HRBP如何发展
HRBP如何发展
HRBP如何发展HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是一种新型的人力资源管理角色，旨在与业务部门密切合作，为组织提供战略性的人力资源支持和解决方案。
HRBP的发展对于组织的人力资源管理至关重要，因此，本文将详细介绍HRBP如何发展，包括角色定位、能力要求以及发展路径等方面。
一、角色定位1. 了解组织战略：HRBP需要深入了解组织的战略目标和业务需求，与高层管理层密切合作，确保人力资源策略与组织战略相一致。
2. 业务理解与支持：HRBP需要全面了解业务部门的运作和需求，与业务部门的管理者建立良好的合作关系，提供人力资源相关的支持和解决方案。
3. 人力资源策略制定：HRBP需要制定并实施与组织战略相一致的人力资源策略，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，为组织提供人力资源管理的指导和支持。
4. 组织变革管理：HRBP需要参与组织的变革管理，包括重组、合并、裁员等，为组织提供人力资源管理的专业意见和支持。
二、能力要求1. 业务洞察力：HRBP需要具备敏锐的业务洞察力，能够准确把握业务部门的需求和挑战，为业务部门提供专业的人力资源支持和解决方案。
2. 战略思维：HRBP需要具备战略思维，能够将人力资源管理与组织战略相结合，为组织提供战略性的人力资源支持和解决方案。
3. 沟通协调能力：HRBP需要具备良好的沟通和协调能力，能够与不同层级的员工建立良好的合作关系，有效解决人力资源管理中的问题和冲突。
4. 人际关系管理：HRBP需要具备良好的人际关系管理能力，能够与业务部门的管理者建立信任和合作关系，为业务部门提供专业的人力资源支持和解决方案。
5. 数据分析能力：HRBP需要具备较强的数据分析能力，能够通过数据分析和人力资源指标评估，为组织提供科学的人力资源决策支持。
三、发展路径1. 学习与积累：HRBP需要通过学习和积累，不断提升自身的人力资源管理知识和技能，包括人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面。
HRBP如何发展
HRBP如何发展HRBP，即人力资源业务火伴，是指在组织中担任人力资源战略规划和执行的角色。
HRBP的发展对于组织的人力资源管理至关重要，因此，本文将详细介绍HRBP如何发展，包括角色定位、技能要求以及发展路径等方面。
一、角色定位1. 了解组织战略：HRBP需要深入了解组织的战略目标和发展方向，以便能够将人力资源策略与组织战略相结合，为组织提供有效的人力资源支持。
2. 与业务部门密切合作：HRBP需要与各业务部门建立良好的合作关系，了解业务需求，提供相应的人力资源解决方案，匡助业务部门实现业务目标。
3. 数据驱动的决策：HRBP需要善于采集、分析和利用人力资源相关的数据，通过数据驱动的决策，为组织提供有针对性的人力资源管理建议。
二、技能要求1. 人力资源管理知识：HRBP需要具备扎实的人力资源管理知识，包括招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面的知识，以便能够为业务部门提供专业的人力资源支持。
2. 沟通与协调能力：HRBP需要具备良好的沟通与协调能力，能够与不同层级的员工进行有效的沟通，并协调各方利益，解决人力资源管理中的问题。
3. 综合分析能力：HRBP需要具备较强的综合分析能力，能够从全局的角度分析问题，找出问题的根本原因，并提出相应的解决方案。
4. 商业意识：HRBP需要具备较强的商业意识，了解组织的商业模式、市场竞争和行业趋势，以便能够将人力资源管理与组织的商业目标相结合。
三、发展路径1. 基础岗位经验：HRBP的发展需要有一定的基础岗位经验，例如人力资源专员、招聘专员等，通过在基础岗位上的工作经验，积累相关的知识和技能。
2. 跨部门经验：HRBP可以通过跨部门的工作经验，了解不同业务部门的运作方式和需求，提升自己的业务理解能力和沟通协调能力。
3. 继续教育与培训：HRBP可以通过参加相关的培训课程、研讨会等，不断学习和更新人力资源管理的知识，提升自己的专业素质。
4. 职业导师指导：HRBP可以寻觅一位经验丰富的职业导师，从导师那里获取指导和建议，匡助自己在职业发展中更好地成长。
HRBP如何发展
HRBP如何发展HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是一种新型的人力资源管理模式。
HRBP的主要职责是将人力资源管理与企业战略目标相结合，为企业提供全方位的人力资源解决方案和支持。
HRBP的发展对于企业的人力资源管理具有重要意义，可以帮助企业实现战略目标、提高员工绩效和满意度，推动组织变革和创新。
1. HRBP的角色与职责HRBP作为企业人力资源管理的重要角色，需要具备以下职责和能力：- 与业务部门密切合作，了解业务需求，提供相应的人力资源解决方案；- 负责人力资源规划和招聘工作，确保企业拥有足够的人力资源来支持业务发展；- 设计和实施绩效管理制度，帮助企业提高员工绩效和激励机制；- 提供员工培训和发展计划，帮助员工提升职业能力和发展潜力；- 管理员工关系，解决员工问题和纠纷，维护良好的工作环境；- 参与组织变革和创新项目，推动企业的发展和竞争力提升。
