全面预算管理-预算编制与执行方法和技巧.
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是一项复杂的系统工程，需要所有部门共同参与，下面就整个全面预算管理的流程进行了梳理：一、全面预算管理概述根据企业战略发展目标，制定经营计划，从而编制预算。
预算包括长期预算和短期预算，其中长期预算是指未来5-10年为了实现企业战略目标采取的行动和措施，短期预算是根据企业的长期战略目标和长期预算所编制，通常是指未来一年期间企业量化的行动方案，短期预算是全面预算管理最核心的内容，其中包括经营预算和财务预算。
预算编制好之后，就进行预算执行、反馈、业绩评估。
业绩评估的作用包括两个方面，一是激励，将当期绩效和预期绩效进行对比，作为绩效评估的指南和依据；二是控制，将实际结果与预期差异对比，设立标准和绩效指标，管理者以此监控组织目标实现的进度。
全面预算总体流程如下：二、全面预算管理编制流程全面预算管理的编制是个系统工程，需要各部门进行参与和配合，预算编制之前需首先制定预算指标草案，再根据预算指标草案确定的财务指标及标准正式开始编制各项预算。
通常情况下，全面预算管理编制起始于销售预算，止于现金流量表。
全面预算总体架构如下：三、主要预算编制要点（一）预算指标草案首先由公司董事会分析研究，提出公司下一年度经营目标；其次，预算管理机构根据董事会及预算管理委员会的安排，先测算上一年各项主要经营指标的预计完成情况；最后，围绕董事会提出的经营目标研究分析、集思广益，广泛征求销售、生产、财务等部门负责人的意见，并充分考虑下一年生产经营活动的有利和不利因素，制定公司下一年度主要预算指标草案。
预算指标草案编制重点包括两个方面：一是预算指标的选取，可参考五部委颁布的企业绩效评价指标体系，根据公司发展所处阶段以及实际情况综合选取；二是预算指标水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法，其中基数加成法是以上一年或前几年数据的平均值为基础，结合其他因素确定，目标导向法是根据企业发展战略确定，标杆管理法是参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上确定，因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标的影响方向和影响程度，作业基础预算法实质是以销定产，确定产出量，然后预测产出消耗的作业量最后预测作业消耗的资源量，不同的预算指标可采用不同的方法来确定预算水平。
全面预算管理方法
全面预算管理方法1.预算编制：预算编制是全面预算管理方法的第一步。
公司需要根据其战略目标和需求，制定相应的预算计划。
这涉及确定支出、收入、投资等方面的目标，并为每个目标设置具体的数字指标。
预算编制的关键是根据过去的财务和业务数据，以及市场趋势和竞争情况进行合理的估算和预测。
2.预算执行：预算执行是将预算计划付诸实践的过程。
在预算执行过程中，公司需要确保预算的有效实施，包括资源的合理分配和使用。
这可以通过设立明确的责任和目标，并与各个部门和员工共同合作实现。
此外，公司还需要制定相应的控制措施，监督和评估预算执行情况，及时采取纠正措施。
3.预算控制：预算控制是全面预算管理方法的核心。
它包括对预算执行情况进行监控和评估，并根据实际情况调整预算计划。
预算控制旨在确保预算目标的实现，并防止超支或浪费。
预算控制可以通过设立预算监管组和报告机制来实现，以便及时发现偏差并采取相应的纠正措施。
4.预算评估：预算评估是全面预算管理方法的一项重要任务。
它涉及对预算执行的绩效进行评估，并提供有关预算目标实现情况的反馈和建议。
预算评估可以通过收集和分析实际数据、比较预算和实际绩效指标、进行定性和定量分析等方法来实现。
根据评估结果，公司可以调整预算计划，提高绩效和效率。
1.提高资源利用效率：全面预算管理方法可以帮助公司更好地规划和管理资源，避免资源的浪费和低效利用。
通过预算编制和控制，公司可以合理分配预算，提高资源利用效率，实现最佳效益。
2.促进公司战略目标的实现：全面预算管理方法可以帮助公司直接对齐公司战略目标，并通过预算计划和控制实现这些目标。
通过设定具体的预算目标和指标，公司可以更好地追踪和评估战略目标的实现情况。
