比亚迪转型之痛
比亚迪艰难时刻
比亚迪艰难时刻作者：葛轩何珊来源：《财经国家周刊》2011年第13期以“黑马”姿态在汽车业超常规奔跑多年的比亚迪，现在疲态尽显。
5月中旬，从汽车业内传出的消息称，由于资金问题，比亚迪已停止一切有关微车项目的活动，并解散了负责高端车销售的A4销售网。
尽管此后比亚迪方面否认了传言，称微车工厂仍在建设，裁员只是内部调整。
但经过《财经国家周刊》记者核实，比亚迪微车项目建设确已暂停。
“比亚迪需要钱的项目太多了”一位原比亚迪中层说。
因为缺钱，比亚迪的资金都是优先投入一部分基础建设，其他项目则采取搁置策略。
“有了就再投点，没有就等着。
”6月17日，经4年筹划，比亚迪的A股IPO申请终获批准。
比亚迪将登陆深交所，发行不超过7900万股A股，融资21.92亿元以保证前述项目正常投入。
但在一些分析人士看来，这并不能有效解决比亚迪的资金困境。
惊人的产业链在进入汽车制造业之前，比亚迪主体业务主要集中在二次充电电池、手机部件及组装业务等3C（即Computer计算机、Communication通讯、Consumer Electronic消费电子产品）产品领域。
作为全球重要的二次充电电池制造商之一，比亚迪生产的锂离子电池及镍电池广泛应用于手机、数码相机、电动工具等各种便携式电子设备和电动产品。
特别是其在手机代工领域，除了不生产自有品牌手机外，比亚迪几乎可以为中低端手机企业代工全部上下游业务。
尽管总裁王传福在3C领域逆高科技企业赶“自动化潮流”的时髦，但依靠“半机器+半人工”的商业模式却使比亚迪在该产业每一个细微之处都挖掘出最大商业利润。
2003年，在通过收购原西安秦川汽车有限责任公司得以进入汽车业之后，比亚迪汽车再次移植了上述做法，“除了玻璃和轮胎，比亚迪汽车上你看得见、看不见的零件，都是我们自己制造的。
”王传福曾对《财经国家周刊》记者表示。
之后，由于全球性石油资源短缺，以充电驱动为代表的新能源汽车技术越来越受到全世界追捧。
转型期比亚迪汽车公司营运资金管理优化探究
转型期比亚迪汽车公司营运资金管理优化探究摘要合理管理资金对于企业来说十分重要。
如果把企业比喻成人体，那么企业的营运资金就像是人体内不断流动的血液一样，每时每刻都在支持着身体各个器官的正常运转。
对企业而言，营运资金是血液，是企业能否有序运作的关键。
为了防止企业出现"血气不足";或"血液黏稠";的不良现象，合格的企业管理者应该利用营运资金本身的特点并结合科学的管理方法对其进行有效管理。
营运资金具有流动性最大、变换性最强、周转期最短等诸多特性。
因此，营运资金的周转情况可以直观地反映企业日常资金的流动情况、及运营情况，对企业的生存发展有较大的影响。
汽车制造业是一个资金密集型行业，无论是建厂、研发、生产还是销售，都比一般制造业有更大的资金需求。
因此，研究汽车制造业的营运资金，不仅有利于优化我国汽车制造业的营运资金结构，提高营运资金效率，还有利于提高我国汽车企业的竞争优势，顺利转型为新能源汽车制造企业。
本文运用营运资金管理的基本原理，结合国内外主要研究成果，将营运资金管理与企业业务流程管理和渠道管理理论相结合，在对案例企业比亚迪公司深入调研的基础上，通过对比亚迪公司2006 年至2017 年从传统汽车企业向新能源汽车企业转型期间的营运资金管理状况进行分析，其中包括营运资金结构分析和效率分析，总结了比亚迪公司在转型期间营运资金的管理方法以及优点和不足，希望能对比亚迪公司完善自身营运资金管理，优化其营运资金管理制度、提高营运资金管理水平提供些许帮助。
同时，也希望能为其他汽车制造企业从传统汽车业务领域向新能源领域发展过程中更好地管理营运资金提供有益的借鉴。
关键词：营运资金、营运资金管理、比亚迪、渠道管理、新能源。
AbstractReasonable funds management is very important for enterprises. If the human body is compared to an enterprise, then the operating capital of the enterprise is like the blood flowing constantly in the human body, supporting the normal operation of various organs of the body at all times. For an enterprise, the working capital, as its blood, is critical to its orderly operation. In order to prevent an enterprise suffering from