支 持的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位；
公司需要管理目标达成过程中各环节上的 工作情况，发现障碍及时克服；
公司需要得到最有效的人力资源，以便高 效地完成目标，包括人力安排、培训等
•第三步 员工上岗后 工作后，要进行定期 考核绩效，反馈绩效 完成情况。绩效不理 想的，员工要与上级 一起确定更正行动
•第四步 年度绩效评 估对员工的绩效进行 正式讨论，一举评估 结果，对员工实施奖 励并确定员工下一年 度的KPI指标。
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XX集团股份有限公司咨询项目绩效 管理理论培训
绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能
•激励功能
•激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
•促进沟通
•考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？
如果大家都能像小X一样，我们 的效率将大大提高？
我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。
•员工的困惑
我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？
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XX集团股份有限公司咨询项目绩效 管理理论培训
绩效考核实务培训讲义
绩效考核实务培训讲义第一章绩效考核：系统化和流程化第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手图１-3 绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节表１-５绩效反馈沟通的内容表１-6 效沟通各阶段工作要点及方式小提示沟通的两种方法一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。
第一种，正式沟通方法。
正式沟通方法就是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（１）定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免烦琐。
（２）一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。
它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（３）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
第二种，非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。
其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
表１-7 评估中常犯的错误及改善方法（续）（续）表１-8 绩效考核中的保证机制四、员工也要拥有发言权表１-10 绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责第二章第一节解读绩效目标一、绩效目标的内在要求表２-２内外部客户及其要求示例表２-３绩效目标的衡量标准表２-４目标衡量值类型◆增加××产品销售额３％◆降低外销佣金０５％◆将广告费用维持在上半年的金额水平四、绩效目标制定中的权责分工表２-6 绩效目标制定中的职责分工第二节互动参与的绩效目标沟通二、绩效目标沟通的进程和方式表２-7 绩效目标的沟通形式和要点第三节绩效目标落地——层层分解一、第一步：分解总目标表２-10 战略目标的公司层级分解二、第二步：目标分解到部门图２-８横向目标分解关联图三、第三步：目标分解到个人图２-９可控目标上下分解图２-１０可影响目标分解第四节获得有效的支持——问题、资源的提出和确认二、列出实现目标所需要的技能和知识案例任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表（见表２-１２）：三、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源案例１．任经理为达到目标，需要合作的对象有：◆销售副总：确认销售队伍招聘计划。
项目绩效考核与管理实务培训课程大纲
项目绩效考核与管理实务培训课程大纲一、培训目的本课程旨在帮助学员了解项目绩效考核的基本概念和方法，提高项目绩效管理的能力和水平，掌握实用的项目绩效管理实务工具，提高项目执行的质量和效率。
二、培训内容2.1 项目绩效考核概述•项目绩效考核的概念和意义•项目绩效指标体系的建立和优化•项目绩效评估方法和工具2.2 项目绩效管理实务•项目绩效管理的基本流程和环节•项目绩效管理的问题解决工具和方法•项目绩效管理与项目管理的协同配合2.3 项目绩效考核的应用案例•实际项目中的绩效考核应用案例分析•绩效考核与项目管理实践的结合三、培训目标本课程培训目标为：•掌握项目绩效考核的基本概念和方法；•能够建立和优化项目绩效指标体系；•掌握实用的项目绩效管理实务工具；•能够有效解决项目绩效管理中的问题；•能够协调项目绩效管理与项目管理工作。
四、培训方式本课程采用讲授、案例分析、讨论、互动等多种培训方式，以加深学员们的理论认识，提高其实践能力。
五、培训时间和地点本课程为2天的培训课程，时间和地点可根据实际情况进行协商。