3.促进部门间的合作与沟通：全面预算管理方法需要各个部门和员工共同参与和合作，从而促进了部门间的沟通和合作。
通过共同制定和执行预算计划，每个部门可以更好地理解自己的角色和责任，加强协作以实现共同目标。
4.提高预测能力和灵活性：全面预算管理方法可以通过对市场趋势和竞争情况的预测，帮助公司更好地应对变化和不确定性。
全面预算管理方案培训计划
一、培训背景随着我国市场经济体制的不断完善，企业面临的市场竞争日益激烈。
全面预算管理作为企业内部控制的重要手段，对于提升企业经营管理水平、提高经济效益具有重要意义。
为提高公司员工对全面预算管理的认识，加强预算编制与执行，特制定本培训计划。
二、培训目标1. 提高员工对全面预算管理的认识，树立预算意识；2. 掌握全面预算编制的方法和技巧；3. 熟悉全面预算执行过程中的控制要点；4. 增强预算分析能力，为决策提供有力支持。
三、培训对象公司全体员工，特别是财务部门、业务部门、管理层等关键岗位人员。
四、培训时间2022年10月至2023年3月，共计6个月。
五、培训内容1. 全面预算管理概述- 全面预算管理的概念、原则和作用- 全面预算管理的国内外发展趋势2. 全面预算编制方法与技巧- 预算编制的程序和步骤- 各部门预算编制的方法和技巧- 预算编制的注意事项3. 全面预算执行与控制- 预算执行过程中的监控与调整- 各部门预算执行的控制要点- 预算执行过程中的风险防范4. 全面预算分析与考核- 预算执行结果的分析方法- 预算执行结果与绩效考核的关联- 考核指标体系的构建与运用5. 案例分析与实战演练- 成功案例分析- 模拟预算编制与执行过程六、培训方式1. 内部讲师授课：邀请公司内部具有丰富预算管理经验的讲师进行授课；2. 外部专家讲座：邀请行业专家进行专题讲座，分享先进的管理理念和经验；3. 案例分析与实战演练：通过案例分析、小组讨论、实战演练等形式，提高学员的实际操作能力；4. 线上线下相结合：利用公司内部培训平台，开展线上培训，提高培训覆盖面。
七、培训评估1. 培训结束后，对学员进行考核，检验培训效果；2. 定期对培训内容进行更新，确保培训的针对性和实用性；3. 收集学员反馈意见，不断改进培训方案。
八、培训保障1. 公司领导高度重视，为培训提供必要的支持；2. 财务部门负责培训的组织和实施，确保培训质量；3. 各部门积极配合，确保培训顺利进行。
企业全面预算管理的功能及其编制与执行
郭云
（ 州市 中原 区会计核算 中心， 郑 河南 郑州 ４ ００ ） ５００ 中图分类号 ：２ ５ 文献标识码 ： Ｆ ７ Ａ 文章编号 ：６ ３ ０ ９ （０ ０ １－ ０ ００ １７ －９ ２ ２ １ ）１０ ０ － ２
部 门和每个人也有 自己的 目标 ，预算管 控 制标准 ， 在严格控制成本 、 费用支出的 理使部门和个人朝着企业的总体 目标迈 同时， 可以取 进 。预算 目标 的设立必须与企业 的总体 得销售增长 、 成本费 用下降 、 利润增 目标保持一致 ， 通过预算 目标的分解 ， 使 加 、 亏损面得到控制的良好经营收益 ， 从 企业内部各部门 、各岗位都 有了自身 的 而提高企业的经 济效益 。通过对数据 的 责任 目标和相应 的权利 、 利益。 经营者 以 分析 ，可以找出影响收入和支出的关键 预算 目标经营企业 ，部门经理依预算 目 因素。依此对 日后 的经营过程进行监控 标经营部 门 ，岗位人员依预算 目标经营 与调整 。 当企业 的收入 、 成本费用水平偏 岗位 ，从而形成企业中每个人都关注企 离预算时 ，管理者可以采取 必要 的措施 业 目标 的氛 围， 也就形成了各部 门 、 各岗 加以改进 ， 为收入水平增长和成 。 位的相互 制约。 二 、 面预 算管理 的编 制 全 （ ） 四 控制管理 全程 。全面预算管理 （ ） 一 全面预算的编制 。全面预算分 的控 制职能贯穿于企业生产经营活动 的 总预算 、 全面预 算 管理的功 能 专项预 算和部门预 算。 总预算是 （ ） 一 提供绩效考评标准 。预算为业 全过程 。预算 目标 的确定与预算编制过 指年度预算 期内的收入 、 成本 、 费用 、 利 绩评价提 供标准 ， 是绩效考核的基础 。 科 程 。