such unhealthy phenomena as "blood insufficiency"; or "blood viscosity";, a qualified enterprise manager should make use of the characteristics of the working capital itself and combine scientific management methods for effective management. The working capital has many characteristics, such as largest mobility, strongest transformation andshortest turnover period. Therefore, the turnover status of the working capital can directly reflect the daily capital flow, operation and economic benefits of the enterprise,which has a great impact on its survival and development.Automobile manufacturing industry as a capital-intensive industry, has greater capital needs than the general manufacturing industry in terms of factory building,research and development, as well as production and sales. Therefore, the study of the working capital of automobile manufacturing industry is not only conducive to optimizing the working capital structure of China' s automobile manufacturing industry and improving the efficiency of the working capital, but also conducive to improving the competitive advantage of China' s automobile enterprises for smooth transition to new energy automobile manufacturing.Based on the basic principle of working capital management and the main research results both at home and abroad, this paper combines working capital management with the theory for enterprise business process and channel management to have carried out in-depth research on the case company BYD, analyzed its working capital management status (including the working capital structure and efficiency) during the period (2006-2017) of the transition from a traditional automobile enterprise to a new energy automobile manufacturer and summarized its management methods, advantages and disadvantages in working capital management during the transition period, hoping to help BYD improve its own working capital management, optimize the relevant management system and improve the level for working capital management. Moreover,it is hoped to help provide useful reference for other automobile enterprises to manage their working capital better when developing from traditional automobile business to new energy automobiles.Key words:Working Capital, Working Capital Management, BYD, Channel Management, New Energy。