2. HRBP的发展路径HRBP的发展路径通常可以分为以下几个阶段：- 初级阶段：在这个阶段，HRBP主要负责辅助业务部门完成人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效管理等。
需要掌握基本的人力资源管理知识和技能。
- 中级阶段：在这个阶段，HRBP需要更加深入地了解业务部门的需求，能够提供相应的人力资源解决方案，并参与业务决策。
需要具备较强的业务理解能力和沟通协调能力。
- 高级阶段：在这个阶段，HRBP需要具备战略思维和领导能力，能够与高层管理层合作，参与企业战略规划和组织变革。
需要具备全面的人力资源管理知识和经验。
3. HRBP的核心能力为了成为一名优秀的HRBP，需要具备以下核心能力：- 业务理解能力：了解企业的业务模式、市场竞争和战略目标，能够将人力资源管理与业务需求相结合，提供有针对性的解决方案。
- 分析和决策能力：能够分析人力资源数据和信息，做出合理的决策，为企业提供科学的人力资源管理建议。
HRBP如何发展
HRBP如何发展HRBP（Human Resources Business Partner）作为人力资源业务伙伴，扮演着连接组织和员工之间的重要角色。
他们需要具备丰富的人力资源知识和业务技能，以支持组织的战略目标和员工的个人发展。
本文将详细介绍HRBP的发展路径和必备能力，以及如何提升自身在组织中的影响力。
一、HRBP的发展路径1. 具备全面的人力资源知识：HRBP需要深入了解人力资源管理的各个领域，包括招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等。
通过学习和实践，建立起扎实的人力资源知识体系。
2. 培养专业的业务能力：HRBP需要了解所在行业的商业模式和运营机制，掌握相关业务知识。
通过参与项目和与业务部门密切合作，提升自己的业务能力和洞察力。
3. 建立良好的人际关系：HRBP需要与各级员工建立良好的沟通和合作关系，成为员工信赖的合作伙伴。
同时，与高层管理者建立密切联系，了解组织的战略目标和需求。
4. 拓展国际化视野：随着企业国际化的趋势，HRBP需要具备全球化思维和跨文化沟通能力。
参与国际项目、学习外语、了解不同国家的法律法规和文化差异，提升自己的国际竞争力。
二、HRBP的必备能力1. 战略思维能力：HRBP需要深入了解组织的战略目标和业务需求，将人力资源策略与组织战略相结合，为组织提供战略性的人力资源解决方案。
2. 问题解决能力：HRBP需要具备分析和解决问题的能力，能够识别和解决人力资源管理中的挑战和难题。
通过数据分析和调研，提出有效的解决方案。
3. 组织设计与变革能力：HRBP需要了解组织的结构和流程，能够参与组织设计和变革项目。
通过制定人力资源政策和流程，支持组织的变革和发展。
4. 培训与发展能力：HRBP需要具备培训与发展的专业知识，能够设计和实施员工培训计划和发展路径。
通过评估员工的能力和发展需求，提供个性化的发展方案。
5. 沟通与影响力：HRBP需要具备优秀的沟通和影响力，能够与各级员工和管理者进行有效的沟通和协调。
HRBP如何发展
HRBP如何发展一、引言人力资源业务伙伴（HRBP）是指在组织中负责与业务部门密切合作，提供人力资源解决方案和支持的专业人员。
HRBP的职责是与业务部门合作，了解业务需求，制定并执行人力资源策略，以支持组织的战略目标。
本文将详细介绍HRBP的发展路径和必备技能，以及如何成为一名成功的HRBP。
二、HRBP的发展路径1. 入门级HRBP入门级HRBP通常需要具备基本的人力资源知识和技能，如招聘、员工关系管理和薪酬福利等。
他们通常负责处理日常的人力资源事务，并协助高级HRBP完成特定的项目。
入门级HRBP的发展重点是积累经验和提升基本技能。
2. 中级HRBP中级HRBP需要具备更深入的业务理解和人力资源知识。
他们应该能够与业务部门合作，了解业务需求，并提供相应的人力资源解决方案。
中级HRBP还需要具备较强的沟通和谈判能力，以及解决问题的能力。
他们通常负责制定并执行人力资源策略，以支持组织的战略目标。
3. 高级HRBP高级HRBP是组织中人力资源领域的专家。
他们应该具备深入的业务理解、人力资源知识和战略思维能力。
高级HRBP通常负责制定和执行组织的人力资源战略，以支持组织的长期目标。
他们还需要与高层管理人员合作，为组织提供人力资源咨询和建议。
三、成为一名成功的HRBP的必备技能1. 业务理解能力HRBP需要深入了解业务部门的运作方式和需求，以便为其提供相应的人力资源解决方案。
他们应该能够理解业务战略，并将其与人力资源策略相结合，以支持组织的整体目标。
2. 沟通和谈判能力HRBP需要与各个层级的员工和管理人员进行有效的沟通，并解决各种人力资源问题。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，HRBP 还需要具备谈判技巧，以便在与业务部门合作时达成共识。
3. 分析和解决问题能力HRBP需要能够分析组织和人力资源数据，并提出相应的解决方案。
他们应该能够识别问题，并制定有效的解决方案。