是管理者在对企业未来一段 时间内 润 以及 现金 流量和 财 务状况 的综 合预 学的预算 目标是工作绩效考核指标的比 生产经营状况科学预测的基 础上 ，对企 算 ，因为它涉及 的不是生产经营管理 的 较标杆 ， 能够为绩效考核提 供依据 。 全面 业 的资源进行合理配置 ，以实现对企业 个部门 ， 而是多个部门的。 具体分为生 预算管理通过经营 日标 的确定和对经营 战略管理的事前控制过程 。预算 的执行 产 预算 、 售预算 、 销 生产成本预算 、 管理 目标经济责任部门的分解 ，给企业与企 是一种事中控 制，将企业 的战略 目标用 费用预算 、销 售费用预算 、财务 费用预 业部门以明确的经营管理 目标 ，明确各 财务数字或非财务数字表达 ，成 为企业 算 、 利润预算等。 专项预算包括各职能管 方 的责权关系 ， 为绩效 评价提供了全面 、 控制生产经营活动过程 的依据 ，从而保 理部门归口管理的资金支出预算和费用 连续 、 准确 的量 化指标 ， 便于评价 、 考核 证生产经营活动的正常进行 。预算差 异 支出预算 。部门预算包括企业各部门以 企业 、 部门或团队和个人 的经营业绩 ， 通 分析 和考评是一种事后控制 ．将预 算指 及子公 司的预算 ，其中子公 司的预算 自 分析 ， 示实 际 成 体系， 揭 过将实际结果与预算结果相对 比，用于 标和 实际结果进行对比 、 它又包括总预算 、 专项预算和 部 激励企业 、部门或团队和个人作出更好 工作 与预算之间的差异 ，找到企 业管理 门预算 。 的业绩。全面预算管理在 为绩效考核提 控制过程中的强项和弱项 ，总结经验和 （ 预算的机构设置。企业预算 的 二） 明确责任归属 ， 采取必要 的措施予 最 高机构是预算管理委员会 ，由最高管 供标准的同时 ，管理者也可以根据预算 教训 ， 保证整体 目标 的实现。 的实际执行结果不断修 正、优化绩效考 以纠正 ， 理 层成 员和营销 、 生产 、 采购 、 务 、 财 信 （ ） 五 整合优化管理 资源 。 一般来说 ， 息 、 核体 系和考核指标 ，确保考核结果更加 企管 、 审计 、 人事部 门等 一些关键 职 符合实际 ， 真正发挥评价与激励 的作用。 企业的经 济资源是有限的。全面预算指 能管理部门的负责人组成 ，其主要任务 （ 支持企业战略实施。预 算管理 标体系中有一部分数据会直接衡量下一 是审查协调企业集团预 算 、决策及 目标 二） 实物与人力资源 的规模 ， 要求 ，并将审定的年度预算报董事会 批 实质上是一种战略管理 ，它能够有力地 年度企业财务 、 可以用来作为调度 与分配资源的重要依 准实施 ； 支持企业战略实施 。预算 目标 实质 上就 审查上年度决算 ， 分析上年度预 一旦预算 目标确定 ， 即可 算执行过程 中出现的差异及其原 因 。 是企业战略规划 的固化和量化 ，其定位 据之 一。因此 ， 提 全面预算管理是利 用预算对企业内 部各部门、各单位的各种财务及非财务 资源进行分配 、 考核 、 控制 ， 以便 有效 地 组织和协调企业的生产经营活动 ，完成 既定的经营 目标。全面预算管理是企业 进行管理控制的指挥棒 ，作为一项科学 的控制行为 ，它能将企业的决策 目标 及 其资源配置 以预 算的方式加 以量化 ， 并 使之得以实现 ，能有效促进企业资源合 理配置 、 实现 企业 目标 、 提高生产效 率 。 笔者对企业全 面预算的功能及其 编制与 执行进行初步的分析探讨。
全面预算管理的关键要素与技巧
全面预算管理的关键要素与技巧全面预算管理是组织管理中至关重要的一项工作。
它涉及到对资金、人力、物资等资源的充分利用，以实现企业的长远发展目标。
本文将探讨全面预算管理的关键要素和技巧，帮助读者更好地进行预算管理。
一、全面理解企业战略全面预算管理的第一步是全面理解企业的战略目标。
只有了解企业的使命、愿景和核心价值观，才能制定出符合企业发展方向的预算计划。
因此，管理者需要与企业高层进行深入交流，了解企业战略，并将其转化为实际行动，反映在预算计划中。
二、确立明确的目标全面预算管理要确立明确的目标。
预算计划应包括年度总体目标和各部门的具体目标，确保各部门在预算执行过程中有明确的方向和重点。
此外，目标的设定还应具备可衡量性，以便在预算执行过程中进行监控和评估。