“比亚迪”智能制造转型升级战略及启示
“比亚迪”智能制造转型升级战略及启示比亚迪是中国汽车制造企业，成立于1995年，总部位于广东深圳。
一直以来，比亚迪致力于自主创新和智能制造，通过不断升级和转型，实现了快速发展。
不仅在中国，比亚迪也在全球范围内广受赞誉。
以下是比亚迪智能制造转型升级战略及其启示。
比亚迪注重成本控制和效率提升。
比亚迪通过引入先进的生产设备和自动化技术，降低了生产成本，提高了生产效率。
比亚迪还将大量投资于研发和创新，不断提升产品的附加值，实现了品质和成本的双赢。
比亚迪积极推进智能制造的应用。
比亚迪建设了一系列智能工厂，通过物联网技术和人工智能的应用，实现了生产流程的可视化和自动化。
这不仅提高了生产效率和质量，还提供了数据支持和决策依据，为企业的发展提供了新的动力。
比亚迪注重人才培养和创新能力的提升。
比亚迪设立了研发中心和技能培训中心，培养了一批高素质的技术人才和管理人才。
比亚迪鼓励员工积极创新和提出改进意见，激发创新活力，实现了技术和管理的升级。
比亚迪注重与供应链和合作伙伴的合作。
比亚迪与供应链合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，实现了资源共享和风险共担。
通过共同研发和技术交流，比亚迪进一步提升了供应链的效率和品质，实现了合作共赢。
比亚迪智能制造转型升级战略给我们带来了一些启示。
企业应该注重成本控制和效率提升，通过引进先进设备和技术，降低生产成本，提高生产效率。
企业应积极推进智能制造的应用，通过物联网技术和人工智能的应用，实现生产流程的可视化和自动化。
企业应重视人才培养和创新能力的提升，建立研发中心和技能培训中心，培养高素质的技术和管理人才。
企业应与供应链和合作伙伴进行合作，建立长期稳定的合作关系，实现资源共享和风险共担。
比亚迪智能制造转型升级战略的成功经验给我们提供了有益的启示。
企业应积极拥抱智能制造和创新，不断升级和转型，提高市场竞争力，实现可持续发展。
比亚迪转型发展现状分析
比亚迪转型发展现状分析比亚迪是中国的一家全球领先的新能源汽车制造商，也是中国最大的电动汽车制造商之一。
近年来，比亚迪进行了持续的转型发展，以适应市场和技术的变化，推动公司的创新和增长。
以下是对比亚迪转型发展现状的分析：1. 新能源汽车领域的发展：随着全球对环境保护和可持续交通的要求增加，新能源汽车市场呈现出快速增长的趋势。
比亚迪抓住了这个机遇，加大了对新能源汽车的研发和投资力度。
公司推出了一系列电动汽车产品，并建立了全球销售网络，拓展了市场份额。
2. 技术创新的重要性：比亚迪一直注重技术创新，在电池、电机、控制系统等关键技术领域进行了重要突破。
公司自主研发的铁锂电池技术在电动汽车领域具有竞争优势，提高了电动汽车的续航里程和安全性能。
同时，比亚迪还投资于自动驾驶技术和智能交通系统，积极推动汽车产业的数字化和智能化发展。
3. 全球化战略的实施：为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，比亚迪积极推进全球化战略。
公司在全球范围内建立了生产基地和研发中心，并与国际主流汽车厂商合作，共同开发新能源汽车技术和产品。
同时，比亚迪也加大了对海外市场的市场开拓和品牌推广力度。
4. 车联网和智能出行的发展：随着物联网和人工智能技术的快速发展，车联网和智能出行成为汽车行业的新趋势。
比亚迪积极布局车联网和智能出行领域，推出了具有智能化功能的车型，并开展了与第三方科技公司的合作，提供更加个性化和智能化的交通解决方案。
综上所述，比亚迪在转型发展方面取得了显著进展。
通过抓住新能源汽车市场机遇、持续进行技术创新、推进全球化战略以及积极布局车联网和智能出行领域，比亚迪成功打造了以电动汽车为核心的综合交通解决方案，为公司的长期发展奠定了坚实基础。
王传福的“高调”转型
在 王传 福看 来 ，在 Ｉ Ｔ领域 ，比亚迪 可 以为 国 际一 流的 手机
电动车的 “ 贵” 曾让 人望而兴 叹。王传福 的介绍 ，这一技 术