此外，HRBP还需要具备创新思维和适应变化的能力，以应对不断变化的组织环境。
HRBP如何发展
HRBP如何发展HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务火伴，他们在组织中扮演着关键的角色，负责与业务部门密切合作，提供战略性的人力资源支持和解决方案。
HRBP的发展对于组织的成功至关重要，本文将详细介绍HRBP如何发展，包括职责、技能要求、培训和发展机会等方面。
一、HRBP的职责HRBP的职责是与业务部门密切合作，了解业务需求，提供战略性的人力资源支持。
他们负责以下几个方面的工作：1. 与业务部门领导合作，制定并实施人力资源策略，以支持组织的战略目标。
2. 提供招聘和人材管控方面的建议和支持，确保业务部门拥有合适的人材。
3. 监督绩效管理和员工发展计划，确保员工能够实现个人和组织目标的一致性。
4. 解决员工关系问题，提供咨询和支持，确保员工满意度和工作效能的提高。
5. 分析人力资源数据，提供洞察和建议，匡助业务部门做出人力资源决策。
二、HRBP的技能要求为了成功发展为一位优秀的HRBP，以下是一些重要的技能要求：1. 业务洞察力：HRBP需要充分了解业务部门的运作和需求，能够将人力资源策略与业务目标相结合。
2. 沟通能力：HRBP需要与各级员工和业务部门领导进行有效的沟通，包括倾听、表达和解释复杂的人力资源概念。
3. 领导能力：HRBP需要具备领导力，能够影响和推动业务部门的人力资源决策和行动。
4. 分析能力：HRBP需要具备分析数据和问题解决的能力，能够利用数据为业务部门提供洞察和建议。
5. 人际关系管理：HRBP需要处理各种员工关系问题，包括冲突解决和员工投诉等，因此需要具备良好的人际关系管理技巧。
三、HRBP的培训和发展机会为了提升HRBP的能力和职业发展，以下是一些培训和发展机会：1. 培训课程：组织可以提供各种培训课程，包括人力资源管理、业务理解、沟通技巧等方面的培训，以提升HRBP的专业知识和技能。
2. 跨部门轮岗：HRBP可以通过跨部门轮岗来了解不同业务部门的运作和需求，从而更好地与业务部门合作。
HRBP如何发展
HRBP如何发展1. 简介HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是一种与业务部门密切合作的人力资源职位。
HRBP负责与业务部门的领导和员工合作，提供战略性的人力资源支持和建议，以实现组织的目标。
本文将详细探讨HRBP如何发展，包括职业路径、技能要求和发展机会等方面。
2. 职业路径2.1 初级HRBP初级HRBP通常从人力资源专员或助理的职位开始。
他们负责处理日常的人力资源事务，如员工入职离职手续、员工档案管理、薪酬福利等。
初级HRBP需要熟悉人力资源管理的基本原理和流程，并具备良好的沟通和协调能力。
2.2 中级HRBP中级HRBP在初级职位的基础上，需要更深入地了解业务部门的运作和需求。
他们需要与业务部门的领导密切合作，参与制定人力资源战略和计划，并提供相关建议。
中级HRBP需要具备较强的分析和解决问题的能力，能够将人力资源策略与业务目标相结合。
2.3 高级HRBP高级HRBP是HRBP职业路径的最高级别。
他们在组织的战略决策中发挥重要作用，与高层管理层密切合作。
高级HRBP需要全面了解组织的业务和战略目标，并能够提供战略性的人力资源支持和建议。
他们需要具备卓越的领导能力和战略思维，能够在复杂的组织环境中驱动变革和创新。
3. 技能要求3.1 人力资源管理知识HRBP需要具备扎实的人力资源管理知识，包括员工招聘、绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面的知识。
他们需要了解人力资源管理的最佳实践，并能够根据业务需求制定相应的人力资源策略和计划。
3.2 业务理解能力HRBP需要深入了解业务部门的运作和需求，与业务部门的领导和员工建立良好的合作关系。
他们需要了解业务的战略目标和挑战，以便为业务部门提供有针对性的人力资源支持和建议。
3.3 沟通和协调能力HRBP需要具备良好的沟通和协调能力，能够与各个层级的员工进行有效的沟通和合作。
他们需要能够清晰地表达自己的观点和建议，并能够协调各方的利益，达成共识。
HRBP如何发展
HRBP如何发展一、引言HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是一种新的人力资源管理模式。
作为HRBP，需要不仅具备扎实的人力资源知识和技能，还要具备良好的业务理解和沟通能力，以实现与业务部门的紧密合作，为组织的发展和战略目标提供有效的人力资源支持。
本文将从以下几个方面介绍HRBP的发展路径和标准。
二、HRBP的角色定位1. 了解组织战略：HRBP需要深入了解组织的战略目标和业务需求，与业务部门密切合作，提供战略性的人力资源建议和解决方案。
2. 人力资源规划：HRBP需要根据业务部门的需求，进行人力资源规划，包括招聘、培训、绩效管理等，以支持业务部门的发展和目标实现。
3. 组织发展与变革：HRBP需要参与组织的发展和变革，提供人力资源战略和政策的制定和实施，推动组织的变革和创新。
4. 员工关系管理：HRBP需要处理员工关系问题，包括员工投诉、冲突解决等，维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