六、培训对象本课程适合从事项目管理工作的人员、企业管理者、管理咨询师等人士，特别是以下人员：•项目管理人员和执行团队；•企业管理者和管理咨询师；•从事项目管理咨询和教育培训工作的人员。
七、培训效果经过本课程的学习和培训，学员们将能够：•系统性掌握项目绩效考核的基本概念和方法；•熟练掌握项目绩效指标体系的建立和优化方法；•掌握实用的项目绩效管理实务工具，并能够有效地解决问题；•提高工作效率和管理能力，提高团队绩效。
八、培训讲师本课程由经验丰富、实践深厚的项目管理专家授课，具有丰富的实战经验和专业知识。
三木集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训
三木集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训在当今竞争激烈的商业环境下，企业需要有效地评估和提升项目绩效。
为了帮助三木集团股份有限公司的咨询项目团队提高绩效评估的能力，我们举办了一场绩效考核实务培训。
本文将介绍培训内容，以及培训的目标和影响。
第一部分：培训内容在这次培训中，我们聚焦于项目绩效考核的实际操作和技巧。
以下是培训内容的概述：1. 项目绩效考核的重要性和作用介绍项目绩效考核的背景和意义，阐述它对企业发展和成功的重要性，并且探讨它在决策制定和资源配置中的作用。
2. 绩效指标的设定和衡量方法分析项目绩效的关键指标和衡量方法，包括时间管理、成本控制、风险评估等方面。
我们将重点介绍如何设计合理的指标，并使用可行的方法进行准确测量。
3. 绩效评估的数据分析和解读培训中，我们将学习如何收集和分析项目绩效的数据，并从中获取有益的见解。
同时，我们还将讨论如何解读这些数据，以便做出改进策略和决策。
4. 绩效考核的沟通与反馈培训中，我们将强调与团队成员之间的沟通和反馈的重要性。
我们将探讨如何向团队成员提供及时和有效的绩效反馈，并帮助他们了解自己的优势和改进空间。
第二部分：培训目标和影响这次培训的目标是帮助咨询项目团队提升其绩效评估的能力，从而提高项目的质量和效率。
以下是培训目标和预期影响的概述：1. 增强绩效考核意识通过培训，参与者将意识到项目绩效考核对企业成功的关键作用，并理解其对项目决策和资源配置的影响。
2. 提升绩效评估能力参与者将学习如何设定和衡量项目绩效指标，熟悉数据收集和分析的技巧，并能够准确解读和利用这些数据。
3. 加强团队沟通和协作培训将强调团队内部的沟通和合作，参与者将学习如何向团队成员提供有益的绩效反馈，并促进相互之间的学习和成长。
4. 提高项目质量和效率通过培训中提供的实用技巧和知识，参与者将能够更好地评估项目绩效，并根据评估结果提出有效的改进建议，从而提高项目的质量和效率。
总结：通过这次三木集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训，我们目标是帮助咨询项目团队提升绩效评估的能力，并提高项目的质量和效率。
三木集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训
•部门负责人
•勤务主管
•在各部门 中随机指 定一人
•对态度 •打分
•对态度 •打分
•对态度 •打分
•部门员工
•审批
•汇总
•对KPI打分
•对KPI打分
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•反馈
•反馈
三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
公司半年绩效考核流程（派出人员）
•总裁
•考核小组/ 分管领导
•人力资源部
•召开半年绩 效评审会
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三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
绩效考核关系表
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三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
目录
•一、总则 •二、内容构成 •三、实施流程 •四、结果运用 •五、修订和申诉
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三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
工作日志
•意义
•成本 •阻力 •选择的标准
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对于企业： ▪将战略落实到每一个人、每一天； ▪科学管理
对于人力资源管理： ▪利于工作饱满度分析； ▪为明年岗位评价提供客观依据； ▪为工资级别调整提供客观依据； ▪为奖罚提供客观依据；
对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。
•计划 •100%
•Σ半月计划
•4个季度得分 •平均 •40%
•KPI •30%
•能力 •10%
•态度 •20%
三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
普通员工业务系列绩效考核
•普通员工 业务系列
•半月 •季度
•半月计划
绩效考核培训
绩效考核培训一、引言绩效考核是企业管理中至关重要的一环，它直接关系到员工的工作表现、薪资发放和职业发展。
然而，很多企业在绩效考核方面存在一些问题，如指标不明确、考核方式单一等。
为了提高绩效考核的科学性和准确性，我们组织了一场绩效考核培训。