品牌 做代 工 ，在工 艺上精 雕细 琢 ， “ 全球７ ０ ％的Ｉ Ｔ 工业在 中国制 增 加 的成本大 约为 ５ Ｏ Ｏ Ｏ 元／ 车 ，相 比电动车 的售价 会有较 大的优
王传 福这样 “ 高调 ”的 公开亮相 ，在媒 体眼 中还为数 不 多，
０ 、Ｆ ３ 为 代表 都一 路 高歌 ，这被 可 以说是 王传福 个人 的一次转 型 ，也 是他所 带领 的 比亚迪 在新年 的 利好 ，比亚迪 旗 下的 车型 以Ｆ
伊始 给媒 体带来 的不 同气息 。
王 传福认 为是 “ 稀里糊 涂地 就成功 了” ，而 此后２ ０ １ ０ 年 比亚迪 的
９ Ｎ ，共销 售汽车 ７ ７ ０ ０ ４ 辆 ，确实下滑较 为明显 ，但第 四季度销 量 展 ，我 们 将正 式 发布 一 项名 为 ‘ 绿混 ’ （ 英 文 名称 ： ‘ Ｇ ｒ ｅ ｅ ｎ
达到１ ５ Ｙ Ｙ 辆 ，超过 前 三季 度 总和 “ 我希 望这 种 向好是 一 直持 Ｈｙ ｂ ｒ ｉ ｄ ’）的混 合动 力技 术 。”王传 福说 ， “ 绿混 ”是深 度 的
造 ，为 何汽车上 不能做 到一流水 平？我认 为行 ！只是暂 时不 行 。
势 ，与同 级别 产品相 比大约 可 以节 省１ 升／ 百 公里 的油 耗 。对于
要发 自内心地 坚信 中国的汽车工 业 ，要 比别人 更优 秀 ，首 先是品 这 一 “ 绿混 ”技 术将 于２ ０ １ ４ 年被 比亚迪旗下 的全系车 型所应 用。 质 。”王传福说 。
Ｌ 技术 出身的 王传福坦 言 ，与媒体打 交道相 比，在实验室 和 步 伐开始 放缓 ，诸 多问题开始 暴露 ，外界的 质疑声不断 。
比亚迪大败局
如果想为比亚迪找出一家合乎其命运曲线的参照公司，天津斯特兰能源科技有限公司无疑是上上之选。
这家诞生于2007年的全球最大磷酸铁锂原料工厂一度是比亚迪股份有限公司的董事局主席兼总裁最为倚重的合作伙伴，其月采购量一度超过200吨。
斯特兰CEO段镇忠甚至比王传福更早意识到这种黑色粉末—动力电池最佳新型正极材料所带来的滚滚财源。
段与王传福一样采取了封闭式系统—为了防止泄密，他如孩子捉迷藏一般依照关键工序将工厂拆分为三部分，三个精心布局的秘密工厂分别安置在方圆1.5公里的范围内，如同等边三角形。
段拒绝了所有人的参观，甚至包括它的最大客户比亚迪，顶峰时期，比亚迪为斯特兰贡献了超过80%的营业额。
段王二人的相似之处还在于失落感—他们共同寄望的电动汽车行业燎原之火趋于暗淡。
2009年，段将工厂设计产能设定为每年2000吨，次年将其扩张至4000吨，他甚至做好了将于当年上市的打算。
但时至今日，这一切均未实现。
年实产仅一千吨，实销则为一半。
“这个行业跟发展预期差距太大了，没有过山车式的增长，比较现实的是保持20%的年增长率。
最大的问题是市场没起来。
”段不无遗憾地对《环球企业家》说。
“从目前来看，现有材料体系不可能支持能量密度、功率密度很高的纯电动车，其商业化目前只是幻想。
”推导出这个幻灭性结论并不难。
段镇忠说，以材料克比容量这一关键性指标为例，磷酸铁锂电池最佳值为170毫安时/克，目前实验室能达到的上限为150毫安时，这一数字大规模工业生产尚难以企及。
据斯特兰的统计，比亚迪采购量在两年内骤降，今年2月，月采购量已从峰值的200吨降至4.5吨。
对于常识性推断和数据，有着浓重工程师风格的王传福似乎看不到。
自1995年以来，王传福率领比亚迪横跨电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展，始终保持对技术细节的痴迷。
在王的办公室里，书架高度几近天花板，多为技术类书籍，不少已被翻烂—奇怪之处正在这里，从2009年开始，这位工程师宽广的视野里，布满盲点。
低成本模式走到尽头
低成本模式走到尽头——比亚迪汽车大裁员2011-9-30到一年的时间进行了三次大调整，而最近的一次大裁员更像是“断臂自救”，加上不断下滑的业绩，只能让外界认为：王传福的比亚迪模式走到了拐点。
2003年开始进入汽车领域的比亚迪汽车，以“黑马"姿态在7年间达到了行业顶峰，但成功“昙花一现"的危机似乎也在快速袭来.业内人士认为，这背后,比亚迪秉承的低成本商业模式，或许是其最根本的危机。
低成本是个啥用低成本带动高速发展，是比亚迪的成功模式之一，这一模式也被王传福复制到了比亚迪汽车。
但比亚迪利用人口红利的方式来发展的优势在慢慢丧失。
据媒体报道,比亚迪半年报透露，今年上半年比亚迪共需支出薪酬47亿元。
作为劳动密集型企业，比亚迪的人力成本也成为民营企业中最高的企业之一。
但是比亚迪上半年实现营收225.44亿元,同比降10。
77％；净利2.75亿元,同比降88.63％。