三、HRBP的发展路径1. 基础知识和技能培养阶段在成为HRBP之前，需要具备扎实的人力资源管理知识和技能。
可以通过参加相关的培训课程、阅读专业书籍和参与实际项目等方式来提升自己的基础知识和技能。
2. 业务理解和沟通能力培养阶段作为HRBP，需要与业务部门密切合作，因此需要具备良好的业务理解和沟通能力。
可以通过参与业务部门的工作、与业务部门的员工进行交流和合作等方式来提升自己的业务理解和沟通能力。
3. 项目管理和解决方案设计阶段HRBP需要具备项目管理和解决方案设计的能力，以实现与业务部门的紧密合作，为组织提供有效的人力资源支持。
可以通过参与项目管理培训、参与实际项目和设计解决方案等方式来提升自己的项目管理和解决方案设计能力。
4. 领导力和战略规划阶段作为HRBP，需要具备一定的领导力和战略规划能力，以实现与业务部门的战略目标和业务需求的对接。
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没有COE和SSC的BP如何发展？
我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。
最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。
但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。
但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。
在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。
有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？
看完题主的描述，我有几个疑问。
一、公司为什么要选择HR三支柱模式？未来HR团队的发展方向是什么？
二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？
三、HRBP需要做些什么，具备什么能力？
四、HRBP团队怎么搭建？
以上这几个问题，我们逐一来看看。
一、我们了解一下什么是HR三支柱模式？
HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。
人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创造价值，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。
HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。
COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)
SSC(Shared Service Centre共享服务中心)
HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)
内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》
二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？
从三支柱模式的由来和设计理念可以看出：
1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。
2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行COE专家中心的权威，根据公司的战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。
如果企业还是处于官本位的阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排），COE很难实现真正的价值。
3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。
SSC共享服务和BP业务合作伙伴工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。
4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。
这些类型的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。
市场化程度高的企业，业务发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调整业务战略。
因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术(COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务变革发展。
三、HRBP需要做些什么，具备什么能力？