二、培训内容1. 绩效考核的重要性我们首先会向参与培训的员工介绍绩效考核的重要性，明确指出它对于公司和个人的意义。
借助实际案例和数据，我们将解释绩效考核对于激励员工、提升团队合作、优化业务流程等方面的积极影响。
2. 绩效考核指标的制定绩效考核指标的制定是绩效考核的基础，它直接决定了员工能否明确知道如何取得好的绩效以及如何优化自己的工作表现。
我们将讲解制定绩效考核指标的原则和方法，并与参与培训的员工一起制定一份符合实际情况的绩效考核指标。
3. 绩效考核的评估方式绩效考核的评估方式不仅包括定性的观察评估，还涉及到定量的数据评估。
我们将向员工介绍不同的评估方式，如360度评估、KPI评估等，并对每种评估方式进行详细解析。
同时，我们会与参与培训的员工一起讨论如何选择合适的评估方式。
4. 绩效考核的沟通与反馈绩效考核结果的准确性和公平性对员工的激励和发展至关重要。
在绩效考核培训中，我们会介绍如何进行有效的绩效考核沟通和反馈，让员工真正理解和接受绩效评估结果，并为未来的工作表现做出相应的调整。
三、培训形式和时间安排本次培训采用线下形式进行，预计培训时间为一天。
具体安排如下：•上午：绩效考核的重要性和绩效考核指标的制定•下午：绩效考核的评估方式和沟通与反馈四、培训目标与收益本次培训的目标是提高员工对于绩效考核的理解和应用能力，以及提高绩效考核的科学性和准确性。
通过本次培训，我们期望能够帮助公司建立科学合理的绩效考核制度，提升员工的工作表现和团队的整体业绩。
五、培训结果的跟进和评估为了确保培训效果的持续性，我们将在培训结束后进行跟进和评估。
通过定期沟通和监测，我们将解决培训中遗留的问题，并帮助员工在实际工作中应用所学知识。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人
负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展
人力资源部：办事机构
负责收集整理各部门考核结果并统一备案
绩效考核周期
第一季度 4月1日—4月10日
季度考核
第二季度
7月1日—7月10日
第三季度
10月8日—10月17日
半年考核
7月1日—7月10日
福木集团股份有限公司管理模式和 人力资源咨询项目
--绩效考核实务培训--
目录
一、总则
二、内容构成 三、实施流程
四、结果运用
五、修订和申诉
考核小组的组成
组长：总裁
负责提出年度绩效考核总体要求
副组长：分管副总裁
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 半月 KPI 能力 集团 态度 分数 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50%
50% 100% 100% 100% 30% 30% 40% 50% 50% 20% 20% 60% 50% 50%
50% 30% 30% 40% 20% 20% 60%
季度奖金的确定之一（职能部门及其员工）
部门奖金额
职能部门季度 奖金 总额
职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门
“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，分数为80分； 部门平均分原则不超过标准分数。
个人奖金额
个人 季度奖金
本部门
个人分数 岗位系数 职能 部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数
优良
称职
基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5%
自动 降一档
岗位调整
晋升
调动
全体员工
调动
辞退 人力资源 部提出
员工本人 提出
员工培训
考核结果
人力资源部 制定年度培训计划
报总裁审批
人力资源部 制定培训方案
人力资源部 季度总结调整
目录
一、总则
二、内容构成 三、实施流程
四、结果运用
五、修订和申诉
绩效考核体系的修订
在相关部 门中选择 若干人
汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写KPI
对KPI打分 ，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分
反馈
对能、态 度打分
审批
汇总 反馈/存档 反馈
公司年度绩效考核流程（部门负责人）
总裁 考核小组/ 分管领导 人力资源部 部门负责人
召开年度绩效 评审会
填写年度部门考 核表和个人KPI表 ，个人小结
本部门
岗位系数
勤务个人分数 岗位系数 勤务
公司年终奖金总额
部门分数
部门分数
1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3
“部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数
勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重
4个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20%
只作为提薪、晋 升培训等依据
普通员工勤务系列绩效考核
普通员工 勤务系列
季度
KPI 60%
态度 40%
年度
KPI 60%
态度 40%
部门负责人绩效考核
部门 负责人 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据
汇总得分，计算 平均，季度小结
审批 汇总 总评
布置 下季度工作
反馈
评议，打分