王传福之前曾在公开场合表示，比亚迪现有1万多名工程师、10万多名工人，今后工程师数量要达到3万以上，工人数量要达到30万～40万.“我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业,很多人都不相信。
但我心里是有底的.我凭什么?凭的就是人。
30万的劳动大军和庞大的工程师队伍，这就是我的资本。
”受益于过去几年中国车市的高速增长,比亚迪汽车的人海战术帮助其在短期内完成销量。
销量突破的背后还有其生产模式的中国特色.汽车企业的生产模式实质就是人和机器的关系，不管是丰田还是福特，主要采用机器自动化，其次才是人工,但是比亚迪改变了这一切，发挥中国特色,利用“馒头”的劳动密集型方式来进行生产制造.这种方式也导致比亚迪汽车除了不生产轮胎等汽车零部件外,几乎生产了所有汽车零部件。
而在产销规模的可持续性方面，国内有专家认为自主品牌的发展瓶颈在60万辆的规模，比亚迪2010年销量为52万辆左右，达到60万辆规模时，自主品牌就很难继续发展。
随着劳动力成本的不断提高，比亚迪汽车的生产方式或许需要做出改变。
从E匕亚迪几近困境看中国汽车转变发展方式的必要性
１ 陈 晓燕 ，迈 夫．跨 国战略 联盟 与 中 ９ 国汽 车 产业 的 国际竞 争 力．云 南 财
的 “ 汽车行业 又遭遇 寒流 袭击 ” ， “ 待 政 府 出 台 政 策 救 助 ” 等 亟 ２ １ 年 ６月 １ ０１ １日，世界银行发布
有关汽车消费的刺激政策也逐渐退 出 （ 这是很 明智 的举措 ） ，汽车市
场减速 。从国家大局和根本利益评
一想法时 ，全国的汽车产销量还不 足 ６０万辆 ，而如今 已超过 １８０ ０ ０
至 ２ １ ，计 划 成 为 中 国 第 一 大 ０ ５年 汽车 企 业 ，至 ２２ ０５年 ，成 为 世 界 第 一 大 汽 车 企 业 ， 车 销 量 达 到 汽
的发展还是应该充满信心 ，当前只 不 过是 遇到 一些 困难而 已 ，采取 必 要的措施完全能够克服 。笔者真正 希望该公司 ，除了要保持企业原来 的创新精神和敢想敢做的大无畏气
万辆 ，产值微不足道 ，仅作为政府 示 范而 在 局部试 点使 用 。以此作 为
了年产销量超百万 、超数百万辆的
宏大 规划 ，至 “ 十二 五 ”末 的产 能超 ４００万辆 。现在 ，国 家一 再 ０ 强调要科学 发展 ，转变发展方式 ，
接受和认同了这一观点 。不过笔者 看来 ，实现 这一 设 想的时 机 已经错 过 ，即已经来不及了。因为提出这
万辆 。在此情况下 ，如果汽车行业
《 全球经济展望》 报告。该报告甚 至以警告的语气提醒中印巴等新
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比亚迪转型之痛：销量利润双双下跌在一轮高歌猛进并初尝挫折滋味以后，调整频率重新出发或许应该成为比亚迪“品牌年”一个新增的课题。
本报记者骆珊珊发自广州积极推进“品牌年”建设的比亚迪正遭受着销量下滑的折磨。
最新销售数据显示，比亚迪10月共销售汽车40578辆，虽较9月的33085辆上升了23%，但同比仍出现了13%的下滑，这也是企业连续第三个月出现同比负值。
而此时，整个行业的平均增速却超过了25%。
尽管如此，比亚迪对最近的销量还是比较满意的。
“与9月相比，10月份的销量出现了23%的增长，而11月份目前来看势头还是比较好的。
”比亚迪汽车公关部经理徐安告诉时代周报记者：“10月份销量的回升并不是靠大幅度降价取得的，比亚迪的价格体系现在比较稳定。
”销量、盈利急跌如果对比2009年的销售数据，不难发现比亚迪的主力车型F3已从月均2万的销量奇迹中走下神坛，自今年4月开始，这个去年大家习以为常的数字，已基本与F3无缘。
这位既能冲量又能保证利润的“台柱”，已无法掩饰进入产品生命周期末端的疲态。
而被视为比亚迪战略车型的G3，则一直在三四千辆之间徘徊。
眼看今年只剩下两个月时间冲刺，比亚迪累计42.68万辆的销售业绩，尚不足全年60万辆目标的75%，王传福内心的焦灼可想而知，而这显然也不是比亚迪股东巴菲特愿意看到的结果。
9月底“股神”到访中国期间，曾多次强调对比亚迪未来的信心和对王传福本人的钦佩，而仿佛是为了回应某些质疑，巴菲特在中国全程乘坐比亚迪的汽车代步。
但巴菲特的鼎力支持并没有迅速将比亚迪从舆论的漩涡中救走，相反，销量的持续下滑已使部分投资者的信念变得脆弱。
“比亚迪利润的大幅下降让投资者感到失望，毕竟其他制造商目前的增势是如此明显，”富昌证券总经理蔺常念认为：“这暗示比亚迪的产品可能出现了问题。
”数据显示，这家企业第三季的净盈利暴跌至1180万元人民币(约合178万美元)，相比之下，去年同期该数字为11.6亿元人民币。
业绩公布的第二天，比亚迪在香港的股价大挫10%，创了近两年来最大的单日跌幅。