BP的职责涵盖OD（组织发展）和OC（组织文化），传承企业核心价值观，推动组织和人才战略的执行。
在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同COE快速做出适配调整的政策、机制和流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。
Eg.华为的HRBP扮演的六个角色是：战略伙伴、解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
项目HRBP的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方案）、员工关系管理。
需要具备的核心能力包括业务导向、HR专业能力、影响力、组织协调能力。
分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。
背景：BP支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。
部门老大的需求是通过人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。
A同学是支撑部门的HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。
可以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。
再用半年度的业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。
潜能从专业精深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。
对于高绩效高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。
对于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。
对于中等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管理工具。
对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业绩完成情况。
通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘有更清晰的候选人画像。
对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持结构的合理性和成长的可持续性。
四、HRBP团队怎么搭建？
最后，回到题主的困惑，没有COE的BP团队该怎么搭建？
三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。
还是举华为的栗子，从2006年开始探索HRBP模式，到完善COE和上线SSC，三支柱成型花了6、7年时间。
如果没有COE和SSC，要考虑的是BP怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型HRBP，仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。
团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP要多深入业务部门，理解业务痛点，提供专业解决方案。
凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？
对于体系不是非常成熟的企业组建BP团队（没有COE和SSC），我的一点点想法如下：
1、明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展的理念及BP 这个角色定位的认可度。
2、BP团队组建。
厘清BP人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指标）、赋能培养计划。
一般互联网、科技类公司一个BP支持100-200人，除了参照人员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。
BP人员背景是HR出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR出身有HR Sense，业务出身自带Business Sense。
最理想的状态是两者结合，各取半。
汇报关系是向专业线（人力资源部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段BP的工作最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等OD和OC的培养计划。
3、COE和SSC借用外力。
邀请企业高管参与COE工作或者资金充足的情况下可外聘专家顾问。
SSC比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。
至于人力资源流程化、信息化平台也有很多SAAS云平台可以支持。