三、参与度与沟通全面预算管理要求各相关部门的参与度和沟通达到高水平。
管理者应该促进各部门之间的合作与协调，建立有效的沟通渠道，确保预算计划的制定与执行能够得到全员的支持和合作。
各部门的意见和建议应充分考虑，以确保预算计划的有效性。
四、严格控制成本成本控制是全面预算管理的关键要素之一。
管理者需要根据企业的实际情况，制定合理的成本预算，确保成本在可接受范围内，并实施成本监控措施，及时发现和解决成本超支问题。
同时，还需要通过提高效率、优化资源配置等手段，不断降低企业的经营成本。
五、灵活应对变化在全面预算管理中，管理者需要灵活应对变化。
在制定预算计划时，应考虑到外部环境的不确定性，预留一定的变动空间。
同时，管理者还需要及时了解企业内外部变化，如市场需求变化、竞争环境变化等，及时进行调整和优化预算计划，确保企业能够适应环境的变化。
六、建立有效的控制系统全面预算管理需要建立有效的控制系统，以确保预算计划的顺利执行。
管理者应制定明确的责任制，明确各部门的责任和权利，并建立相应的激励机制，以推动预算目标的达成。
此外，还应建立监控体系，及时收集、总结和分析预算执行情况，及时纠正问题，确保预算计划的顺利进行。
预算编制与执行方法和技巧
预算编制与执行方法和技巧一、引言预算编制与执行是组织管理中的重要环节，它涉及着资源分配、目标达成以及绩效评估等关键要素。
本文将介绍预算编制与执行的方法和技巧，帮助读者更好地应对预算管理的挑战。
二、预算编制1.确定目标：在预算编制过程中，首先需要清晰地确定所追求的目标和愿景。
明确目标将有助于指导后续的资源分配和预算编制。
2.收集数据：为了制定准确的预算，收集和分析可靠的数据是至关重要的。
通过搜集历史数据和市场信息，你可以更好地预测未来的需求和成本。
3.制定计划：根据目标和收集的数据，开始制定详细的预算计划。
确保预算项目具体、可行，并考虑到各种不确定因素。
4.制定预算表格：将预算计划转化为一个预算表格。
预算表格应该包括各个部门或项目的预算项、金额和时间安排，以便于后续的执行和监控。
三、预算执行1.资源分配：将预算中的资源按照计划进行分配。
确保每个部门或项目获得其所需资源，同时避免资源的浪费和不均衡分配。
2.监控与调整：建立一个有效的监控机制，跟踪实际开支和预算计划之间的差异。
如果出现偏差，及时进行调整和纠正，以确保预算的有效执行。
3.沟通与协调：预算的执行过程需要各个部门之间的紧密协作和有效沟通。
确保各方理解预算目标和要求，并参与到预算执行的过程中。
4.绩效评估：定期评估预算执行的绩效。
通过对比实际结果和预算计划，发现问题和改进之处，并及时采取行动。
四、预算编制与执行的技巧1.与利益相关者合作：与各个部门和利益相关者密切合作，了解他们的需求和限制，确保预算能够满足整体目标以及各方的要求。
2.灵活应对：预算编制和执行过程中难免会遇到不可预见的情况和变化。
在这些情况下，需要灵活调整预算计划，并及时采取措施应对。
3.与实际情况结合：预算编制应该基于充分的实际数据和市场情况，确保预算的准确性和可操作性。
4.培训和教育：提供必要的培训和教育，使预算编制和执行的相关人员具备必要的知识和技能。
五、总结预算编制与执行是组织管理中不可或缺的一部分。
全面预算管理步骤
全面预算管理步骤
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，以下是一般的全面预算管理步骤：
1. 制定预算目标：确定预算期间内的具体目标和战略方向，例如增加销售额、降低成本等。
2. 收集数据：收集相关的财务和非财务数据，包括历史财务数据、市场趋势、竞争对手信息等。
3. 制定预算计划：根据目标和数据分析，制定详细的预算计划，包括收入预测、支出预测、投资计划、资金需求等。
4. 分配预算资源：根据预算计划，合理分配资源，确保各部门和项目都能得到适当的支持和投资。
5. 监控执行情况：定期监控预算执行情况，与实际情况进行比较，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。
6. 分析预算绩效：根据实际执行情况，分析预算的绩效表现，评估预算的有效性和可行性，并提出改进建议。
7. 调整预算计划：根据绩效分析和环境变化，必要时对预算计划进行调整，以适应新的需求和目标。