看来要在竞争激烈的中国市场保持稳定的增长，并不是一件容易的事情。
进军高端在经历了10万到20万，20万到40万的增长以后，王传福的“跨界”之举得到了肯定，而F3掀起的风暴也让企业充满信心地认为，今年将继续实现翻倍。
的确，作为比亚迪进军汽车业的第一款作品，F3为比亚迪带来了超过50个奖项，还有“(单车月销)万辆俱乐部”的入场券。
自2005年9月上市后第20个月，F3的累计产量就达到了10万辆，而其采取的分站上市方式，成为了汽车营销的又一经典案例。
但在进入市场5年以后，这款以低成本取胜的力作，也在经受着市场残酷的考验。
对于其销量下滑，业内人士甚至推测“F3根本就没卖出这么多给消费者，只是卖给了经销商”。
而近日比亚迪经销商的退网风波又从另一个侧面反映出比亚迪在产品打造上仍不够成熟。
分析师认为，比亚迪针对汽车行业粗放式的增长方式引发了很多问题，也直接导致了比亚迪最近业绩的下滑。
显然，王传福也意识到了这些问题。
从今年下半年开始，比亚迪频频有所动作。
首先是7月份高端车型M6的推出，释放出比亚迪转型的信号。
尽管仍是模仿的作品，但与目前较为畅销的MPV车型如别克GL8、本田奥德赛和丰田普瑞维亚等相比，M6 13.98万-23.98万元定价还是相当吸引人。
而更深层的意义在于，比亚迪正借M6进军利润空间更大的中高级轿车市场，这对于比亚迪走向成熟绝对是大有裨益。
紧随M6的步伐，比亚迪又推出今年的第二款战略车型—首款轿跑车L3，1.8LCVT配置目标直指合资公司产品，北京现代悦动、上海通用新凯越均成为其追赶的对象。
而按照规划，比亚迪还将陆续推出i6、G6、S6，定位在B级车的i6，将是品牌旗下最高端的旗舰车型。
“这5款车型将承担全年17万辆的销量任务”，比亚迪销售公司副总王建钧表示。
而企业制定这个新车战略之时，完全没有想到其再次翻倍的计划将受到打击，更不得不在8月作出将2010年产销目标由80万辆调整至60万辆的决定。
绿色噱头尽管销量有所下降，比亚迪方面表示暂时没有大规模促销的计划，企业仍希望在剩下不多的时间里，继续推进“品牌年”的战略。
徐安认为，完成60万辆的目标现在并不是企业的着眼点，“包装品牌、整合渠道才是我们的重头戏。
”作为在新能源领域走在前面的企业，比亚迪从绿色营销中一直受益匪浅。
而转型的阵痛也无可避免地蔓延到了这块阵地。
与其他自主品牌车企相比，比亚迪在电动车技术方面的优势显而易见，包括F3DM双模电动车、e6纯电动车均是以绿色概念为噱头的新能源产品，更让人意想不到的是，在今年5月，比亚迪正式联手全球汽车巨头戴姆勒奔驰公司组建合资公司，共同在中国本土开发电动车产品。
借助奔驰在全世界的影响力提升品牌含金量，可谓比亚迪品牌年的“神来之笔”。
然而在巨大的宣传效应之下，新能源车究竟能给企业带来多少真正的业绩和利润，现在还没有看出成效，最新数据显示，10月份F3DM和e6的销量分别为42辆和2辆。
业内人士认为，在短期内，这些绿色概念尚无法为比亚迪带来白花花的银子，却能为比亚迪省下不少宣传费用。
巴菲特不也是看中了比亚迪在新能源方面的潜力而入股投资的吗？但要卖出更多的新能源汽车，甚至在销量上能与F3、F0比肩，比亚迪需要的除了政府的支持，还有漫长的等待。
在全球节能减排的号召之下，大小车企都将更多的精力、资金投入到电动车的研发上，如果不保持优势，比亚迪随时有被超越的危险。
“越来越多企业进行电动车的研发对于比亚迪来说是一件好事，这证明未来电动车的市场会越做越大。
”徐安表示。
在11月5日开幕的世界电动车大会上，比亚迪提出了城市公交电动化解决方案，即以纯电动轿车e6代替普通的燃油出租车，纯电动大巴K9代替普通的燃油公交车，“一辆出租车相当于十辆私家车的耗油量。
一辆公交车又相当于30辆私家车的耗油辆和排污量。
如果政府补贴一辆电动出租车，效果相当于补助10辆私家车所带来的社会效益。
补助一辆电动大巴上路运行，也相当于补助30-40辆私家车所带来的社会效果。
”王传福在大会上发言时说道，“中国政府现在最缺的是油，最多的是钱。
我们这个方案完全能够让中国政府实现，也有能力办到。
”看来在下一个7年，比亚迪已经酝酿了一个更为疯狂的想法.与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰，比亚迪已经开始减速。
本周二，比亚迪股份(1211.HK)宣布，前三季度实现营业收入345.02亿元，同比增长30.88%，实现净利润24.33亿元人民币，同比增长4.02%。
值得注意的是，第三季度的净利润为1182万元，同比下降99%。
在比亚迪公布三季度业绩后，其股价迅速下跌10%，此刻，距离股神巴菲特高调造访比亚迪，仅仅一个月时间。
问题不止于此，这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。