陈述 召开 季度工作例会 填写部门业绩考 核表
普通员工 考核流程
公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列）
总裁 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 部门员工
在各部门 中随机指 定一人
对态度 打分
对态度 打分
对态度 打分
“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，分数为80分； 个人平均分原则不超过标准分数
个人分数
个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重
年度奖金的确定之一（职能部门）
部门奖金额
本部门分数 部门年度 奖金 总额 部门分数 岗位系数 各部门 本部门
意义
成本
5
阻力
选择的标准
普通员工职能系列绩效考核
普通员工 职能系列
半月
半月计划
季度
Σ
半月 计划 100%
年度
半月计划 4个季度得分 平均 40%
Σ
KPI 30%
能力 10%
态度 20%
普通员工业务系列绩效考核
普通员工 业务系列
半月
半月计划
不作为发 奖金依据 季度
Σ
半月 计划 100%
年度
ΣΣ 半月计划 半月
年度考核
第二年1月6日—第二年1月30日
绩效考核关系表
季 被考核人 部门负责 人 考核人 部门 半月 KPI 分数 计划 40% 60% 100%
Σ
度
年
度
普 通 员 工
考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 勤务 系列 各相关部门一个 员工 财务 考核小组 人员 分管领导 班子 考核小组 成员 分管领导 普通 所在公司或项目 员工 部负责人 本部门负责人 行政主管
个人分数
1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4
年度奖金的确定之三（勤务系列员工）
勤务系列奖金额
勤务年度 奖金 总额
勤务
勤务个人分数
岗位系数 公司年终奖金总额
最终 结果
若逾期没处理
——谢谢——
高 级 专 员 主 任 师 部 门 助 理 副 主 任 师 主 办 师 主 办
专 员
y ax 2 b
专 责
专 务
30 2 1 9 b 1 2 30 1
a
9
办 事 员
勤 务
季度奖金的确定之二（勤务系列员工）
个人奖金额
个人季度 奖金
个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数
部门分数 岗位系数 各部门 本部门
勤务个人分数 岗位系数 勤务
个人奖金额
个人年 度奖金
勤务
勤务 个人分数 岗位系数 勤务年 度奖金总 额 勤务 个人分数 岗位系数
岗位工资级别调整
自动 升一档
两年 升一档
三年 升一档
优秀 ≤10%
派 出 人 员
40% 60% 40% 60%
40% 60% 40% 60%
60% 40% 60% 40%
100% 100%
60% 100% 40% 60% 100% 40%
考核内容可参照总部执行
目录
一、总则
二、内容构成 三、实施流程
四、结果运用
五、修订和申诉
工作日志
对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 每天下班前花费 分钟 惯性 怕麻烦 害怕暴露 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准
审批
汇总 对KPI打分 对KPI打分
反馈
反馈
公司半年绩效考核流程（派出人员）
总裁 考核小组/ 分管领导 人力资源部 派出人员
召开半年绩效 评审会
填写半年业绩考 核表，个人小结
评议，打分
陈述
审批
汇总
反馈
公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）
总裁 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 部门员工
新一轮 考核
制度修订
接受修订 建议/提出 方案
公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）
公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工
填写《半月业绩 考核表》
审核、打分
反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划
签字承诺
备案
备案
公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）
总裁 考核小组/ 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工
季度奖金 职能系列员工 调整/记录 业务系列员工 勤务系列员工 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 调整/记录 季度奖金
年度 奖金
派出财务人员
影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效
岗位自身 的价值
部门的 整体绩效
个人的绩效
奖金
小
较小
较大
员工个人对影响因素的控制程度
普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手册》
岗位系数的确定
工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 管理序列 总 裁 助 理 部 门 主 管 技术序列 任务序列 勤务