8. 沟通和报告：及时与相关部门和人员进行沟通，向管理层和相关利益相关方报告预算执行情况和绩效表现。
以上是一般的全面预算管理步骤，具体实施时应根据组织的特点和需求进行调整和完善。
全面预算编制的方法
全面预算编制的方法1.制定战略目标：制定企业的战略目标是全面预算编制的基础。
企业应该明确自己的长期目标，包括市场份额、销售收入、利润率等，以及实现这些目标的策略和措施。
2.制定销售预算：销售预算是全面预算编制的起点，也是其他预算的基础。
销售预算应该根据市场需求、竞争状况、产品定价等因素确定，同时考虑到企业的战略目标。
3.制定生产预算：生产预算是根据销售预算和产品成本等因素制定的。
生产预算需要考虑到生产能力、原材料库存、生产效率等因素，以保证企业能够按时交付产品。
4.制定成本预算：成本预算包括直接成本、间接成本和经营费用等。
直接成本主要是指与产品直接相关的成本，如材料成本、人工成本等；间接成本主要是指与产品间接相关的成本，如设备维护费、研发费用等；经营费用主要是指与企业经营活动相关的支出，如销售费用、管理费用等。
5.制定资本预算：资本预算是指对企业长期资本投资进行规划和预算。
它主要包括固定资产投资、研发投资和并购投资等。
资本预算需要考虑到企业的资金状况、市场需求、竞争状况等因素，以确保资本投资的回报率。
6.制定现金预算：现金预算是根据企业预计的收入和支出情况编制的。
现金预算可以帮助企业管理者及时了解企业的资金状况，并做好资金的调配和管理。
7.制定财务预算：财务预算是以企业的战略目标为依据，将各项预算进行综合考虑和整合，编制成一个完整的财务计划。
财务预算不仅包括资金流量表、损益表和资产负债表等常规财务报表，还可以包括一些特定的财务指标，如利润率、偿债能力等。
8.制定控制预算：控制预算是根据财务预算和战略目标，制定企业的控制标准和控制措施，以实现预算的有效管理和控制。
企业可以通过制定预算执行计划、定期进行预算执行情况的检查和评估，及时采取措施解决问题，确保企业的预算目标得以实现。
总之，全面预算编制是企业管理的重要工具之一，它能够帮助企业管理者更好地了解企业的财务状况和经营情况，为企业的决策提供科学依据，以实现企业长期发展的目标。
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预算 范围
企业预算编制和执行
规划未来
细化和量化战略目标
预算 作用
整合资源
优化财务与财务资源 配置
内部沟通
纵向和横向沟通
强化控制
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核责任中心业绩
9
企业预算编制和执行
预算管理组织
经营战略
预算目标
预算 管理 流程
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
绩效管理
预算考核
行动计划
经营财务 预算 战略控制
附表
计划分析表、预算表
6
企业预算编制和执行
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是 一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力 等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监 控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金 流量与利润。 目标
预算 含义
预算 管理
风险 资源
外部环境
活动
7
企业预算编制和执行
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。
企业预算编制和执行
预算编制与执行方法和技巧
1
企业预算编制和执行
目
录
企业预算组织建立与协调
预算目标确定与编制基本方法
预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法
2
企业预算编制和执行
１.企业全面预算管理概述
外部环境分析 资本预算
企业 规划
企 业 方 针
内部条件分析
公 司 战 略