它被迫缩减今年销售翻倍的目标，延迟向美国出口汽车的计划，并放弃了被中国政府认定为非法建造的7家工厂。
尽管业绩上遇到一些麻烦，目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。
多年来，比亚迪的快速成长备受同业关注，王传福为汽车行业树立的全新的“颠覆性模式”一直是众多同行研究的热门案例。
“比亚迪在新能源电池方面做得不错。
比亚迪最关键的突破在于，将自己具有优势的电池技术放到汽车上，当然这需要时间。
”民族证券汽车分析师曹鹤评价说。
销售链争端缘何起？比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。
“从比亚迪退网之后，我个人损失了几百万。
”10月27日，一位刚刚退网的经销商告诉记者，“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下，光顾自己挣钱。
”山东是比亚迪的重点市场，现在退网问题比较突出。
“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了，各家店里的库存都很多，仅临沂一地的两家A1网经销店，库存就达到600台左右。
山东地区共有46家A1网经销商，现在正常运营的只剩不到6家。
”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。
这位经销商的店铺筹建于2008年，当时的押金是150万，建店投入包括基础建设费用大概在1000万元左右，经过一年多的运营，成本没有收回，库存量最高时曾达到280辆。
现在该店已停止从比亚迪进货，而现有库存还需要4个月才能消化。
“我们与比亚迪的问题，基本上无法解决，最后很可能选择退网。
由于投入比较大，退网是伤筋动骨的非常规手段。
”这位山东经销商说。
对此，比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示，对汽车企业而言，经销商进出很正常。
但在短时间内受到如此多经销商讨伐，事态的发展显然不容乐观。
“我们已经不相信比亚迪了。
”上述经销商说，“当初签协议时，我们是标准的4S店，比亚迪承诺我们开起来后，他们会关掉当地一家2S店，但后来不但没关，反而被厂家提成了4S店，加剧了同城竞争。
当时的协议还写明，我们有权经销所有车型，后来也没执行。
”比亚迪的经销商自入网时起，就要遵循比亚迪制定的游戏规则。
“按照常规来说，应该是把每个季度的销售任务一起列出来。
但比亚迪只明确当月的任务，返利也是一环套一环，以F3一台车返利1000为例，一个季度的返利就是60万左右，但是我们基本上拿不到。
”上述经销商表示。
分网也是症结所在。
作为中国自主品牌分网销售的倡导者，奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”，分网的目的就是给经销商压力。
在今年5月的比亚迪股东大会上，王传福阐述其渠道策略时，也表达了同样的思想，“让经销商太高兴也不好，还是让他们有压力睡不着觉比较好，这样才有动力卖，当然把他们逼疯了也不行，要有张有弛。
”分网的做法始于大型跨国公司，针对旗下不同品牌进行分网，各品牌都有不同的市场定位，有着不同的档次和个性，显然，这种互不干扰的分网营销是正确的。
然而，比亚迪分网营销却不同，在比亚迪三条网络里，首先所有的车型都是比亚迪的牌子，其次产品同质化严重。
比亚迪曾舞动这三网络形成的绳子将自己荡入高空，成了业界令人羡慕的翘楚，如今这三条绳子已经束缚住比亚迪的手脚，比亚迪汽车的销量已经从去年12月单月6万台的高峰，不断下滑到目前的3万台左右。
上述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发，不考虑经销商”。
“一个地区设一家店的话，那我一个月能卖到200台，存货最多400台，从厂家进货大概300台。
但如果分成A1、A2、A3网，一个网再设两家店，这个库存量一下子就大了，厂家能轻松地获得大笔资金进账，至于卖不卖得出去，就是经销商的事了。
”此外，经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金，店越多，比亚迪从经销商处收的钱就越多。
对于自己经营了一年多的品牌，上述经销商这样评价比亚迪存在的问题，“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想，比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段，没有把重点放在产品质量和研发，放弃了自己的核心竞争力。