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制 日常经营
反馈
3
企业预算编制和执行
经Hale Waihona Puke 计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。
经营 计划
经营计划要预先确定：
- 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间）
- 未来如何去做？（措施）
短期经营计划
通常为一年，可分解为 季度、月份计划 短期目标；计划措施； 预算方案 战略目标的落实 可行性 低
目标水平
责任主体 失败挽回
努力目标
董事会、高层经理、财务总监 很难挽回
责任目标
责任中心负责人 容易挽回
5
企业预算编制和执行
项目
内
容
历史与现状
环境分析 公司战略
企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 战略目标、竞争优势及策略 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 资源分配、风险关注、融入管理系统
负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权） 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。
战略 管理部
战略管理 原则
经理层
三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层
14
企业预算编制和执行
预算管理委员会
董事长或总经理任 • 主任，由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 •
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。
12
企业预算编制和执行
2.预算管理组织及其协调
董事会 监事会 总经理 预算管理委员会
预算 组织
预算管理部
预算管理责任中心
投资 中心
利润 中心
成本 中心
13
企业预算编制和执行
机构
战略管理 委员会
隶属关系
董事会
主要职责
经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。
4
企业预算编制和执行
项目 计划时间 计划内容 计划重点 计划特点 风险程度
中长期经营计划
中期计划：三年；长期计划5 －10年 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 面对环境，应对挑战 前瞻性和创新性 高
15
企业预算编制和执行
预算管理部
独立设置或在 财务部内设置
主要职责
（ 1 ）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制； （ 2 ）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （ 3 ）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况； （ 4 ）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （ 5 ）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议； （ 6 ）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。
主要职责
审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
案例 分析
11
企业预算编制和执行
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有 账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
差异分析
10
企业预算编制和执行
预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。